La es­tra­te­gia y su im­ple­men­ta­ción en en­tor­nos de in­cer­ti­dum­bre

Opi­nión de ex­per­tos: en­tre­vis­ta con Jo­sef Oeh­men.

Cinco Días - Executive Excellence - - Editorial -

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Có­mo ha con­se­gui­do Net­flix pa­sar de ser una sim­ple em­pre­sa de al­qui­ler de DVDs a una de las com­pa­ñías de strea­ming on­li­ne más gran­des del mun­do? Gra­cias a sus ideas re­vo­lu­cio­na­rias y a la rup­tu­ra de pa­ra­dig­mas es­ta­ble­ci­dos. O, co­mo di­ría Jo­sef Oeh­men, a tra­vés de la ade­cua­da apli­ca­ción de un sis­te­ma ba­sa­do en la ex­pe­ri­men­ta­ción y la rea­li­za­ción de pro­to­ti­pos. El pro­fe­sor for­ma par­te del equi­po de tra­ba­jo que lle­va a ca­bo en la Tech­ni­cal Uni­ver­sity of Den­mark (DTU), es­tu­dios re­la­cio­na­dos con el desa­rro­llo de es­tra­te­gias en co­la­bo­ra­ción con al­tos eje­cu­ti­vos da­ne­ses. A tra­vés de es­ta in­ves­ti­ga­ción, los ex­per­tos han con­se­gui­do iden­ti­fi­car cua­tro ca­te­go­rías que se pro­du­cen a lo lar­go del pro­ce­so: dos de ellas en­ca­jan con el tra­ba­jo es­tra­té­gi­co, y las otras dos for­ma­rían par­te de en­tor­nos re­la­cio­na­dos con prin­ci­pios de ges­tión ágil, de­sign thin­king y otras téc­ni­cas pró­xi­mas al desa­rro­llo y di­se­ño de pro­duc­tos o áreas de in­no­va­ción en la ges­tión.

Pa­ra Oeh­men es­tas úl­ti­mas son las más in­tere­san­tes, ya que ayu­dan a los di­rec­ti­vos y lí­de­res em­pre­sa­ria­les a to­mar de­ci­sio­nes so­bre asun­tos re­la­cio­na­dos con la tec­no­lo­gía -que ge­ne­ral­men­te des­co­no­cen- y, ade­más, per­mi­ten cuan­ti­fi­car los pre­su­pues­tos pa­ra ha­cer­las reali­dad.

El pro­fe­sor da­nés ha re­ci­bi­do nu­me­ro­sos re­co­no­ci­mien­tos por su tra­ba­jo so­bre la apli­ca­ción de téc­ni­cas de ges­tión de ries­gos y de ges­tión efi­cien­te. En­tre ellos des­ta­ca el Pre­mio Shin­go por su tra­ba­jo en Lean Pro­gram Ma­na­ge­ment (2013), el pre­mio del con­cur­so de in­ves­ti­ga­ción DAU (2012), el pre­mio de co­la­bo­ra­ción INCOSE (2012), y el pre­mio de in­ves­ti­ga­ción del De­par­ta­men­to de Ges­tión, Tec­no­lo­gía y Eco­no­mía en el ETH Zu­rich (2009).

Ade­más de su la­bor do­cen­te, Oeh­men ha si­do co­fun­da­dor del Gru­po de Sis­te­mas de In­ge­nie­ría de la DTU y del Con­sor­cio de Ex­ce­len­cia en Pro­gra­mas de In­ge­nie­ría (CEPE) del MIT, co­pre­si­den­te del Gru­po de Tra­ba­jo de In­ge­nie­ría de Sis­te­mas Lean INCOSE, y fun­da­dor y co­pre­si­den­te del Gru­po de Es­pe­cial in­te­rés de la So­cie­dad de Di­se­ño en Pro­ce­sos y Mé­to­dos de Ges­tión de Ries­gos.

Ac­tual­men­te su tra­ba­jo se cen­tra en el desa­rro­llo y la im­ple­men­ta­ción de téc­ni­cas de ges­tión de ries­gos que mo­di­fi­can el pa­ra­dig­ma en el di­se­ño, la cons­truc­ción y el fun­cio­na­mien­to de los sis­te­mas de in­ge­nie­ría.

FE­DE­RI­CO FER­NÁN­DEZ DE SAN­TOS: Re­sul­ta lla­ma­ti­vo que una uni­ver­si­dad tec­no­ló­gi­ca se in­vo­lu­cre en as­pec­tos co­mo la es­tra­te­gia que, a prio­ri, pa­re­cen te­ner más que ver con las es­cue­las de ne­go­cio. ¿Por qué de­di­can us­ted y su equi­po tan­ta aten­ción al con­cep­to del desa­rro­llo es­tra­té­gi­co? JO­SEF OEH­MEN: En la Tech­ni­cal Uni­ver­sity of Den­mark (DTU) nos preo­cu­pa mu­cho el va­lor que po­de­mos apor­tar a los di­rec­ti­vos y lí­de­res em­pre­sa­ria­les en es­te mun­do ca­da vez más tec­no­ló­gi­co. Mis ex­pe­rien­cias es­tán cen­tra­das en sis­te­mas de in­ge­nie­ría, y creo que más allá de las con­di­cio­nes eco­nó­mi­cas, las ca­pa­ci­da­des tec­no­ló­gi­cas y las res­tric­cio­nes que los nue­vos desa­rro­llos apor­tan al mun­do de los ne­go­cios son ca­da vez más im­por­tan­tes.

Uno de nues­tros ob­je­ti­vos se cen­tra en ayu­dar a los eje­cu­ti­vos a su­pe­rar es­tas di­fi­cul­ta­des me­jo­ran­do la ges­tión de pro­yec­tos y op­ti­mi­zan­do el uso de con­cep­tos co­mo el di­se­ño de for­mas de pen­sar (de­sign thin­king) e in­no­var, jun­to con téc­ni­cas de ges­tión, en par­ti­cu­lar, la ges­tión del ries­go, un cam­po en el que acu­mu­lo gran ex­pe­rien­cia.

La uni­ver­si­dad ha desa­rro­lla­do di­fe­ren­tes es­tu­dios que han con­ta­do con la co­la­bo­ra­ción de 50 al­tos eje­cu­ti­vos da­ne­ses, la ma­yo­ría lí­de­res de em­pre­sas con un al­to com­po­nen­te tec­no­ló­gi­co. A to­dos ellos les plan­tea­mos de for­ma di­rec­ta pre­gun­tas so­bre có­mo eje­cu­tar con éxi­to ini­cia­ti­vas es­tra­té­gi­cas. Los re­sul­ta­dos han si­do bas­tan­te con­cre­tos, y nos han per­mi­ti­do iden­ti­fi­car cua­tro ca­te­go­rías so­bre el desa­rro­llo de es­tra­te­gias. Dos de ellas en­ca­jan en lo que lla­ma­ría­mos tra­ba­jo es­tra­té­gi­co, y las otras dos for­ma­rían par­te de en­tor­nos re­la­cio­na­dos con prin­ci­pios de ges­tión ágil, de­sign thin­king y otras téc­ni­cas pró­xi­mas al desa­rro­llo y di­se­ño de pro­duc­tos o áreas de in­no­va­ción en la ges­tión.

La ma­yo­ría de los di­rec­ti­vos se­ña­lan que el prin­ci­pal ob­je­ti­vo de es­te pro­ce­so es man­te­ner el rit­mo nor­mal del ne­go­cio. Por eso, la pri­me­ra ta­rea con­sis­te en ana­li­zar las me­jo­ras in­cre­men­ta­les, así co­mo el éxi­to con­ti­nua­do del pro­duc­to y la tec­no­lo­gía, con el fin de man­te­ner, y si es po­si­ble me­jo­rar, la po­si­ción de la em­pre­sa en el mer­ca­do.

Uno de nues­tros ob­je­ti­vos se cen­tra en ayu­dar a los di­rec­ti­vos a su­pe­rar di­fi­cul­ta­des me­jo­ran­do la ges­tión de pro­yec­tos y op­ti­mi­zan­do el uso de con­cep­tos co­mo el de­sign thin­king, jun­to con téc­ni­cas de ges­tión

F.F.S.: ¿Có­mo se con­si­gue es­to?

J.O.: Los pro­ce­sos es­tan­da­ri­za­dos se rea­li­zan so­bre la ba­se de mo­de­los ele­men­ta­les don­de los con­cep­tos se pro­yec­tan en di­men­sio­nes su­pe­rio­res, co­mo el gra­do de in­cer­ti­dum­bre y el vo­lu­men de tra­ba­jo ne­ce­sa­rio pa­ra eje­cu­tar con éxi­to las ini­cia­ti­vas es­tra­té­gi­cas. Si co­lo­ca­mos to­do es­to en un cua­dran­te, ten­dría­mos un pri­mer gru­po de­fi­ni­do por una po­si­ción de ba­ja in­cer­ti­dum­bre y un re­du­ci­do ni­vel de per­so­nal.

El se­gun­do gru­po que se ob­ser­va es el que de­no­mi­na­mos ini­cia­ti­vas es­tra­té­gi­cas trans­for­ma­ti­vas. En es­te ni­vel to­da­vía exis­te un cier­to gra­do de in­cer­ti­dum­bre, aun­que ya se sa­be lo que se desea ha­cer. Ejem­plos con­cre­tos de es­te gru­po pue­den ser: có­mo re­du­cir los pro­ce­sos en un 30%; có­mo di­se­ñar la pre­sen­cia de un pro­duc­to en un mer­ca­do nue­vo, o có­mo ex­ter­na­li­zar cier­tas fun­cio­nes.

La in­cer­ti­dum­bre es re­la­ti­va­men­te ba­ja por­que se co­no­ce cuál es el ob­je­ti­vo fi­nal, pe­ro to­da­vía no se sa­be la can­ti­dad de tra­ba­jo que nos va a lle­var. En es­te en­torno to­da­vía se apli­can las téc­ni­cas de ges­tión clá­si­cas y se in­cor­po­ran los sta­kehol­ders ade­cua­dos pa­ra las mis­mas. No exis­te gran com­ple­ji­dad, sal­vo en cues­tio­nes de eje­cu­ción.

Es­tas dos pri­me­ras ca­te­go­rías se de­no­mi­nan “es­tra­te­gias de tra­ba­jo mo­ti­va­das

Los eje­cu­ti­vos es­tán ha­bi­tua­dos a plan­tear es­tra­te­gias ade­cua­das an­te pro­ble­mas con­cre­tos.

Pa­ra ellos es an­gus­tio­so en­con­trar­se en si­tua­cio­nes de in­cer­ti­dum­bre sa­bien­do que es­tán en in­fe­rio­ri­dad de con­di­cio­nes en cuan­to a co­no­ci­mien­to

por su des­tino”, y en ellas los eje­cu­ti­vos se­nior de­fi­nen los ob­je­ti­vos y di­se­ñan un plan pa­ra que to­dos los em­plea­dos se in­vo­lu­cren y tra­ba­jen en él.

Los eje­cu­ti­vos ges­tio­nan los te­mas an­te­rio­res con bas­tan­te fa­ci­li­dad, y las di­fi­cul­ta­des co­mien­zan a apa­re­cer en las dos si­guien­tes ca­te­go­rías, lla­ma­das “tra­ba­jos es­tra­té­gi­cos mo­ti­va­dos por la di­rec­ción”, ya que es­tas se desa­rro­llan en en­tor­nos de al­ta in­cer­ti­dum­bre, de­bi­do al vo­lu­men de tra­ba­jo y al nú­me­ro de per­so­nas que im­pli­can.

Al lle­gar a es­te pun­to, al equi­po di­rec­ti­vo se le plan­tea una si­tua­ción muy in­có­mo­da por­que es cons­cien­te de que tie­ne que ha­cer al­go y mo­vi­li­zar a la or­ga­ni­za­ción, pe­ro es in­ca­paz de ex­pli­car cuál de­be­ría ser el re­sul­ta­do fi­nal.

A la pri­me­ra ca­te­go­ría de tra­ba­jos es­tra­té­gi­cos mo­ti­va­dos por la di­rec­ción la lla­ma­mos “pro­to­ti­pa­do y ex­pe­ri­men­ta­ción”. Si, por ejem­plo, el pro­ce­so se desa­rro­lla en una com­pa­ñía de in­ge­nie­ría es­pe­cia­li­za­da en cons­truc­ción, un sec­tor don­de de­ter­mi­na­das tec­no­lo­gías, co­mo la reali­dad au­men­ta­da, tie­nen una im­por­tan­cia crí­ti­ca, la in­cer­ti­dum­bre de la com­pa­ñía ten­drá que ver con tres as­pec­tos: clien­tes, tec­no­lo­gía y ca­pa­ci­dad pa­ra im­plan­tar ese pro­ce­so.

En re­la­ción con los clien­tes se plan­tea­rán du­das so­bre los be­ne­fi­cios que es­tos ob­ten­drían, cuán­to es­ta­rían dis-

Los es­tu­dios rea­li­za­dos en la uni­ver­si­dad nos han per­mi­ti­do iden­ti­fi­car cua­tro ca­te­go­rías so­bre el desa­rro­llo de es­tra­te­gias. Dos de ellas en­ca­jan en lo que lla­ma­ría­mos tra­ba­jo es­tra­té­gi­co, y las otras dos for­ma­rían par­te de en­tor­nos re­la­cio­na­dos con prin­ci­pios de ges­tión ágil

pues­tos a pa­gar, y có­mo de­be­rían ser los ser­vi­cios. Las in­cer­ti­dum­bres tec­no­ló­gi­cas gi­ra­rían en torno a la ma­du­rez de la tec­no­lo­gía, la in­te­gra­ción de los sis­te­mas o las ca­pa­ci­da­des de los sis­te­mas IT que tie­ne la com­pa­ñía.

En cuan­to a la ca­pa­ci­dad exis­ten­te den­tro de la com­pa­ñía pa­ra desa­rro­llar y co­mer­cia­li­zar es­ta in­no­va­ción, es ob­vio que la em­pre­sa ne­ce­si­ta­ría con­tar con los su­fi­cien­tes re­cur­sos co­mo pa­ra que los in­ge­nie­ros co­men­za­sen a in­ves­ti­gar po­si­bles es­ce­na­rios y plan­tear di­fe­ren­tes bu­si­ness ca­ses has­ta con­se­guir re­du­cir las in­cer­ti­dum­bres que plan­teá­ba­mos con an­te­rio­ri­dad.

Es en es­ta fa­se cuan­do las co­sas co­mien­zan a po­ner­se in­tere­san­tes, ya que los má­xi­mos di­rec­ti­vos se en­cuen­tran en una si­tua­ción de in­fe­rio­ri­dad en cuan­to a co­no­ci­mien­to fren­te a los jó­ve­nes vein­tea­ñe­ros, por­que es­tos sa­ben más del fu­tu­ro del ne­go­cio y del po­ten­cial im­pac­to que va a te­ner la tec­no­lo­gía so­bre él, así co­mo so­bre los de­seos del clien­te.

La can­ti­dad de re­cur­sos la­bo­ra­les en es­ta fa­se de star­tup in­ter­na, ge­ne­ral­men­te rea­li­za­da por per­so­nas muy apa­sio­na­das, es re­la­ti­va­men­te ba­ja. La ma­yor par­te del im­pac­to se pro­du­ce en la cuar­ta ca­te­go­ría, pues­to que en ella se en­cau­za la in­no­va­ción dis­rup­ti­va. Es­ta fa­se se ca­rac­te­ri­za por el al­to ni­vel de in­cer­ti­dum­bre, así co­mo por las ele­va­das ne­ce­si­da­des de RR.HH.

F.F.S.: ¿Có­mo reac­cio­nan los di­rec­ti­vos an­te es­ta si­tua­ción?

J.O.: To­dos los eje­cu­ti­vos que par­ti­ci­pa­ron en nues­tro es­tu­dio sa­bían de lo que ha­bla­ban al prin­ci­pio del pro­ce­so, pe­ro a me­di­da que avan­zá­ba­mos y se ge­ne­ra­ba con­fian­za, ape­nas con­se­guían di­si­mu­lar su pá­ni­co.

Era evi­den­te que pa­ra ellos re­sul­ta­ba tre­men­da­men­te com­ple­jo sa­car par­ti­do des­de el ám­bi­to em­pre­sa­rial a in­no­va­cio­nes co­mo la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial, la reali­dad au­men­ta­da o el in­ter­net de las co­sas. Los al­tos eje­cu­ti­vos úni­ca­men­te co­no­cen aque­llo que han leí­do o lo que les han con­ta­do sus con­tac­tos des­de Stan­ford, la DTU o el MIT. ¡Y to­do es­to se pro­du­ce en un en­torno don­de se les ase­gu­ra que más de la mi­tad de sus em­plea­dos van a ser sus­ti­tui­dos por esas tec­no­lo­gías!

Es­ta­mos ha­blan­do de un gran im­pac­to, es­pe­cial­men­te pa­ra di­rec­ti­vos y ad­mi­nis­tra­ti­vos me­dios que tra­ba­jan en en­tor­nos re­la­cio­na­dos con el de di­se­ño o los pro­ce­di­mien­tos le­ga­les. Hoy la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial no es so­lo ca­paz de di­se­ñar un puen­te igual o me­jor que un gru­po de in­ge­nie­ros, sino que, ade­más, lo ha­ce mu­cho mas de­pri­sa. Tam­bién es muy efec­ti­va en otras áreas co­mo la ca­de­na de su­mi­nis­tro, ya que la se­lec­ción de com­pras se pue­de ha­cer más de­pri­sa y de for­ma más eco­nó­mi­ca, y re­du­cir la can­ti­dad de per­so­nal im­pli­ca­do.

En mu­chas oca­sio­nes, los di­rec­ti­vos des­co­no­cen la via­bi­li­dad e in­te­rés que la apli­ca­ción de es­tas tec­no­lo­gías pue­de te­ner en su em­pre­sa, y tam­po­co sa­ben có­mo in­cor­po­rar­las. Es una si­tua­ción pa­re­ci­da a la que te­nía lu­gar en los años 70, cuan­do los de­par­ta­men­tos ad­mi­nis­tra­ti­vos bus­ca­ban la me­jor má­qui­na de es­cri­bir que exis­tía en el mer­ca­do, pe­ro no se les ocu­rría in­cor­po­rar un or­de­na­dor con tra­ta­mien­to de tex­to. Sin em­bar­go, hoy el im­pac­to es muy su­pe­rior.

Los eje­cu­ti­vos se en­cuen­tran hoy an­te una dis­yun­ti­va com­ple­ja, pues no pue­den acer­car­se a sus con­su­mi­do­res o clien­tes y ex­pli­car­les có­mo uti­li­zar es­tas tec­no­lo­gías en su pro­ve­cho, o los be­ne­fi­cios del in­ter­net de las co­sas y la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial.

Pa­ra al­guien ha­bi­tua­do a plan­tear es­tra­te­gias ade­cua­das an­te pro­ble­mas con­cre­tos, en­con­trar­se en si­tua­cio­nes de in­cer­ti­dum­bre que tie­nen que ver con clien­tes, tec­no­lo­gía o po­si­bles ne­ce­si­da­des, sa­bien­do que, ade­más, es­tán en una si­tua­ción de de­bi­li­dad y la dis­rup­ción les pue­de im­pac­tar en cual­quier mo­men­to, es an­gus­tio­so.

F.F.S.: ¿Qué ca­rac­te­rís­ti­cas de­fi­nen a los tra­ba­jos es­tra­té­gi­cos mo­ti­va­dos por la di­rec­ción?

J.O.: Pre­ci­sa­men­te son las fa­ses don­de en­con­tra­mos los re­sul­ta­dos que más pue­den apor­tar a la dis­cu­sión so­bre la es­tra­te­gia y su im­ple­men­ta­ción.

Al ser una uni­ver­si­dad tec­no­ló­gi­ca, los pro­fe­sio­na­les que in­te­gra­mos la DTU nos sen­ti­mos muy có­mo­dos tra­ba­jan­do con es­tos te­mas. Nues­tros equi­pos es­tán ha­bi­tua­dos a ocu­par­se de pro­ce­sos de im­ple­men­ta­ción ágil usan­do de­sign thin­king, run­ning pro­ject de­ve­lop­ment o pro­duct de­sign, y el he­cho de con­tar con ca­pa­ci­dad pa­ra en­fren­tar­nos a pro­yec­tos de in­ge­nie­ría a gran es­ca­la su­po­ne una gran ayu­da.

Ac­tual­men­te nos en­con­tra­mos re­for­mu­lan­do el tra­ba­jo re­la­cio­na­do con la es­tra­te­gia. Que­re­mos pa­sar de los ejer­ci­cios de pre­dic­ción y pla­ni­fi­ca­ción a un ni­vel más es­tra­té­gi­co que nos per­mi­ta co­no­cer cuál es la for­ma más efec­ti­va de re­du­cir esas in­cer­ti­dum­bres tan crí­ti­cas y los ries­gos que las acom­pa­ñan. He­mos lle­ga­do a la con­clu­sión de que la for­ma más efi­cien­te de for­mu­lar es­te pro­ble­ma se­ría plan­tear­nos cuál es la me­jor ma­ne­ra de re­du­cir ma­si­va­men­te el cos­te de apren­di­za­je.

Es­te plan­tea­mien­to abre unas vías com­ple­ta­men­te no­ve­do­sas a la ho­ra de dis­cu­tir la es­tra­te­gia con los má­xi­mos di­rec­ti­vos, por­que les co­lo­ca en una po­si­ción di­fe­ren­te. Aho­ra se en­cuen­tran in­ca­pa­ci­ta­dos pa­ra es­tu­diar las di­fe­ren­tes op­cio­nes y ele­gir aque­llas que per­mi­tan avan­zar en la eje­cu­ción.

Cuan­do en una de las ca­te­go­rías nos en­con­tra­mos con ese en­torno de in­no­va­ción dis­rup­ti­va, nos cen­tra­mos en com­par­ti­men­tar los pro­ble­mas y de­ri­var­los a fa­ses in­fe­rio­res. Lo ha­ce­mos res­pon­dien­do a pre­gun­tas co­mo: ¿có­mo iden­ti­fi­ca­mos las ini­cia­ti­vas es­tra­té­gi­cas? ¿Cuá­les son las re­glas en es­tos en­tor­nos? Si te­ne­mos una al­ta in­cer­ti­dum­bre a ni­vel es­tra­té­gi­co, ¿có­mo ele­gi­mos la me­jor op­ción pa­ra avan­zar? Por­que, ¡es ne­ce­sa­rio avan­zar!

Pa­ra mu­chos di­rec­ti­vos re­sul­ta tre­men­da­men­te com­ple­jo sa­car par­ti­do des­de el ám­bi­to em­pre­sa­rial a in­no­va­cio­nes co­mo la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial, la reali­dad au­men­ta­da o el in­ter­net de las co­sas

F.F.S.: ¿Po­dría po­ner­nos un ejem­plo?

J.O.: He for­ma­do par­te del equi­po que di­se­ñó la es­tra­te­gia de trans­for­ma­ción en BMW. El ob­je­ti­vo era con­ti­nuar sien­do un pro­duc­tor de au­to­mó­vi­les in­de­pen­dien­te y re­la­ti­va­men­te pe­que­ño. Por es­te mo­ti­vo, nos vi­mos obli­ga­dos a re­du­cir los cos­tes de in­ge­nie­ría en el desa­rro­llo de mo­de­los en un 30%. La em­pre­sa ya ha­bía rea­li­za­do in­for­mes com­pa­ra­ti­vos con otros pro­duc­to­res co­mo Daim­ler, Volks­wa­gen, Ford o To­yo­ta, y es­tos po­dían dis­tri­buir los cos­tes de desa­rro­llo en­tre flo­tas ma­yo­res, así que pa­ra se­guir sien­do com­pe­ti­ti­vos ha­bía que re­du­cir los cos­tes de in­ge­nie­ría por vehícu­lo.

Se tra­ta de ob­je­ti­vos muy cla­ros que per­mi­ten a las per­so­nas apor­tar ideas con­cre­tas pa­ra con­se­guir el fin co­mo, por ejem­plo, es­tan­da­ri­zar la for­ma en la cual se ges­tio­nan los vehícu­los vir­tua­les, crear más de­ri­va­dos de una pla­ta­for­ma es­pe­cí­fi­ca, o con­se­guir me­jo­res tech­ni­cal tool­bo­xes. Ade­más, en es­te en­torno los di­rec­ti­vos se sien­ten có­mo­dos. Ima­gi­ne­mos, sin em­bar­go, la reac­ción de es­tos mis­mos eje­cu­ti­vos, con 30 años de ca­rre­ra, cuan­do les pre­gun­tan cuál va a ser el im­pac­to de la IA en su ne­go­cio.

Cuan­do he­mos plan­tea­do es­tos asun­tos a los di­rec­ti­vos, la ma­yo­ría de ellos han re­co­no­ci­do li­te­ral­men­te que no tie­nen ni idea de lo que la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial pue­de ha­cer por ellos. Tam­po­co sa­ben qué es­pe­ran sus clien­tes, cuán­to es­ta­rían dis­pues­tos a pa­gar por es­ta tec­no­lo­gía, ni cuá­les son sus ca­pa­ci­da­des in­ter­nas al res­pec­to. ¡Es un te­ma crí­ti­co! Pe­ro co­mo es­tas per­so­nas si­guen te­nien­do que to­mar de­ci­sio­nes, nos pu­si­mos a bus­car re­glas que les ayu­da­sen a ha­cer­lo.

Lo pri­me­ro que ob­ser­va­mos es que si en vez de ele­gir la me­jor op­ción, es de­cir, aque­lla que tie­ne el ma­yor va­lor ne­to en el pre­sen­te pa­ra ma­xi­mi­zar el be­ne­fi­cio, eli­gié­se­mos el mi­ni­mi­zing re­gret, aque­llo que nos oca­sio­na­se me­nos arre­pen­ti­mien­to, ten­dría­mos me­jo­res re­sul­ta­dos (el tér­mino mi­ni­mi­zing re­gret

pro­ce­de de un cam­po de­no­mi­na­do deep un­cer­tainty and ro­bust de­ci­sion ma­king

-al­ta in­cer­ti­dum­bre y to­ma de de­ci­sio­nes só­li­da-). Es­te plan­tea­mien­to di­ce que, aun­que no po­da­mos cuan­ti­fi­car las ven­ta­jas de lo que va­mos a ha­cer, sí se­ría po­si­ble cal­cu­lar lo que nos pue­de cos­tar. Por ejem­plo, po­dría­mos pre­ver cuán­to nos cos­ta­ría te­ner a un gru­po de per­so­nas tra­ba­jan­do en un pro­yec­to con­cre­to du­ran­te seis me­ses.

Hoy la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial no es so­lo ca­paz de di­se­ñar un puen­te igual o me­jor que un gru­po de in­ge­nie­ros, sino que, ade­más, lo ha­ce mu­cho mas rá­pi­do

De es­ta for­ma, po­de­mos co­men­zar a to­mar de­ci­sio­nes y cuan­ti­fi­car los pre­su­pues­tos pa­ra ha­cer­las reali­dad apli­can­do re­glas heu­rís­ti­cas sen­ci­llas en la to­ma de de­ci­sio­nes, ta­les co­mo: ¿pue­do ima­gi­nar­me un mer­ca­do pa­ra es­te pro­duc­to? ¿Ten­go a em­plea­dos en la or­ga­ni­za­ción a quie­nes les atrai­ga es­te pro­yec­to? ¿Pue­do ha­cer es­to en un de­ter­mi­na­do pe­rio­do de tiem­po? ¿Usar es­tos re­cur­sos me va a afec­tar?

Un ejem­plo ge­né­ri­co de una re­gla sim­ple po­dría ser el de te­ner una ali­men­ta­ción sa­na co­mien­do úni­ca­men­te aque­llos pro­duc­tos que con­su­mían nues­tros abue­los. No es una re­gla per­fec­ta, pe­ro en un ins­tan­te se pue­de to­mar una de­ci­sión, sin ne­ce­si­dad de leer 10 li­bros so­bre die­tas. Las re­glas sen­ci­llas son sis­te­mas de de­ci­sio­nes heu­rís­ti­cos que ayu­dan a los di­rec­ti­vos a de­can­tar­se sin arre­pen­tir­se. En al­gu­nos ca­sos es­te pro­ce­so de mi­ni­mi­zar el arre­pen­ti­mien­to pue­de desa­rro­llar­se uti­li­zan­do pre­su­pues­tos re­du­ci­dos, y tam­bién es po­si­ble nom­brar a un pro­mo­tor in­terno que li­de­re el pro­yec­to en la or­ga­ni­za­ción ge­ne­ran­do be­ne­fi­cio.

Otra re­gla im­por­tan­te es ima­gi­nar que los clien­tes pue­den lle­gar a pa­gar, en un fu­tu­ro, por el pro­duc­to que se es­tá desa­rro­llan­do. Es­ta su­po­si­ción nos ayu­da a di­se­ñar un bu­si­ness ca­se.

En otra lí­nea de in­ves­ti­ga­ción, apli­ca­mos nues­tras he­rra­mien­tas de agi­li­dad y de­sign thin­king a si­tua­cio­nes de gran in­cer­ti­dum­bre con res­pec­to al mer­ca­do o la tec­no­lo­gía pa­ra im­pul­sar un sis­te­ma de ex­pe­ri­men­ta­ción y pro­to­ti­pa­do.

Un ejem­plo es la apli­ca­ción de téc­ni­cas de co-crea­ción. Es­ta téc­ni­ca, muy uti­li­za­da en el desa­rro­llo de pro­duc­tos y en el di­se­ño, se ba­sa en re­unir a los prin­ci­pa­les sta­kehol­ders pa­ra que re­suel­van el pro­ble­ma de for­ma con­jun­ta. Es­te mé­to­do es tre­men­da­men­te efec­ti­vo, por­que to­dos es­tán tra­ba­jan­do en al­go que no pue­den de­fi­nir con pre­ci­sión al prin­ci­pio y, por lo tan­to, par­te de la re­so­lu­ción del pro­ble­ma con­sis­te en al­can­zar un en­ten­di­mien­to co­mún de lo que re­pre­sen­ta ese pro­ble­ma, cuá­les son las op­cio­nes, cuál es tec­no­lo­gía ne­ce­sa­ria, qué ca­pa­ci­dad in­ter­na re­quie­re, etc. Pa­ra ello, he­mos desa­rro­lla­do una gran can­ti­dad de he­rra­mien­tas que per­mi­ten or­ga­ni­zar di­fe­ren­tes se­sio­nes de co-crea­ción. Unas pue­den du­rar me­dia ho­ra y otras pue­den du­rar se­ma­nas. Al ser una uni­ver­si­dad téc­ni­ca, te­ne­mos una gran ca­pa­ci­dad pa­ra fo­ca­li­zar­nos en es­tos as­pec­tos. F.F.S.: ¿Es la ex­pe­ri­men­ta­ción y el pro­to­ti­pa­do un pro­ce­so muy com­ple­jo? J.O.: La uni­ver­si­dad cuen­ta con mu­chos in­ge­nie­ros, y to­dos son muy bue­nos pro­fe­sio­na­les en el ám­bi­to de la ex­pe­ri­men­ta­ción y el pro­to­ti­pa­do, así co­mo en los pro­ce­sos aso­cia­dos a ellos.

En mu­chas oca­sio­nes, los di­rec­ti­vos des­co­no­cen la via­bi­li­dad e in­te­rés que la apli­ca­ción de las nue­vas tec­no­lo­gías pue­de te­ner en su em­pre­sa, y tam­po­co sa­ben có­mo in­cor­po­rar­las

Aho­ra bien, cuan­do con­ver­sa­mos con un al­to di­rec­ti­vo so­bre el ca­mino que de­be to­mar su em­pre­sa, y le ex­pli­ca­mos la ne­ce­si­dad de ex­pe­ri­men­tar y rea­li­zar pro­to­ti­pos, su reac­ción sue­le ser bas­tan­te ne­ga­ti­va. Es un pro­ble­ma cul­tu­ral que hay que su­pe­rar, y un ejem­plo de có­mo ha­cer­lo es el ca­so de Net­flix.

Es­ta em­pre­sa se en­fren­tó en sus ini­cios a Block­bus­ter, un gi­gan­te que fac­tu­ra­ba 8.000 mi­llo­nes de dó­la­res, y lle­va­ba más de 30 años man­te­nien­do con éxi­to su mo­de­lo de ne­go­cio. Sin em­bar­go, Net­flix con­si­guió echar­les del mer­ca­do gra­cias a una agre­si­va es­tra­te­gia ba­sa­da en la ex­pe­ri­men­ta­ción y el pro­to­ti­pa­do del mo­de­lo de ne­go­cio. Se die­ron cuen­ta de que los DVDs eran mu­cho más pe­que­ños que las cin­tas VHS, y que era mu­cho más fá­cil man­dar es­tos dis­cos por co­rreo. Tam­bién es­tu­dia­ron nue­vas fór­mu­las pa­ra me­jo­rar el sis­te­ma de en­víos, y des­cu­brie­ron que co­lo­can­do una in­ter­faz en la red se po­dían de­fi­nir los tí­tu­los que a ca­da clien­te le re­sul­ta­ran más in­tere­san­tes y, des­pués, en­viar su­ge­ren­cias ba­sa­das en el his­tó­ri­co de ca­da al­qui­ler. Es­te mé­to­do tan efi­cien­te per­mi­tía agi­li­zar los en­víos y de­vo­lu­cio­nes, de for­ma que el clien­te re­ci­bía una pe­lí­cu­la al día si­guien­te de ha­ber de­vuel­to la que ha­bía al­qui­la­do. Los clien­tes no de­cían qué pe­lí­cu­la que­rían ver, pe­ro cuan­do pro­ba­ban es­te sis­te­ma ¡les en­can­ta­ba!

Es­te pro­ce­di­mien­to tu­vo tan­to éxi­to que con­si­guió echar a to­dos los com­pe­ti­do­res del mer­ca­do. Des­de en­ton­ces, la em­pre­sa no ha pa­ra­do de ex­pe­ri­men­tar lle­gan­do in­clu­so a des­truir su mo­de­lo de ne­go­cio ori­gi­nal pa­ra re­em­pla­zar­lo por un ser­vi­cio de strea­ming on­li­ne que uti­li­za un al­go­rit­mo si­mi­lar a la in­ter­faz en red pri­mi­ti­va, ya que pro­po­ne nue­vos con­te­ni­dos ba­sán­do­se en los vis­tos an­te­rior­men­te y, ade­más, ge­ne­ra su­ge­ren­cias pa­ra que se pro­duz­can in­ter­na­men­te nue­vos con­te­ni­dos. To­dos co­no­ce­mos la gran can­ti­dad de pe­lí­cu­las y se­ries que es­tán sa­lien­do de la pla­ta­for­ma…

Pe­ro, ade­más, Net­flix apro­ve­cha el feed­back de los usua­rios pa­ra sa­ber qué ti­po de pe­lí­cu­las y se­ries ha de pro­du­cir. Ana­li­za las pre­fe­ren­cias de sus clien­tes y así ge­ne­ra mi­llo­nes de da­tos e in­for­ma­ción re­le­van­te a la ho­ra de pro­du­cir nue­vos con­te­ni­dos. De es­ta for­ma, las se­ries y pe­lí­cu­las de la pla­ta­for­ma sue­len te­ner una gran aco­gi­da en­tre la au­dien­cia, a pe­sar de que es­ta no ha ex­pre­sa­do sus pre­fe­ren­cias de for­ma ex­plí­ci­ta.

Si en vez de ele­gir la me­jor op­ción, es de­cir, aque­lla ca­paz de ma­xi­mi­zar el be­ne­fi­cio, nos de­can­tá­se­mos por aque­llo que nos oca­sio­na­se me­nos arre­pen­ti­mien­to, ten­dría­mos me­jo­res re­sul­ta­dos

To­dos es­tos ejem­plos de­mues­tran que exis­te un gran es­pa­cio de in­cer­ti­dum­bre res­pec­to a lo que quie­re el clien­te, la uti­li­za­ción de la tec­no­lo­gía, y las ca­pa­ci­da­des que ha de te­ner la em­pre­sa. En es­te es­pa­cio, la ex­pe­ri­men­ta­ción y el pro­to­ti­pa­do sue­len ser la res­pues­ta ade­cua­da a las pre­gun­tas plan­tea­das. Es la me­jor for­ma, y tam­bién la más eco­nó­mi­ca, de re­du­cir los cos­tes de apren­di­za­je a los que se en­fren­ta una em­pre­sa.

El pro­ble­ma es que es di­fí­cil ex­pli­car a un di­rec­ti­vo que pa­ra apren­der es ne­ce­sa­rio rea­li­zar una se­rie de ejer­ci­cios de pro­to­ti­pa­do que per­mi­tan a la em­pre­sa desa­rro­llar sus es­tra­te­gias. Ne­ce­si­ta­mos en­se­ñar­les las op­cio­nes, pro­bar­las con­jun­ta­men­te y desa­rro­llar nue­vas fór­mu­las pa­ra que los eje­cu­ti­vos pue­dan desa­rro­llar su tra­ba­jo es­tra­té­gi­co. Es­te tra­ba­jo con­sis­te en ave­ri­guar lo que que­re­mos ha­cer y ha­cer­lo de for­ma con­jun­ta, mien­tras que pa­ra la rea­li­za­ción de pro­to­ti­pos es ne­ce­sa­rio rea­li­zar pre­gun­tas y crear una con­ver­sa­ción al­re­de­dor de to­dos aque­llos te­mas que des­co­no­ce­mos y ne­ce­si­ta­mos co­men­zar a co­no­cer. Lo que no se pue­de ha­cer es apa­ren­tar que se sa­ben las co­sas.

F.F.S.: ¿Qué re­la­ción tie­ne es­te plan­tea­mien­to con los pro­ce­sos ite­ra­ti­vos? J.O.: An­te un ejer­ci­cio con­cre­to, co­mo por ejem­plo la trans­for­ma­ción del sis­te­ma de cos­tes pa­ra con­se­guir una re­duc­ción de 30%, es ne­ce­sa­rio im­plan­tar un ri­gu­ro­so plan que in­clu­ya ob­je­ti­vos muy cla­ros. Es­te plan se va eje­cu­tan­do, ana­li­zan­do y mi­dien­do a me­di­da que se desa­rro­lla, y se ajus­ta cuan­do sea ne­ce­sa­rio.

Es­te sis­te­ma se de­no­mi­na “pro­ce­so de di­se­ño en cas­ca­da”, y des­de el prin­ci­pio cuen­ta con la pre­dic­ción de los re­sul­ta­dos fi­na­les. Es uno de esos sis­te­mas clá­si­cos que de­ri­va de un pen­sa­mien­to de in­ge­nie­ro, don­de se tie­ne un pro­ble­ma com­ple­jo que se va di­vi­dien­do en tro­zos o par­tes más pe­que­ñas por­que los re­qui­si­tos no cam­bian, y de es­ta for­ma pue­den ser eje­cu­ta­dos más fá­cil­men­te.

Ac­tual­men­te nos en­con­tra­mos en un en­torno don­de los re­que­ri­mien­tos mu­tan con­ti­nua­men­te. Cam­bian por­que los des­co­no­ce­mos, pe­ro una pre­dis­po­si­ción men­tal ágil ha­ce que to­do sea mu­cho más sen­ci­llo res­pec­to a la si­tua­ción real de la em­pre­sa, de lo que co­no­ce­mos so­bre el clien­te, qué po­de­mos ha­cer, y qué tec­no­lo­gías po­dría­mos usar. Nos cen­tra­mos úni­ca­men­te en eje­cu­tar aque­llas par­tes de las que es­ta­mos ra­zo­na­ble­men­te se­gu­ros, re­du­cien­do así la in­se­gu­ri­dad de los otros ele­men­tos a tra­vés de la ex­pe­ri­men­ta­ción ite­ra­ti­va, por ejem­plo.

Es­ta­mos con­ven­ci­dos de que con es­te plan­tea­mien­to apor­ta­mos con­cep­tos no­ve­do­sos al pro­ce­so de desa­rro­llo de es­tra­te­gias. El equi­po de la uni­ver­si­dad es real­men­te bueno en ges­tión de ries­gos y pers­pec­ti­vas in­cier­tas, y es­ta ca­pa­ci­dad nos per­mi­te apa­lan­car­nos en es­te co­no­ci­mien­to con el ob­je­ti­vo de apor­tar va­lor al en­torno em­pre­sa­rial

El equi­po de la uni­ver­si­dad es real­men­te bueno en ges­tión de ries­gos y pers­pec­ti­vas in­cier­tas. Es­ta ca­pa­ci­dad nos per­mi­te apa­lan­car­nos en es­te co­no­ci­mien­to con el ob­je­ti­vo de apor­tar va­lor al en­torno em­pre­sa­rial

En un sis­te­ma clá­si­co que de­ri­va de un pen­sa­mien­to de in­ge­nie­ro, un pro­ble­ma com­ple­jo se di­vi­de en par­tes más pe­que­ñas que pue­den ser eje­cu­ta­das más fá­cil­men­te

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