Es­tra­te­gia e implementación, so­lo triun­fan yen­do de la mano

Opi­nión de ex­per­tos: en­tre­vis­ta

Cinco Días - Executive Excellence - - Contents - con Eric Re­ben­tisch y Vic­tor Tang.

A tra­vés de la alian­za con Brightli­ne, des­de el Con­sor­tium for En­gi­nee­ring Pro­gram Ex­ce­llen­ce del MIT es­pe­ra­mos desa­rro­llar nue­vas ideas so­bre la cien­cia de la es­tra­te­gia y su implementación en las or­ga­ni­za­cio­nes, pa­ra po­der te­ner un im­pac­to más du­ra­de­ro en el tiempo

Brightli­ne Ini­tia­ti­ve es una coa­li­ción mun­dial no co­mer­cial de or­ga­ni­za­cio­nes lí­de­res, de­di­ca­das a ayu­dar a los eje­cu­ti­vos a sal­var la cos­to­sa e im­pro­duc­ti­va bre­cha en­tre el di­se­ño y la con­se­cu­ción de es­tra­te­gias. En­tre esta coa­li­ción, fi­gu­ran in­flu­yen­tes or­ga­ni­za­cio­nes de di­ver­sos ám­bi­tos: em­pre­sa­rial, gu­ber­na­men­tal, so­cial y aca­dé­mi­co. Una de ellas es el pres­ti­gio­so MIT, que ac­tual­men­te cuen­ta con una co­la­bo­ra­ción de in­ves­ti­ga­ción con la Ini­cia­ti­va Brightli­ne.

“Como uni­ver­si­dad de in­ves­ti­ga­ción –ex­pli­ca Eric Re­ben­tisch, in­ves­ti­ga­dor aso­cia­do del MIT e in­ves­ti­ga­dor prin­ci­pal del Con­sor­tium for En­gi­nee­ring Pro­gram Ex­ce­llen­ce de di­cha uni­ver­si­dad–, el MIT va­lo­ra el pa­pel de la cien­cia pa­ra tra­tar de re­sol­ver pro­ble­mas im­por­tan­tes y desafian­tes como la bre­cha en­tre la es­tra­te­gia y la implementación. Du­ran­te años, he observado có­mo sur­gen mu­chas ideas nue­vas y emo­cio­nan­tes so­bre la ges­tión de la es­tra­te­gia, ideas que van y vie­nen. Ca­da una de ellas apor­ta su con­tri­bu­ción, pe­ro me te­mo que no he­mos avan­za­do tan­to en la cien­cia de la es­tra­te­gia como en su prác­ti­ca. Una de las co­sas que es­pe­ra­mos ha­cer a tra­vés de nues­tra ini­cia­ti­va de in­ves­ti­ga­ción es desa­rro­llar nue­vas ideas so­bre la cien­cia de la es­tra­te­gia y su implementación en las or­ga­ni­za­cio­nes, pa­ra que po­da­mos te­ner un im­pac­to más du­ra­de­ro en el tiempo”.

En­tre las prin­ci­pa­les áreas de in­ves­ti­ga­ción de Re­ben­tisch, se en­cuen­tran el desa­rro­llo de pro­duc­tos em­pre­sa­ria­les de al­to ren­di­mien­to, la ges­tión del cam­bio em­pre­sa­rial y las es­tra­te­gias de desa­rro­llo y la ar­qui­tec­tu­ra de sis­te­mas. Edi­tor del li­bro In­te­gra­ting Pro­gram Management and Systems En­gi­nee­ring

(2017, Wi­ley) y au­tor de otras mu­chas pu­bli­ca­cio­nes, Re­ben­tisch ha desem­pe­ña­do un pa­pel cla­ve en el aná­li­sis, las re­co­men­da­cio­nes po­lí­ti­cas y las ini­cia­ti­vas de trans­for­ma­ción den­tro de EE.UU., así como de otros go­bier­nos. Es PhD en Ges­tión de la In­no­va­ción Tec­no­ló­gi­ca por el MIT, más­ter en Com­por­ta­mien­to Or­ga­ni­za­cio­nal por la Uni­ver­si­dad Brig­ham Young y li­cen­cia­do en In­ge­nie­ría Ae­roes­pa­cial por la Uni­ver­si­dad Po­li­téc­ni­ca del Es­ta­do de Ca­li­for­nia. Ade­más, ha im­par­ti­do cur­sos de nivel de gra­do y de edu­ca­ción eje­cu­ti­va so­bre In­ge­nie­ría de Sis­te­mas, Six Sig­ma, Desa­rro­llo de Pro­duc­to Lean, Lean En­ter­pri­se y Mé­to­dos de In­ves­ti­ga­ción.

Por su par­te, Vic­tor Tang es ase­sor del Cen­tro de In­ves­ti­ga­ción de Cien­cias So­cia­les del MIT. El sector ser­vi­cios, la in­ge­nie­ría y la in­no­va­ción son sus prin­ci­pa­les áreas de es­pe­cia­li­za­ción. Fue vi­ce­pre­si­den­te de IBM Chi­na, res­pon­sa­ble de la Es­tra­te­gia Cor­po­ra­ti­va y Desa­rro­llo de Sis­te­mas de la mis­ma com­pa­ñía. Asi­mis­mo, fue se­cre­ta­rio ge­ne­ral del Co­mi­té de Coope­ra­ción Tec­no­ló­gi­ca de Chi­na e IBM, en Bei­jing; ade­más de eje­cu­ti­vo de Tec­no­lo­gía y Re­la­cio­nes con los Clien­tes de IBM pa­ra el Co­mi­té Olím­pi­co In­ter­na­cio­nal, du­ran­te los Jue­gos Olím­pi­cos de In­vierno de Na­gano de 1998.

Ha pu­bli­ca­do va­rios tra­ba­jos de

in­ves­ti­ga­ción y es au­tor de tres li­bros so­bre es­tra­te­gia y ges­tión de la tec­no­lo­gía. Uno de ellos, pu­bli­ca­do por Ox­ford Uni­ver­sity Press, ha si­do tra­du­ci­do al ru­so, chino y co­reano. Su cuar­to li­bro, Exe­cu­ti­ve De­ci­sion Synt­he­sis, se­rá pu­bli­ca­do por Sprin­ger, Hei­del­berg. Tang es li­cen­cia­do en Cien­cias con es­pe­cia­li­dad en In­ge­nie­ría Eléc­tri­ca, gra­do más­ter por Pur­due, más­ter por Co­lum­bia y PhD por el MIT.

Gra­cias a Brightli­ne Ini­tia­ti­ve, con­ver­sa­mos con es­tos dos ex­per­tos so­bre la ges­tión de pro­yec­tos pa­ra co­no­cer los re­tos que hoy en­fren­ta la es­tra­te­gia y su implementación, y có­mo sol­ven­tar­los.

FE­DE­RI­CO FERNÁNDEZ DE SAN­TOS: En el desa­rro­llo de una es­tra­te­gia, se in­vier­ten re­cur­sos, tiempo y ener­gía crea­ti­va, y aunque un ex­ce­len­te di­se­ño de la es­tra­te­gia es esen­cial pa­ra el éxi­to, las or­ga­ni­za­cio­nes de­ben ase­gu­rar­se de te­ner la ca­pa­ci­dad de lle­var a ca­bo la es­tra­te­gia. De lo con­tra­rio, los re­sul­ta­dos no se al­can­zan. Se­gún su ex­pe­rien­cia, ¿so­mos cons­cien­tes de la im­por­tan­cia de ga­ran­ti­zar que la or­ga­ni­za­ción cuen­te con los re­cur­sos ne­ce­sa­rios pa­ra im­ple­men­tar es­tra­te­gias, así como pa­ra po­der di­se­ñar­las?

ERIC RE­BEN­TISCH: Esa es una gran pre­gun­ta, pues abor­da el pro­ble­ma de las com­pe­ten­cias y ca­pa­ci­da­des den­tro de la or­ga­ni­za­ción, así como el de la co­ne­xión en­tre el pro­ce­so de pla­ni­fi­ca­ción y el uso de los re­cur­sos. Mi gru­po de in­ves­ti­ga­ción ha es­ta­do ha­cien­do es­tu­dios de or­ga­ni­za­cio­nes y có­mo es­tas di­se­ñan y eva­lúan sus com­pe­ten­cias y ca­pa­ci­da­des. En es­te mo­men­to, no hay dis­po­ni­bles mu­chos mé­to­dos pa­ra que los ge­ren­tes en­tien­dan sus ca­pa­ci­da­des y com­pe­ten­cias, es­pe­cial­men­te a nivel es­tra­té­gi­co; es­tá me­jor desa­rro­lla­do den­tro del sector in­dus­trial pa­ra la pla­ni­fi­ca­ción y las ope­ra­cio­nes.

Creo que hay una im­por­tan­te ne­ce­si­dad de po­der co­no­cer las ca­pa­ci­da­des, com­pe­ten­cias y re­cur­sos a dis­po­si­ción de los pla­ni­fi­ca­do­res es­tra­té­gi­cos a me­di­da que es­tos desa­rro­llan la es­tra­te­gia.

La evi­den­cia, has­ta aho­ra, nos ha per­mi­ti­do cons­ta­tar que el pro­ce­so de desa­rro­llo de la es­tra­te­gia es­tá sig­ni­fi­ca­ti­va­men­te des­co­nec­ta­do de la reali­dad de las ope­ra­cio­nes en la or­ga­ni­za­ción, y es­to ha he­cho que los ma­los re­sul­ta­dos en la implementación de es­tra­te­gias se re­fle­jen en nu­me­ro­sos es­tu­dios. VIC­TOR TANG: Una de las ra­zo­nes por las que creo que la implementación de la es­tra­te­gia es un ver­da­de­ro desafío es por­que no se ha es­tu­dia­do con la pro­fun­di­dad que me­re­ce, ni se la com­pren­de como de­be­ría. No pa­re­cen exis­tir mé­to­dos, o mo­de­los só­li­dos y cien­tí­fi­ca­men­te fun­da­men­ta­dos, que nos per­mi­tan com­pren­der los prin­ci­pios ba­jo los cua­les de­be­rían funcionar la es­tra­te­gia y la implementación.

El pro­ce­so de desa­rro­llo de la es­tra­te­gia es­tá sig­ni­fi­ca­ti­va­men­te des­co­nec­ta­do de la reali­dad de las ope­ra­cio­nes en la or­ga­ni­za­ción, y es­to ha he­cho que los ma­los re­sul­ta­dos en la implementación de es­tra­te­gias se re­fle­jen en nu­me­ro­sos es­tu­dios

Por ejem­plo, pa­ra di­se­ñar y cons­truir un or­de­na­dor o una bi­ci­cle­ta, los in­ge­nie­ros es­pe­ci­fi­can los re­qui­si­tos; así se vie­ne ha­cien­do des­de ha­ce un par de si­glos. Sa­be­mos có­mo tra­du­cir los re­qui­si­tos de di­se­ño en un ob­je­to fí­si­co.

Sin em­bar­go, la es­tra­te­gia pa­ra la implementación es a la vez una cues­tión téc­ni­ca y so­cial. Es so­cial, por­que son las or­ga­ni­za­cio­nes y las per­so­nas que las com­po­nen quie­nes tie­nen que ha­cer la “tra­duc­ción”. Y es tam­bién una cues­tión téc­ni­ca, da­do que la or­ga­ni­za­ción so­cial tiene que “tra­du­cir” esas ideas téc­ni­cas en ac­ción. Como ana­lo­gía ser­vi­ría “bai­lar un tan­go”. A tu com­pa­ñe­ra de bai­le pue­des pe­dir­le que lo bai­le con­ti­go, pe­ro am­bos sois res­pon­sa­bles de con­se­guir que el re­sul­ta­do sea un be­llo bai­le.

No pue­des de­cir que es­tás di­ri­gien­do un gran tan­go pe­ro que tu com­pa­ñe­ra lo ha­ce mal si­guién­do­te; y ella no pue­de ar­gu­men­tar que sus pa­sos son per­fec­tos, pe­ro que tus ins­truc­cio­nes y li­de­raz­go son te­rri­bles. Los re­sul­ta­dos, la pro­duc­ción “tan­go” es ca­si como un ser­vi­cio. Es una co­pro­duc­ción, un co­de­sa­rro­llo pa­ra con­se­guir el re­sul­ta­do desea­do. Cuan­do uno se cor­ta el pe­lo con­fía en que el pe­lu­que­ro ha­rá un buen trabajo, pe­ro si no de­jas de mo­ver­te, el pe­lu­que­ro no po­drá ha­cer­lo bien; ocu­rre lo mis­mo si no se le di­ce al pe­lu­que­ro có­mo quie­res que te lo cor­te.

La idea res­pec­to de lo que re­pre­sen­ta la es­tra­te­gia pa­ra la implementación es una cues­tión téc­ni­co-so­cial de gran com­ple­ji­dad don­de am­bas par­tes, lo so­cial y lo téc­ni­co, la es­tra­te­gia y la implementación, tie­nen que tra­ba­jar en con­jun­ción, como un pro­ce­so continuo, pa­ra pro­du­cir el re­sul­ta­do desea­do.

F.F.S.: La crea­ción de es­tra­te­gias for­ma par­te de un pro­ce­so or­ques­ta­do –si­guien­do el con­cep­to de tan­go–, en el cual la res­pon­sa­bi­li­dad de quie­nes di­se­ñan y crean no ter­mi­na con el di­se­ño, sino que se ex­tien­de a las di­fe­ren­tes eta­pas de su implementación. ¿Las em­pre­sas tie­nen en cuen­ta que una es­tra­te­gia exi­to­sa ne­ce­si­ta res­pon­sa­bi­li­dad en to­do el pro­ce­so, con una ac­ción proac­ti­va en to­dos los ni­ve­les, pa­ra que las di­fi­cul­ta­des que sur­jan pue­dan re­sol­ver­se? ¿Se per­ca­tan de que la implementación de una es­tra­te­gia, ne­ce­sa­ria­men­te, con­ti­núa en la prác­ti­ca?

V.T.: Tra­ba­jé en el de­par­ta­men­to de Es­tra­te­gia Cor­po­ra­ti­va de IBM como eje­cu­ti­vo, y du­ran­te tres años fui el res­pon­sa­ble del plan es­tra­té­gi­co con el que tra­ba­ja­ba el Con­se­jo de Di­rec­ción pa­ra el se­xe­nio si­guien­te. Con so­lo seis per­so­nas a mi car­go, era evi­den­te­men­te im­po­si­ble que un equi­po co­no­cie­se to­da la es­tra­te­gia de un gi­gan­te que fac­tu­ra­ba 80 bi­llo­nes de USD al año. La pre­gun­ta que en­ton­ces sur­ge es: ¿có­mo un equi­po tan pe­que­ño como el de Vic­tor Tang iba a ha­cer el plan es­tra­té­gi­co de IBM?

Nues­tro mé­to­do de trabajo se ba­sa­ba en que yo tra­ba­ja­ba ac­ti­va­men­te con las seis per­so­nas a mi car­go, y es­tas trabajaban ac­ti­va­men­te con otras 40 per­so­nas que eran los eje­cu­ti­vos de las lí­neas de IBM pa­ra: fa­bri­ca­ción, tec­no­lo­gía, ven­tas, dis­tri­bu­ción, fi­nan­zas y pla­ni­fi­ca­ción. Mu­chos de ellos es­ta­ban ubi­ca­dos en di­fe­ren­tes paí­ses y, de he­cho, fue es­te gru­po de trabajo quien en reali­dad for­mu­ló la es­tra­te­gia que yo te­nía que pro­du­cir.

Lo más im­por­tan­te es la con­sis­ten­te ana­lo­gía mul­ti­ta­rea. Ca­da año te­nía­mos un te­ma pre­do­mi­nan­te en la es­tra­te­gia; un año fue el cre­ci­mien­to de los in­gre­sos, así que el gru­po de es­tra­te­gia de­bía dar res­pues­ta a có­mo pro­du­cir o es­ti­mu­lar un ma­yor cre­ci­mien­to de los in­gre­sos.

Como la ana­lo­gía del bai­le, en un mo­men­to da­do se de­ci­día bai­lar el tan­go, no el pa­so­do­ble. La uni­dad de for­mu­la­ción de la es­tra­te­gia y la uni­dad de implementación de la mis­ma tie­nen que for­mu­lar la es­tra­te­gia con­jun­ta­men­te; de lo con­tra­rio, no ten­dría sen­ti­do. De igual for­ma, si un chef di­ce que hoy va­mos a ha­cer pae­lla y su co­ci­ne­ro es un chino que nun­ca ha vis­to una pae­lla, el chef de­be­rá en­se­ñar­le có­mo se ha­ce. De­sa­for­tu­na­da­men­te, en mu­chas com­pa­ñías sus eje­cu­ti­vos ac­túan como los “car­de­na­les en el Va­ti­cano”. Tras años tra­ba­jan­do como con­sul­tor, cuan­do la or­ga­ni­za­ción se po­ne a di­se­ñar es­tra­te­gias pien­san es­tar en po­se­sión de la ver­dad…, y eso no fun­cio­na. E.R.: He es­ta­do im­pli­ca­do en una se­rie de es­tu­dios e in­ves­ti­ga­cio­nes que han exa­mi­na­do a or­ga­ni­za­cio­nes in­vo­lu­cra­das en ini­cia­ti­vas es­tra­té­gi­cas, di­ri­gi­das prin­ci­pal­men­te ha­cia la ex­ce­len­cia ope­ra­ti­va.

Creo que el ar­gu­men­to que ha­ce Vic­tor es­tá re­la­cio­na­do con el desafío a

Las presiones com­pe­ti­ti­vas y los nue­vos en­fo­ques de ges­tión que en­fa­ti­zan la agi­li­dad ha­cen que hoy las or­ga­ni­za­cio­nes ten­gan que en­fren­tar­se a cam­bios que cues­tio­nan al­gu­nas for­mas bá­si­cas so­bre las ope­ra­cio­nes

La es­tra­te­gia pa­ra la implementación es a la vez una cues­tión téc­ni­ca y so­cial de gran com­ple­ji­dad, don­de am­bas par­tes han de tra­ba­jar con­jun­ta­men­te

Los ge­ren­tes de las uni­da­des de ne­go­cio pue­den es­tar de acuer­do con la es­tra­te­gia que les lle­ga de arri­ba, pe­ro si esta im­pli­ca dis­rup­ción, y po­ten­cial­men­te pue­de afec­tar a sus ob­je­ti­vos, van a en­trar en modo pa­si­vo

En or­ga­ni­za­cio­nes con al­ta efec­ti­vi­dad en la implementación de trans­for­ma­cio­nes es­tra­té­gi­cas, el equi­po eje­cu­ti­vo tiene una es­truc­tu­ra de go­ber­nan­za for­mal e informal más só­li­da

la go­ber­nan­za en las or­ga­ni­za­cio­nes. Pue­den exis­tir or­ga­ni­za­cio­nes con es­truc­tu­ras de go­bierno la­xas, don­de las uni­da­des de ne­go­cios sean en gran par­te au­tó­no­mas, res­pon­sa­bles de sus pro­pias pér­di­das y ga­nan­cias, ad­mi­nis­tran­do con au­to­no­mía sus mer­ca­dos. Pue­de exis­tir una es­tra­te­gia cen­tral pla­ni­fi­ca­da, pe­ro lo más frecuente es que el me­ca­nis­mo pri­ma­rio de coor­di­na­ción pa­ra es­tas re­la­cio­nes a lo lar­go de las fron­te­ras or­ga­ni­za­cio­na­les sea fi­nan­cie­ro. Los ge­ren­tes de las uni­da­des de ne­go­cio tie­nen que re­por­tar y ob­te­ner cier­tos re­sul­ta­dos, y ese es bá­si­ca­men­te el me­ca­nis­mo de go­ber­nan­za. Pue­den es­tar de acuer­do abier­ta­men­te con la es­tra­te­gia que les lle­ga de arri­ba, pe­ro si esa es­tra­te­gia im­pli­ca dis­rup­ción, y po­ten­cial­men­te pue­de afec­tar a sus ob­je­ti­vos, en­ton­ces van a en­trar en modo pa­si­vo, de­di­cán­do­se a lo que sa­ben ha­cer.

Lo que he­mos vis­to en or­ga­ni­za­cio­nes con al­ta efec­ti­vi­dad en la implementación de trans­for­ma­cio­nes es­tra­té­gi­cas es que el equi­po eje­cu­ti­vo no so­lo tiene una es­truc­tu­ra de go­ber­nan­za for­mal e informal más só­li­da, sino tam­bién ob­je­ti­vos que de­ben ha­cer cum­plir a los mejores ge­ren­tes; tam­bién es­tán más in­vo­lu­cra­dos en el lan­za­mien­to de es­tra­te­gias con­si­guien­do que, des­de los al­tos di­rec­ti­vos has­ta las per­so­nas que van a im­ple­men­tar la es­tra­te­gia, es­tén muy com­pro­me­ti­dos. Con es­te ti­po de sis­te­mas se ve con cla­ri­dad el com­pro­mi­so a lo lar­go de to­da la or­ga­ni­za­ción.

Las va­ria­cio­nes en la ges­tión de es­tra­te­gias, como el des­plie­gue de es­tra­te­gia Hos­hin Kan­ri, se rea­li­zan don­de hay una ca­de­na de res­pon­sa­bi­li­dad cla­ra­men­te de­fi­ni­da que va des­de los ob­je­ti­vos de al­to nivel has­ta las ac­cio­nes in­di­vi­dua­les. Exis­te una am­plia ga­ma de mo­de­los pa­ra la implementación de la es­tra­te­gia, pe­ro creo que mu­chas em­pre­sas tie­nen un en­fo­que muy des­cen­tra­li­za­do y, a fal­ta de un fuer­te se­gui­mien­to, las uni­da­des in­di­vi­dua­les de la em­pre­sa se mos­tra­rán rea­cias a rea­li­zar cam­bios.

F.F.S.: El día a día es uno de los gran­des enemi­gos del cam­bio. Se po­dría de­cir que la ges­tión dia­ria exige la má­xi­ma aten­ción de la or­ga­ni­za­ción, pe­ro en el mun­do de los ne­go­cios, la ve­lo­ci­dad y la in­ten­si­dad del cam­bio son im­pa­ra­bles. Como re­sul­ta­do de es­tas reali­da­des

–la ges­tión dia­ria y la ne­ce­si­dad de cam­bio–, se pro­du­cen ten­sio­nes in­ter­nas que a veces di­fi­cul­tan la asig­na­ción de re­cur­sos: hu­ma­nos, tec­no­ló­gi­cos y fi­nan­cie­ros, ne­ce­sa­rios pa­ra el cam­bio. ¿Có­mo han si­do sus ex­pe­rien­cias al asig­nar re­cur­sos y qué op­cio­nes des­ta­ca­rían?

V.T.: Ex­ce­len­te pre­gun­ta, por­que en igual­dad de con­di­cio­nes, las or­ga­ni­za­cio­nes pre­fie­ren no cam­biar. Mi en­fo­que en IBM me fue ex­tre­ma­da­men­te bien. Tra­ba­jan­do con los 40 al­tos eje­cu­ti­vos de la com­pa­ñía, un día les di­je: cuá­les son las va­ria­bles que no po­déis con­tro­lar, y que si tu­vie­sen mu­cha vo­la­ti­li­dad ten­drían un im­por­tan­te im­pac­to en vues­tra es­tra­te­gia. Les pe­dí que me es­pe­ci­fi­ca­ran las cua­tro o cin­co va­ria­bles in­con­tro­la­bles más im­por­tan­tes y me di­je­sen có­mo cam­bia­rían su es­tra­te­gia si esas va­ria­bles cam­bia­ban de di­rec­ción. Des­cu­brí a lo que se en­fren­ta­ban los eje­cu­ti­vos an­te con­di­cio­nes in­con­tro­la­bles, y co­men­cé a com­pren­der la ne­ce­si­dad del cam­bio y a crear pla­nes de con­tin­gen­cia pa­ra ac­tuar con pron­ti­tud an­te esas in­cer­ti­dum­bres.

Las va­ria­cio­nes en la ges­tión de es­tra­te­gias se rea­li­zan don­de hay una ca­de­na de res­pon­sa­bi­li­dad cla­ra­men­te de­fi­ni­da que va des­de los ob­je­ti­vos de al­to nivel has­ta las ac­cio­nes in­di­vi­dua­les

En­ten­der las con­di­cio­nes o las co­sas que no po­de­mos con­tro­lar, y sa­ber que son irre­ver­si­bles, son fac­to­res crí­ti­cos pa­ra la su­per­vi­ven­cia y la es­tra­te­gia de la em­pre­sa

E.R.: Du­ran­te años, uno de los fo­cos de mis in­ves­ti­ga­cio­nes ha si­do el cam­bio en las or­ga­ni­za­cio­nes. Un as­pec­to esen­cial es el en­fo­que de los al­tos eje­cu­ti­vos y su rol en la implementación de es­tra­te­gias.

La es­tra­te­gia de­be­ría im­pli­car “ha­cer más con lo mis­mo”, en cu­yo ca­so la so­lu­ción es bas­tan­te sen­ci­lla, pe­ro si la em­pre­sa es­tá bus­can­do cre­ci­mien­to o es­tá ope­ran­do en un en­torno di­ná­mi­co, pro­ba­ble­men­te ten­ga que ha­cer al­go di­fe­ren­te, y eso es “otro can­tar”.

Con presiones com­pe­ti­ti­vas y nue­vos en­fo­ques de ges­tión que en­fa­ti­zan la agi­li­dad, por ejem­plo, hay una se­rie de cam­bios a los que las or­ga­ni­za­cio­nes se en­fren­tan hoy, y que cues­tio­nan al­gu­nas for­mas bá­si­cas so­bre las ope­ra­cio­nes, la cul­tu­ra o la re­la­ción con las per­so­nas o pro­vee­do­res…, por tan­to, hay mu­cho que ha­cer.

¿Es el rol del CEO o de los CxOs preo­cu­par­se por la implementación de la es­tra­te­gia? Yo di­ría que sí, da­do que el éxi­to o la su­per­vi­ven­cia de su com­pa­ñía de­pen­de de ello. Si es­to es así, ¿cuál es su pa­pel como cam­peo­nes de la de­fen­sa y el li­de­raz­go de es­te ti­po de es­fuer­zos pa­ra la implementación de es­tra­te­gias?

En las or­ga­ni­za­cio­nes más efi­cien­tes que he vis­to a la ho­ra de ges­tio­nar el cam­bio, sus CEOs es­ta­ban ac­ti­va­men­te in­vo­lu­cra­dos li­de­ran­do los cam­bios que se re­que­rían en to­da la com­pa­ñía. Por ejem­plo, en Uni­ted Tech­no­lo­gies su CEO, Geor­ge Da­vid, tu­vo un pa­pel muy ac­ti­vo li­de­ran­do el lan­za­mien­to de su pro­gra­ma de ex­ce­len­cia ope­ra­cio­nal: ACE. Lo hi­zo du­ran­te 15 años y lue­go, su su­ce­sor Louis Chê­ne­vert fue cla­ve en ese pro­ce­so de orien­ta­ción ha­cia la ex­ce­len­cia ope­ra­ti­va, con­ti­nuan­do en la mis­ma lí­nea, en­fa­ti­zán­do­la a tra­vés de to­da la or­ga­ni­za­ción. Es­tos pro­gra­mas re­sul­ta­ron un cam­bio muy efec­ti­vo res­pec­to de dón­de se po­nía el én­fa­sis en la or­ga­ni­za­ción, y tu­vie­ron re­sul­ta­dos operativos muy sig­ni­fi­ca­ti­vos; fi­nal­men­te, es­tas me­jo­ras que se in­tro­du­je­ron su­pe­raron a sus pa­res en el mer­ca­do. Du­ran­te un lar­go pe­río­do de tiempo exis­tió un gran com­pro­mi­so eje­cu­ti­vo en el que par­ti­ci­pa­ron ac­ti­va­men­te ge­ren­tes y eje­cu­ti­vos. To­dos ellos tu­vie­ron un con­jun­to for­ma­li­za­do de pun­tos de dis­cu­sión, don­de ca­da uno ar­gu­men­ta­ba cuál de­be­ría ser su pa­pel, de­fen­dien­do el ti­po de trabajo que, des­de los ob­je­ti­vos es­tra­té­gi­cos, ima­gi­na­ban que la com­pa­ñía de­be­ría es­tar ha­cien­do. Es un ca­so ma­ra­vi­llo­so. Creo que la ma­yo­ría de las em­pre­sas no tie­nen ese nivel de en­fo­que y aten­ción des­de la ci­ma, ni ese nivel de com­pro­mi­so; ahí es don­de ve­mos el pro­ble­ma con la implementación de la es­tra­te­gia.

F.F.S.: Hoy en día, na­ve­gar en el mun­do de los ne­go­cios re­quie­re ra­pi­dez en la ca­pa­ci­dad de adap­tar­se a los cam­bios y las cir­cuns­tan­cias. ¿En qué me­di­da es im­por­tan­te sa­ber qué su­ce­de fue­ra de la em­pre­sa, no so­lo en­tre los clien­tes sino tam­bién en­tre los com­pe­ti­do­res? ¿Có­mo se de­be apli­car esa in­for­ma­ción en la implementación de es­tra­te­gias?

V.T.: Como he co­men­ta­do an­te­rior­men­te, se de­ben iden­ti­fi­car las va­ria­bles y con­di­cio­nes que no se pue­den con­tro­lar. Como sa­be, IBM so­lía ser una im­por­tan­te com­pa­ñía de fa­bri­ca­ción de or­de­na­do­res y… ¿adi­vi­na que pa­só?

En 2008, y por pri­me­ra vez, la Or­ga­ni­za­ción In­ter­na­cio­nal de Trabajo de la ONU de­cla­ró que ha­bía más per­so­nas tra­ba­jan­do en el sector ser­vi­cios que en el sector de la ma­nu­fac­tu­ra y agri­cul-

La es­tra­te­gia y la implementación de­be ser un pro­ce­so re­cí­pro­co y con­ti­nua­do di­ri­gi­do a pro­du­cir los re­sul­ta­dos más con­ve­nien­tes, y no dos pro­ce­sos dis­tin­tos e in­de­pen­dien­tes

tu­ra com­bi­na­dos. En IBM nos dimos cuen­ta de que ya no po­día­mos de­di­car­nos úni­ca­men­te a ha­cer or­de­na­do­res. Nos habíamos con­ver­ti­do tam­bién en una em­pre­sa de ser­vi­cios. En­ten­der las con­di­cio­nes o las co­sas que no po­de­mos con­tro­lar, y sa­ber que son irre­ver­si­bles, son fac­to­res crí­ti­cos pa­ra la su­per­vi­ven­cia y la es­tra­te­gia de la em­pre­sa, y te­ne­mos que reac­cio­nar con ra­pi­dez y de­ci­sión an­te ellos.

F.F.S.: La in­de­ci­sión es uno de los ma­yo­res pe­li­gros en la ac­tua­li­dad. Hoy en día, las cul­tu­ras ba­sa­das en la pa­rá­li­sis de la ges­tión o, como di­cen los fran­ce­ses, en el at­ten­tis­me, no so­lo son ob­so­le­tas, sino que cons­ti­tu­yen un ries­go inacep­ta­ble. La es­tra­te­gia tam­bién con­ti­núa en la prác­ti­ca. ¿Qué tan im­por­tan­te es pa­ra las or­ga­ni­za­cio­nes te­ner una po­lí­ti­ca va­lien­te, una que es­ti­mu­le el em­po­de­ra­mien­to y la to­ma de de­ci­sio­nes? ¿Qué atri­bu­tos de­ben te­ner es­tos pro­ce­sos de to­ma de de­ci­sio­nes?

E.R.: Creo que la pre­gun­ta se res­pon­de a sí mis­ma. Sí, es muy im­por­tan­te te­ner un en­fo­que va­lien­te de la es­tra­te­gia, la to­ma de de­ci­sio­nes y la implementación. Te­ne­mos mu­chos ejem­plos del sector pú­bli­co, no so­lo en Fran­cia, sino tam­bién en Es­ta­dos Uni­dos, y en to­do el mun­do.

In­clu­so en los ca­sos de al­gu­nos mo­vi­mien­tos au­da­ces, exis­te el pe­li­gro de no te­ner una ali­nea­ción cla­ra en­tre los in­tere­sa­dos al acor­dar las de­ci­sio­nes, y la implementación; el re­sul­ta­do es, por ejem­plo, la pa­rá­li­sis en el go­bierno. Tam­bién hay pa­rá­li­sis en las em­pre­sas, ob­via­men­te. La pre­gun­ta que qui­zás de­be­ría­mos ha­cer­nos es có­mo ha­cen las em­pre­sas que to­man de­ci­sio­nes rá­pi­da­men­te y avan­zan con au­da­cia. A me­nu­do ve­mos a per­so­nas con ca­rac­te­rís­ti­cas y ras­gos es­pe­cí­fi­cos que ge­ne­ran es­te ti­po de sis­te­mas. Por lo ge­ne­ral, no quie­ro sus­cri­bir la teo­ría de que hay so­lo unas po­cas per­so­nas que pue­den pro­du­cir bue­nas es­tra­te­gias y bue­nos re­sul­ta­dos or­ga­ni­za­cio­na­les, pe­ro cier­ta­men­te lo ve­mos como una ca­rac­te­rís­ti­ca cla­ve en al­gu­nas or­ga­ni­za­cio­nes.

F.F.S.: La for­ma en que las per­so­nas se re­la­cio­nan y tra­ba­jan jun­tas ha cam­bia­do, e in­clu­so lo ha­rá más en el fu­tu­ro. Las em­pre­sas con una cul­tu­ra abier­ta, don­de la co­mu­ni­ca­ción flu­ye, ¿cuen­tan con ven­ta­ja en la ges­tión de pro­yec­tos?

E.R.: Ha­ce apro­xi­ma­da­men­te un año ter­mi­né un li­bro en el que co­la­bo­ré con va­rios profesionales de la in­dus­tria y el go­bierno. El tí­tu­lo del li­bro, así como la te­má­ti­ca de la in­ves­ti­ga­ción era: In­te­gran­do la ges­tión de pro­yec­tos y la in­ge­nie­ría de

sis­te­mas. La ra­zón por la que cree­mos que es­te es un te­ma muy im­por­tan­te es por­que a nivel mun­dial hay, li­te­ral­men­te, tri­llo­nes de dó­la­res com­pro­me­ti­dos en pro­yec­tos o pro­gra­mas de in­ver­sión, que per­mi­ten a las so­cie­da­des funcionar y cre­cer. Si es­tos son in­efi­cien­tes, aunque so­lo sea en un 10% –una me­dia de efi­cien­cia por cier­to muy bue­na–, ¡ima­gi­nen de qué ci­fras es­ta­mos ha­blan­do!

Des­de una pers­pec­ti­va so­cial, cuan­do se re­tra­san los pro­yec­tos ne­ce­sa­rios pa­ra la ciu­da­da­nía –como los que pro­por­cio­nan el trans­por­te o la in­fra­es­truc­tu­ra–, se de­mo­ran los be­ne­fi­cios a la po­bla­ción. Se es­tán rea­li­zan­do gran­des es­fuer­zos en ám­bi­tos como la crea­ción de una in­fra­es­truc­tu­ra pa­ra la ener­gía lim­pia. Cual­quier de­mo­ra a la ho­ra de po­ner en mar­cha un sis­te­ma ener­gé­ti­co más sos­te­ni­ble ten­drá, li­te­ral­men­te, un im­pac­to real en la hu­ma­ni­dad. Es un te­ma real­men­te im­por­tan­te y lo que en­con­tra­mos en nues­tros

es­tu­dios es que el pro­ject management y las fun­cio­nes téc­ni­cas, que tie­nen que funcionar jun­tas, en mu­chos ca­sos no lo ha­cen con efec­ti­vi­dad.

Lo que sue­le ocu­rrir, por ejem­plo, es que los ob­je­ti­vos que plan­tean des­de la ges­tión no son ni rea­lis­tas ni al­can­za­bles, al ca­re­cer de las pers­pec­ti­vas de los in­ge­nie­ros (o de otras áreas profesionales, se­gún ca­da ca­so).

Las or­ga­ni­za­cio­nes, pro­gra­mas o pro­yec­tos que ob­ser­va­mos como más efi­cien­tes son aque­llas que te­nían las es­truc­tu­ras de co­mu­ni­ca­ción más abier­tas. Tam­bién sis­te­mas téc­ni­cos y de trabajo di­se­ña­dos pa­ra per­mi­tir la co­la­bo­ra­ción efec­ti­va en­tre las per­so­nas. Por ello, esta com­bi­na­ción de es­truc­tu­ras de ges­tión, re­la­cio­nes, cul­tu­ra la­bo­ral, sis­te­mas téc­ni­cos… se unen pa­ra crear jun­tas un en­torno de trabajo más in­te­gra­do, efec­ti­vo y efi­cien­te.

Lo que es­te en­torno crea son pro­gra­mas con mu­chas más pro­ba­bi­li­da­des

de eje­cu­tar­se en tiempo y den­tro del pre­su­pues­to; tam­bién son en­tor­nos más re­cep­ti­vos al cam­bio, por lo que su re­si­lien­cia a cam­bios en el en­torno cre­ce. Ade­más, de­bi­do a que los equi­pos pue­den tra­ba­jar con más efi­ca­cia, son ca­pa­ces de res­pon­der a esos cam­bios con ra­pi­dez, apor­tan­do so­lu­cio­nes nue­vas e im­ple­men­tán­do­las pa­ra avan­zar. Pa­ra las or­ga­ni­za­cio­nes, te­ner es­tas re­la­cio­nes de trabajo abier­tas en to­das las dis­ci­pli­nas, más allá de los lí­mi­tes de la or­ga­ni­za­ción, re­pre­sen­ta be­ne­fi­cios muy sig­ni­fi­ca­ti­vos. V.C.: Con fre­cuen­cia, y de­sa­for­tu­na­da­men­te, la es­tra­te­gia y la implementación se ven como dos pro­ce­sos dis­tin­tos e in­de­pen­dien­tes. Me gus­ta pro­po­ner que pen­se­mos en la es­tra­te­gia y la implementación como una so­la co­sa. Como un tan­go, don­de bai­las con flui­dez y fa­ci­li­dad, como si fue­ses uno so­lo.

Creo que de­be ser un pro­ce­so re­cí­pro­co y con­ti­nua­do di­ri­gi­do a pro­du­cir los re­sul­ta­dos más con­ve­nien­tes. Creo que esta es, pro­ba­ble­men­te, la for­ma más no­ve­do­sa, fres­ca y con más sig­ni­fi­ca­do y sen­ti­do a la ho­ra de pen­sar so­bre la es­tra­te­gia y la implementación. Pa­ra mí, es una so­la co­sa, ¡y no dos!

F.F.S.: ¿Cuá­les son las di­fe­ren­cias glo­ba­les en pro­duc­ti­vi­dad y ges­tión de pro­yec­tos en el sector pú­bli­co? ¿Cuál es su opi­nión, Eric, como ex­per­to en la in­dus­tria de la cons­truc­ción

na­val?

E.R.: Es­ta­dos Uni­dos pro­du­jo una can­ti­dad ré­cord de bar­cos du­ran­te la Se­gun­da Gue­rra Mun­dial, pe­ro nun­ca más ha si­do lí­der mun­dial en es­te ám­bi­to. Hoy, el cos­te por to­ne­la­da de la cons­truc­ción na­val en EE.UU., en la ma­yo­ría de los ca­sos, no es com­pe­ti­ti­vo con el de otras par­tes del mun­do, y hay una se­rie de es­tu­dios so­bre paí­ses de Eu­ro­pa (Fran­cia, Es­pa­ña, Ale­ma­nia ...) y Asia, con paí­ses como Ja­pón, y es­pe­cial­men­te Co­rea y Chi­na, don­de el cos­te es sig­ni­fi­ca­ti­va­men­te in­fe­rior. Mi con­clu­sión es que EE.UU. es un ca­so es­pe­cial. La re­gu­la­ción y la po­lí­ti­ca del go­bierno han pro­te­gi­do la in­dus­tria na­val ha­cien­do que sea hoy me­nos com­pe­ti­ti­va que si las fuer­zas del mer­ca­do hu­bie­ran es­ta­do en jue­go. Pa­ra ser jus­tos, la aten­ción de los sec­to­res in­dus­tria­les y fi­nan­cie­ros pa­só, en los úl­ti­mos años, de la in­dus­tria pe­sa­da a los sec­to­res

high-tech. Ca­da vez hay me­nos in­te­rés e in­ver­sión en la in­dus­tria na­val.

Cuan­do mi­ras a los lí­de­res mun­dia­les en la cons­truc­ción de bar­cos –y es­toy pen­san­do en Co­rea del Sur–, ves una pro­duc­ción a gran es­ca­la. In­vier­ten mu­cho en ca­pi­tal hu­mano, con pro­gra­mas uni­ver­si­ta­rios y pro­gra­mas de ca­pa­ci­ta­ción. Tie­nen po­lí­ti­cas gu­ber­na­men­ta­les que apo­yan la cons­truc­ción na­val mu­cho más que, por ejem­plo, en EE.UU. His­tó­ri­ca­men­te, los paí­ses lí­de­res en la cons­truc­ción na­val han te­ni­do bas­tan­tes po­lí­ti­cas de apo­yo gu­ber­na­men­tal, apli­ca­das de for­ma di­ver­si­fi­ca­da, pe­ro es­pe­cí­fi­ca­men­te pa­ra esa in­dus­tria. Por una se­rie de fac­to­res en los que no en­tra­re­mos, es una in­dus­tria muy com­ple­ja, en un sis­te­ma tam­bién com­ple­jo.

Los Paí­ses Ba­jos son un ejem­plo in­tere­san­te don­de el go­bierno de­jó de apo­yar di­rec­ta­men­te a la in­dus­tria de la cons­truc­ción na­val ha­ce unos 20 años. Ha­bía una di­rec­triz cla­ra: hay que com­pe­tir in­ter­na­cio­nal­men­te si quie­res so­bre­vi­vir, por­que el mer­ca­do do­més­ti­co no po­día cu­brir to­dos los cos­tes y el go­bierno no iba a po­ner la di­fe­ren­cia. Los as­ti­lle­ros con­si­guie­ron com­pe­tir in­ter­na­cio­nal­men­te gra­cias a bue­nos diseños, eco­nó­mi­cos y fá­ci­les de pro­du­cir. La tec­no­lo­gía de sus pro­duc­tos era im­por­tan­te, y es­to les per­mi­tió lle­gar a acuer­dos de li­cen­cia y co­pro­duc­ción, ha­cien­do más fá­cil a otros paí­ses com­prar sus bar­cos. A tra­vés de una com­bi­na­ción de fac­to­res, pu­die­ron man­te­ner una bue­na po­si­ción en los mer­ca­dos glo­ba­les. El go­bierno los apo­yó en cier­ta me­di­da, pe­ro de­jan­do claro que la in­dus­tria te­nía que ser com­pe­ti­ti­va por mé­ri­tos pro­pios. V.T.: Creo que el sector pú­bli­co en paí­ses como Chi­na es in­creí­ble­men­te efi­cien­te. He leí­do que en Ca­li­for­nia se ne­ce­si­ta­ron 15 años pa­ra cons­truir 120 mi­llas de vías de al­ta ve­lo­ci­dad; en el mis­mo tiempo, Chi­na cons­tru­yó 15.000 km. La ra­zón ra­di­ca en que, en su sector pú­bli­co, cuan­do di­cen que van a ha­cer al­go, lo ha­cen. Por eso, las in­efi­cien­cias que crea­mos en el sector pú­bli­co de Es­ta­dos Uni­dos, si bien se ha­cen por mu­chas bue­nas ra­zo­nes, no de­ben de ha­cer­nos ol­vi­dar que son in­efi­cien­cias im­pues­tas y que, a veces, no tie­nen mu­cho sen­ti­do ni son eco­nó­mi­ca­men­te úti­les

Eric Re­ben­tisch

Vic­tor Tang

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