El ori­gen de las ideas

Opi­nión de ex­per­tos:

Cinco Días - Executive Excellence - - Contents - Da­niel H. Pink y Gian­pie­ro Pe­tri­glie­ri.

La apa­ri­ción de la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial pue­de su­po­ner un hi­to muy re­le­van­te en la for­ma en la que se ge­ne­ra el pen­sa­mien­to, pe­ro no creo que nos re­em­pla­ce como pen­sa­do­res de management.

Lo que sí pue­de ha­cer es cam­biar los ro­les

To­dos te­ne­mos ideas, pe­ro ¿nos he­mos pre­gun­ta­do al­gu­na vez de dón­de vie­nen? Uno de los ob­je­ti­vos fun­da­men­ta­les de mu­chos es­tu­dios cien­tí­fi­cos es, pre­ci­sa­men­te, des­cu­brir es­te mis­te­rio: ¿có­mo sur­gen las ideas?

Des­de el pun­to de vis­ta fí­si­co, la crea­ción de las ideas con­sis­te en un com­ple­jo pro­ce­so neu­ro­ló­gi­co que se desa­rro­lla esen­cial­men­te en el he­mis­fe­rio de­re­cho del ce­re­bro, que es el en­car­ga­do de di­ri­gir los pro­ce­sos crea­ti­vos. Sin em­bar­go, es­te pro­ce­di­mien­to es­tá muy in­fluen­cia­do por es­tí­mu­los ex­ter­nos, esa lla­ma­da ins­pi­ra­ción en la que in­ter­vie­nen fac­to­res de­ter­mi­nan­tes como nues­tros sen­ti­dos, el co­no­ci­mien­to pre­vio, las ex­pe­rien­cias y las emo­cio­nes.

En los úl­ti­mos años, la irrup­ción de la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial ha pues­to en cues­tión el es­ce­na­rio es­ta­ble­ci­do en el ám­bi­to del pen­sa­mien­to y la crea­ción de ideas. ¿Se­rá ca­paz de sus­ti­tuir esta nue­va tec­no­lo­gía a la men­te hu­ma­na?

El cien­tí­fi­co Step­hen Haw­king sos­te­nía que los es­fuer­zos por crear má­qui­nas in­te­li­gen­tes re­pre­sen­tan una ame­na­za pa­ra la hu­ma­ni­dad. Sin em­bar­go, Dan Pink y Gian­pie­ro Pe­tri­glie­ri no com­par­ten esta vi­sión. Los re­co­no­ci­dos ex­per­tos (am­bos miem­bros de Thin­kers50) ase­gu­ran que no se sien­ten ame­na­za­dos por la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial, aunque se mues­tran preo­cu­pa­dos por la in­fluen­cia que esta tec­no­lo­gía es­tá ad­qui­rien­do en el ám­bi­to del pen­sa­mien­to y ad­vier­ten de un pe­li­gro que ya es­tá em­pe­zan­do a per­ci­bir­se en­tre al­gu­nos pen­sa­do­res de management:

“tec­no­lo­gi­zar nues­tras al­mas”.

Así lo ex­pu­sie­ron du­ran­te un en­cuen­tro or­ga­ni­za­do por Thin­kers50 en la ciu­dad de Oden­se (Di­na­mar­ca).

EXE­CU­TI­VE EX­CE­LLEN­CE: ¿De dón­de vie­nen las ideas?

DAN PINK: Se tra­ta de una pre­gun­ta epis­te­mo­ló­gi­ca. La epis­te­mo­lo­gía es­tá com­pues­ta por la unión de las pa­la­bras grie­gas ἐπιστήμη epis­tḗ­mē, que sig­ni­fi­ca co­no­ci­mien­to, y el vo­ca­blo λόγος ló­gos, que quie­re de­cir es­tu­dio, y es la ra­ma de la fi­lo­so­fía que es­tu­dia el co­no­ci­mien­to.

La tra­yec­to­ria que ha se­gui­do el pen­sa­mien­to de management en los úl­ti­mos 60 años nos ayu­da a en­ten­der el pro­ce­di­mien­to so­bre el co­no­ci­mien­to de las co­sas. A gran­des ras­gos, po­dría­mos de­cir que es­te re­co­rri­do co­men­zó con el psi­có­lo­go Abraham Mas­lo -fi­ló­so­fo en esen­cia, ya que se de­di­ca­ba a pen­sar y trans­cri­bir sus pen­sa­mien­tos­pa­ra con­ti­nuar con el pe­rio­dis­ta Pe­ter Druc­ker, has­ta lle­gar a Tom Pe­ters. A lo lar­go de to­do es­te tiempo se pue­de ob­ser­var una tra­yec­to­ria cla­ra.

La apa­ri­ción del pro­fe­sor Pe­ters en el ám­bi­to del management su­pu­so un pun­to de in­fle­xión. Al igual que ocu­rre con Bob Wa­ter­man, él adop­ta una po­si­ción ca­si pe­rio­dís­ti­ca a la ho­ra de ex­po­ner sus te­sis. Am­bos co­men­za­ron a tra­ba­jar como con­sul­to­res de ges­tión, y ba­san su co­no­ci­mien­to en ca­sos y ex­pe­rien­cia real.

En los úl­ti­mos 15 años, los ex­per­tos han co­men­za­do a in­tro­du­cir teo­rías cien­tí­fi­cas en sus ideas, apo­yán­do­se es­pe­cial­men­te en aque­llas cien­cias re­la­cio­na­das con las con­duc­tas como la eco­no­mía, la psi­co­lo­gía so­cial o las cien­cias cog­ni­ti­vas. Por lo tan­to, po­de­mos co­men­zar a ima­gi­nar lo que ven­drá en el fu­tu­ro.

La apa­ri­ción de la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial pue­de su­po­ner un hi­to muy re­le­van­te en la for­ma en la que se ge­ne­ra el pen­sa­mien­to, pe­ro no creo que pue­da des­pla­zar­nos como pen­sa­do­res de

management. Lo que sí pue­de ha­cer es cam­biar los ro­les.

Ha­ce 30 años no ha­bía tan­tos pen­sa­do­res tran­si­tan­do los em­ba­rra­dos cam­pos de las re­vis­tas de psi­co­lo­gía so­cial como los que hay hoy, y den­tro de cin­co o 10 años los pen­sa­do­res plan­tea­rán pre­gun­tas real­men­te im­por­tan­tes que se po­drán res­pon­der uti­li­zan­do big da­ta, in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial o ma­chi­ne

lear­ning. Es­to quie­re de­cir que los pen­sa­do­res del mun­do del management se

Las ideas pro­vie­nen del sufrimiento, de lu­ga­res ex­tra­ños y de otras per­so­nas. Siem­pre he pen­sa­do que la ma­yor hue­lla se ge­ne­ra en un lu­gar que due­le; un lu­gar don­de exis­te al­go que no en­tien­des o que te mo­les­ta

van a te­ner que acos­tum­brar a ges­tio­nar nú­me­ros, rea­li­zar test, ex­pe­ri­men­tos y si­mu­la­cio­nes, por­que és­te se­rá el ca­mino ha­cia el co­no­ci­mien­to. GIAN­PIE­RO PE­TRI­GLIE­RI: La pre­gun­ta de dón­de vie­nen las ideas tiene pa­ra mí dos res­pues­tas. Por un la­do, de dón­de vie­nen y, por otro, qué tiene que pa­sar pa­ra que con­si­de­re­mos vá­li­das a es­tas ideas.

La pri­me­ra se pue­de res­pon­der des­de una pers­pec­ti­va clí­ni­ca: pro­vie­nen del sufrimiento, de lu­ga­res ex­tra­ños y de otras per­so­nas. Al­guien como yo que se de­di­ca al mun­do de la do­cen­cia, y que tra­ta a dia­rio con mu­cha gen­te, acu­mu­la gran can­ti­dad de ex­pe­rien­cias que des­pués de­be en­ca­jar a modo de puz­le. Siem­pre he pen­sa­do que la ma­yor hue­lla se ge­ne­ra en un lu­gar que due­le; un lu­gar don­de exis­te al­go que no en­tien­des o que te mo­les­ta. Ese pen­sa­mien­to no pue­de per­ma­ne­cer eter­na­men­te en esa si­tua­ción. Des­de el pun­to de vis­ta aca­dé­mi­co creo que la idea en cues­tión de­be atra­ve­sar un pro­ce­so (da­tos, re­vi­sión, o al­gu­na for­ma de va­li­da­ción) que sin­to­ni­ce con una ex­pe­rien­cia per­so­nal con­si­de­ra­da vá­li­da. Úni­ca­men­te de esta for­ma se po­drá acla­rar el puz­le.

Una de las prin­ci­pa­les di­fi­cul­ta­des a las que me en­fren­to cuan­do es­cri­bo es man­te­ner el equi­li­brio en­tre al­go que es per­so­nal pe­ro que no se re­fie­re a mí. Ob­je­ti­va­men­te, lo más fá­cil se­ría bus­car ideas que se apro­xi­men a mi ex­pe­rien­cia, pe­ro en­ton­ces úni­ca­men­te me re­la­cio­na­ría con per­so­nas muy pa­re­ci­das a mí.

Res­pe­to la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial, pe­ro no es­toy en ab­so­lu­to preo­cu­pa­do por­que esta tec­no­lo­gía pue­da re­em­pla­zar a los pen­sa­do­res del management en un mo­men­to da­do. El ver­da­de­ro pro­ble­ma al que hoy nos en­fren­ta­mos es que hay ya mu­chos pen­sa­do­res de management que pien­san como si fue­ran or­de­na­do­res, y úni­ca­men­te se preo­cu­pan por­que los pro­ce­di­mien­tos sean más pro­duc­ti­vos y efi­cien­tes. Ac­tuan­do así trai­cio­na­mos nues­tra fun­ción como in­te­lec­tua­les. ¿Por qué la lla­ma­mos in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial y no in­te­li­gen­cia “no ba­sa­da en car­bono”? Pues por­que pue­de pre­de­cir, pe­ro pre­de­cir es só­lo la mi­tad de lo que una bue­na in­te­li­gen­cia ha­ce. La otra mi­tad con­sis­te en ima­gi­nar.

Es­toy con­ven­ci­do de que los or­de­na­do­res siem­pre se­rán mejores que las per­so­nas pre­di­cien­do pe­ro, ¿se­rán mejores que no­so­tros a la ho­ra de ima­gi­nar? Lo que sí me pa­re­ce pe­li­gro­so, aun en el ca­so de que edu­que­mos a las má­qui­nas, es que uti­li­za­mos me­tá­fo­ras com­pa­ra­ti­vas en­tre la men­te hu­ma­na y la úl­ti­ma tec­no­lo­gía dis­po­ni­ble.

El na­ci­mien­to de los pri­me­ros or­de­na­do­res tu­vo una im­por­tan­cia vi­tal pa­ra el desa­rro­llo de la psi­co­lo­gía cog­ni­ti­va, por­que se con­vir­tió en una me­tá­fo­ra de có­mo ope­ra­ba el ce­re­bro hu­mano. Re­cien­te­men­te, es­tu­ve en una con­fe­ren­cia que real­men­te me sa­có de mis ca­si­llas. El fun­da­dor de una start-up exal­ta­ba las bon­da­des de to­dos los agen­tes de in­te­li­gen­cia que va­mos a uti­li­zar pa­ra ha­cer de­ter­mi­na­das ta­reas ru­ti­na­rias que no nos gus­ta ha­cer como, por ejem­plo, or­ga­ni­zar reunio­nes o ges­tio­nar nues­tro ca­len­da­rio. En su ex­po­si­ción ase­gu­ra­ba que la gen­te jo­ven no era la más ca­pa­ci­ta­da pa­ra en­tre­nar a los pro­gra­mas de in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial, por­que eran de­ma­sia­do edu­ca­dos. Afir­ma­ba que pa­ra adies­trar a un or­de­na­dor hay que ser di­rec­to y exi­gen­te, y que hay que ol­vi­dar ex­pre­sio­nes ama­bles como ¿se­rías tan ama­ble de ayu­dar­me con es­to?

Lo real­men­te in­tere­san­te se­ría lo que pa­sa­ría si en vez de ser no­so­tros quie­nes so­cia­li­zá­se­mos a las má­qui­nas, fue­sen las má­qui­nas quie­nes se en­car­ga­ran de so­cia­li­zar­nos a no­so­tros. ¿Qué pa­sa­ría si las má­qui­nas fue­ran la for­ma ideal de com­por­ta­mien­to fren­te a la cual rea­li­zá­se­mos las com­pa­ra­cio­nes pa­ra de­ter­mi­nar la ca­li­dad de nues­tro pen­sa­mien­to? Es­to nos lle­va­ría a re­for­zar una ten­den­cia ins­tru­men­tal que es­tá

em­pe­zan­do a in­fluir en el pen­sa­mien­to de management: to­do aque­llo que no te ha­ce más efi­cien­te es inú­til.

Ha­ce re­la­ti­va­men­te po­co, y gra­cias a la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial, dos or­de­na­do­res co­men­za­ron a co­mu­ni­car­se en­tre sí. Apren­die­ron a ha­blar en­tre ellos crean­do un len­gua­je pro­pio que los in­ves­ti­ga­do­res no en­ten­dían. No es­ta­ban ha­cien­do na­da pe­li­gro­so, pe­ro la cor­po­ra­ción de­ci­dió apa­gar­los por­que “no es­ta­ban ha­cien­do na­da útil. Só­lo char­la­ban”. Des­de su ló­gi­ca, te­ner una con­ver­sa­ción es al­go que me­re­ce ser apa­ga­do. Par­tien­do de ese ra­zo­na­mien­to, ¡tendríamos que apa­gar Ita­lia en­te­ra!

En los úl­ti­mos años se han ge­ne­ra­do in­tere­san­tes pre­gun­tas so­bre có­mo

an­tro­po­mor­fi­za­mos la tec­no­lo­gía, pe­ro tam­bién he­mos co­men­za­do a plan­tear­nos có­mo tec­no­lo­gi­za­mos nues­tras al­mas. Es­tas pre­gun­tas son muy re­le­van­tes hoy en día.

Vol­vien­do al ori­gen de las ideas, los te­mas que nos preo­cu­pan na­cen, ge­ne­ral­men­te, de los en­cuen­tros y la in­ter­ac­ción en­tre las per­so­nas. Cuan­do un te­ma nos lla­ma la aten­ción nos da­mos cuen­ta de que, aunque no le pres­tá­ra­mos de­ma­sia­da aten­ción, en la ma­yo­ría de los ca­sos sí te­nía­mos una opi­nión for­ma­da. A par­tir de en­ton­ces, co­men­za­mos a re­fle­xio­nar so­bre él. D.P.: Ten­go la im­pre­sión de que la in­te­li­gen­cia nos es­tá tec­no­lo­gi­zan­do es­pe­cial­men­te en los en­tor­nos aca­dé­mi­cos. Al me­nos, es al­go que es­toy ob­ser­van­do úl­ti­ma­men­te como per­so­na aje­na a ese sector. En es­te sen­ti­do, me lla­ma la aten­ción la es­ca­sa co­mu­ni­ca­ción que exis­te en­tre las di­fe­ren­tes dis­ci­pli­nas. No me sor­pren­de que los eco­no­mis­tas no ha­blen con los psi­có­lo­gos o que no ha­blen con los ex­per­tos en cien­cias cog­ni­ti­vas, sino que los psi­có­lo­gos del desa­rro­llo no ha­blen con los psi­có­lo­gos so­cia­les, ni es­tos con los psi­có­lo­gos de per­so­na­li­dad. La ma­yo­ría de las ideas que emer­gen en­tre quie­nes se de­di­can a pen­sar so­bre management na­cen de las in­ter­sec­cio­nes en­tre di­fe­ren­tes for­mas de pen­sar. La in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial ca­re­ce de se­ren­di­pia (des­cu­brir al­go bueno sin pro­po­nér­se­lo). E.E.: Pa­san­do de epis­te­mo­ló­gi­co a exis­ten­cial, e in­de­pen­dien­te­men­te de dón­de ven­gan las ideas, ¿qué apor­tan los pen­sa­do­res de management? G.P.: Un pen­sa­dor de management es, por en­ci­ma de to­do y en tér­mi­nos muy am­plios, un edu­ca­dor. Ya sea un con­sul­tor, un aca­dé­mi­co, un es­cri­tor de li­bros o un CEO, es una per­so­na ha­cia quien los de­más se vuel­ven pa­ra que res­pon­da a sus pre­gun­tas so­bre te­mas prác­ti­cos, exis­ten­cia­les o cul­tu­ra­les. Es­tas pre­gun­tas tie­nen un es­pec­tro muy am­plio y pue­den abar­car des­de có­mo pue­do ha­cer al­go, has­ta quién pue­do lle­gar a ser o có­mo com­por­tar­me pa­ra ser un buen ciu­da­dano. Los ex­per­tos en es­te ám­bi­to dis­po­ne­mos de imá­ge­nes, ideas, con­cep­tos o, in­clu­so, co­ra­zo­na­das que las per­so­nas tie­nen en cuen­ta a la ho­ra de afron­tar las pre­gun­tas fun­da­men­ta­les de la hu­ma­ni­dad. Es una si­tua­ción muy pa­re­ci­da a la que se da­ba en el pa­sa­do con fi­ló­so­fos, lí­de­res re­li­gio­sos, po­lí­ti­cos, mi­li­ta­res o cual­quier per­so­na que al­can­za­se una pre­emi­nen­cia in­te­lec­tual, y que era re­que­ri­da pa­ra con­se­guir que la gen­te hi­cie­se al­go.

El trabajo de un edu­ca­dor es, esen­cial­men­te, con­tra­rres­tar uno de los prin­ci­pa­les pro­ble­mas de la con­di­ción hu­ma­na: que el po­der des­hu­ma­ni­za. Es­te es uno de los des­cu­bri­mien­tos más só­li­dos de las cien­cias so­cia­les. Cuan­do una per­so­na tiene po­der, se des­hu­ma­ni­za, pier­de el sen­ti­do co­mún, no pien­sa con cla­ri­dad y pier­de la co­ne­xión con los de­más. Así, la prin­ci­pal fun­ción de la edu­ca­ción es ase­gu­rar­se de que la gen­te que os­ten­ta el po­der lo uti­li­za con res­pon­sa­bi­li­dad. Es­to se pue­de ha­cer de dos ma­ne­ras: em­po­de­ran­do y res­trin­gien­do.

Ale­jan­dro Magno y Aris­tó­te­les, el lí­der y el fi­ló­so­fo, son to­do un sím­bo­lo de la re­la­ción en­tre el im­pul­so y el pen­sa­mien­to. El im­pul­so es­ti­mu­la la ac­ción y, en es­te sen­ti­do, es acon­se­ja­ble ca­pa­ci­tar el im­pul­so con ideas. Pe­ro tam­bién lo es res­trin­gir­lo. En la ten­sión en­tre el im­pul­so prác­ti­co y la res­tric­ción cul­tu­ral se en­cuen­tra el li­de­raz­go res­pon­sa­ble. Por eso, gran par­te de nues­tra la­bor como edu­ca­do­res con­sis­te en po­ner cu­rio­si­dad y com­pa­sión en lu­ga­res don­de exis­te pa­ra­noia y tri­ba­lis­mo. Te­ne­mos una gran res­pon­sa­bi­li­dad ha­cia los in­di­vi­duos que educamos, y tam­bién ha­cia las cul­tu­ras don­de ope­ra­mos.

Gran par­te de la des­con­fian­za que exis­te con res­pec­to a los pen­sa­do­res de

management ra­di­ca en que la ma­yo­ría de nues­tras ideas tien­den más ha­cia el em­po­de­ra­mien­to que ha­cia la res­tric­ción. Fre­cuen­te­men­te idea­li­za­mos el im­pul­so, so­bre to­do en la con­cep­tua­li­za­ción del li­de­raz­go como el ejer­ci­cio de in­fluen­cia. Es­to nos lle­va a em­be­lle­cer el egoís­mo. Lla­mar li­de­raz­go a con­se­guir que otras per­so­nas ha­gan lo que uno no ha­bría he­cho es, esen­cial­men­te, su­bli­mar es­té­ti­ca­men­te el egoís­mo.

Es­toy con­ven­ci­do de que los or­de­na­do­res siem­pre se­rán mejores que las per­so­nas pre­di­cien­do pe­ro, ¿se­rán mejores que no­so­tros a la ho­ra de ima­gi­nar?

Hay una ten­den­cia que es­tá em­pe­zan­do a in­fluir en el pen­sa­mien­to de

management:

to­do aque­llo que no te ha­ce más efi­cien­te es inú­til

Nos sor­pren­de­mos de que exis­tan lí­de­res nar­ci­sis­tas y ego­cén­tri­cos pe­ro adi­vi­na de dón­de han ve­ni­do: ¡los he­mos in­ven­ta­do no­so­tros!

In­ves­ti­gar nues­tra re­la­ción con el po­der, cuál es el po­der de nues­tras ideas, có­mo es­tas es­ti­mu­lan y ra­len­ti­zan lo que ha­cen los po­de­res es­ta­ble­ci­dos, es fun­da­men­tal pa­ra res­pon­der a la pre­gun­ta de cuál es la res­pon­sa­bi­li­dad so­cial de los pen­sa­do­res de management.

E.E.: El con­tac­to con las ideas pro­vie­ne, en mu­chas oca­sio­nes, de li­bros que no tie­nen por qué ser de management, pe­ro que nos pro­vo­can, es­ti­mu­lan o re­cuer­dan. ¿Qué lec­tu­ras han in­fluen­cia­do su pen­sa­mien­to re­cien­te­men­te?

D.P.: En el úl­ti­mo tri­mes­tre ha ha­bi­do dos li­bros que me han in­flui­do es­pe­cial­men­te. El pri­me­ro es The Po­wer, de la escritora bri­tá­ni­ca y di­se­ña­do­ra de vi­deo­jue­gos Nao­mi Al­der­man. Esta no­ve­la ga­nó el Bai­leys Wo­men’s

Pri­ze for Fic­tion y es una his­to­ria es­pe­cu­la­ti­va don­de las mu­je­res tie­nen más po­der (fí­si­co) que los hom­bres, por­que han desa­rro­lla­do la ca­pa­ci­dad de con­du­cir elec­tri­ci­dad, como las an­gui­las. La au­to­ra se pre­gun­ta qué pa­sa­ría si las mu­je­res se hi­cie­ran con el con­trol: ¿im­pon­drían una for­ma de go­ber­nar me­nos agre­si­va, más em­pá­ti­ca y sen­si­ble o, por el con­tra­rio, el po­der co­rrom­pe in­de­pen­dien­te­men­te de la com­bi­na­ción cro­mo­só­mi­ca? Es un li­bro fas­ci­nan­te.

Otro tí­tu­lo que me ha lla­ma­do mu­cho la aten­ción es Every­body lies (To­do

el mun­do mien­te), de Step­hens Da­vi­do­witz. El es­cri­tor ase­gu­ra que si pre­gun­ta­mos a la gen­te lo que ha­ce, no nos di­rán la ver­dad, y afir­ma que en los úl­ti­mos años ha sur­gi­do un me­ca­nis­mo que ope­ra como un con­fe­sio­na­rio: el mo­tor de bús­que­da de Goo­gle. Si se ob­ser­va el his­to­rial de bús­que­da en nues­tro or­de­na­dor per­so­nal, apa­re­ce­rán as­pec­tos po­co dig­nos de nues­tras con­duc­tas. Por ejem­plo, en Es­ta­dos Uni­dos se pue­den per­ci­bir in­creí­bles ni­ve­les de ra­cis­mo acom­pa­ña­dos de dis­fun­cio­nes se­xua­les. Es una obra cien­tí­fi­ca y ana­lí­ti­ca que nos abre los ojos an­te las enor­mes po­si­bi­li­da­des que nos ofre­ce, en­tre otras tec­no­lo­gías, el big da­ta. G.P.: En pri­mer lu­gar, aca­bo de re­leer

La ci­vi­li­za­ción y sus des­con­ten­tos, de Sig­mund Freud; es un clá­si­co ex­tre­ma­da­men­te con­tem­po­rá­neo. Des­cri­be una ci­vi­li­za­ción ba­jo el im­pul­so, don­de lo di­fe­ren­te es desea­ble. La ma­yo­ría de las per­so­nas bus­ca en­con­trar­se con lo di­fe­ren­te pa­ra apren­der so­bre sí mis­mos y, al mis­mo tiempo, se en­fren­tan a un tri­ba­lis­mo don­de las di­fe­ren­cias ge­ne­ran re­cha­zo y preo­cu­pa­ción… El li­bro fue es­cri­to en 1929 mien­tras Eu­ro­pa des­cen­día ha­cia el ho­rror de la Se­gun­da Gue­rra Mun­dial, pe­ro en es­tos mo­men­tos con­ti­núa go­zan­do de gran ac­tua­li­dad.

El se­gun­do li­bro es In al­tre pa­ro­le, de Jhum­pa Lahi­ri, es­cri­to en ita­liano. Lahi­ri ga­nó el Pre­mio Pu­lit­zer por su pri­mer li­bro In­ter­pre­ter of Ma­la­dies

(2000). Gra­dua­da en Li­te­ra­tu­ra in­gle­sa por Bar­nard Co­lle­ge, la au­to­ra cur­só va­rias es­pe­cia­li­da­des en la Uni­ver­si­dad de Bos­ton, como es­cri­tu­ra crea­ti­va, li­te­ra­tu­ra com­pa­ra­da o es­tu­dios re­na­cen­tis­tas. Fue pro­fe­so­ra de es­cri­tu­ra crea­ti­va en la Uni­ver­si­dad de Bos­ton, el Rho­de Is­land School of De­sign y la Uni­ver­si­dad de Prin­ce­ton. Tras esta bri­llan­te ca­rre­ra, al­can­zó la ci­ma de la li­te­ra­tu­ra de fic­ción, pe­ro sen­tía que no po­día se­guir sien­do mar­gi­nal, así que de­ci­dió de­jar de es­cri­bir en in­glés, ir­se a Ita­lia y co­men­zar des­de ce­ro a es­cri­bir en ita­liano. Que una no­ve­lis­ta de­je el idio­ma que la ha de­fi­ni­do pa­ra al­can­zar una po­si­ción res­pe­ta­da de mar­gi­na­li­dad -el lu­gar de do­ne vie­nen las gran­des ideas- es al­go muy va­lien­te, al­go a lo que de­be­mos en­fren­tar­nos to­dos los pen­sa­do­res de management an­tes o des­pués; cuan­do nos con­ver­tir­nos en “es­ta­ble­ci­dos” per­de­mos mar­gi­na­li­dad; el re­to es­tá en per­ma­ne­cer en esa po­si­ción de mar­gi­na­li­dad des­de la que na­cen las gran­des ideas, esas que be­ne­fi­cian a to­dos y que ge­ne­ran cam­bios

Cuan­do una per­so­na tiene po­der, se des­hu­ma­ni­za. La prin­ci­pal fun­ción de la edu­ca­ción es ase­gu­rar que la gen­te que os­ten­ta el po­der lo uti­li­za con res­pon­sa­bi­li­dad

Newspapers in Spanish

Newspapers from Spain

© PressReader. All rights reserved.