La ges­tión del ta­len­to en la era di­gi­tal

Opi­nión de ex­per­tos: en­tre­vis­ta con Fe­de­ri­co Fló­rez.

Cinco Días - Executive Excellence - - Editorial -

F

ede­ri­co Fló­rez es­tá con­si­de­ra­do co­mo uno de los Chief In­for­ma­tion and In­no­va­tion Of­fi­cer (CIIO) más des­ta­ca­dos a ni­vel in­ter­na­cio­nal. Pre­mio a la In­no­va­ción por la re­vis­ta For­bes, ac­tual­men­te li­de­ra el de­par­ta­men­to de In­for­ma­ción, Tec­no­lo­gía e In­no­va­ción de Fe­rro­vial, don­de ha sen­ta­do la ba­se de la in­no­va­ción es­tra­té­gi­ca pa­ra las cua­tro lí­neas de ne­go­cio de la com­pa­ñía. Su es­tra­te­gia no se ba­sa úni­ca­men­te en la uti­li­za­ción de la me­jor tec­no­lo­gía, sino tam­bién en la im­por­tan­cia de la in­ves­ti­ga­ción, el ta­len­to y la in­ver­sión en una nue­va ge­ne­ra­ción de em­pre­sas: las star­tups.

Tras su par­ti­ci­pa­ción en la oc­ta­va edi­ción del con­gre­so Na­tio­nal Geo­grap­hic- Men­tes Bri­llan­tes, or­ga­ni­za­da por TPI, Fe­de­ri­co Fló­rez ha­bló con Exe­cu­ti­ve Ex­ce­llen­ce so­bre los ries­gos y opor­tu­ni­da­des que su­po­ne la in­no­va­ción di­gi­tal.

In­no­var es un pro­ce­so que crea va­lor en la em­pre­sa, es de­cir: di­ne­ro, ne­go­cio, be­ne­fi­cio o se­gu­ri­dad Lo que di­fe­ren­cia una bue­na es­tra­te­gia di­gi­tal de otra es la ges­tión que se ha­ce del ta­len­to

Fe­de­ri­co Fló­rez: In­no­van­do pa­ra crear va­lor

La in­no­va­ción di­gi­tal se ha con­ver­ti­do en un te­ma re­cu­rren­te y un pi­lar fun­da­men­tal de la ac­tual es­tra­te­gia em­pre­sa­rial, por­que la in­no­va­ción no es una in­ten­ción o un pro­yec­to pun­tual, es un pro­ce­so que crea va­lor en la em­pre­sa, es de­cir: di­ne­ro, ne­go­cio, be­ne­fi­cio o se­gu­ri­dad.

Ac­tual­men­te exis­te una ex­plo­sión tec­no­ló­gi­ca en to­dos los ám­bi­tos. A ni­vel per­so­nal to­dos te­ne­mos un po­ten­te smartp­ho­ne en el bol­si­llo y, a ni­vel em­pre­sa­rial se ha pro­du­ci­do una im­por­tan­te re­vo­lu­ción. Es­te nue­vo en­torno pue­de ge­ne­rar un im­por­tan­te pro­ble­ma si no se apro­ve­chan bien las nue­vas he­rra­mien­tas o no se im­plan­ta bien el pro­ce­so, pe­ro tam­bién pue­de dar lu­gar a im­por­tan­tes opor­tu­ni­da­des.

Ser di­gi­tal es, pa­ra mí, sa­ber apro­ve­char la tec­no­lo­gía en be­ne­fi­cio de la em­pre­sa, y en es­te ám­bi­to se abre un gran aba­ni­co de opor­tu­ni­da­des. El as­pec­to crí­ti­co pa­ra que es­te pro­ce­so ten­ga éxi­to es el as­pec­to hu­mano, por­que lo que di­fe­ren­cia una bue­na es­tra­te­gia di­gi­tal de otra es, pre­ci­sa­men­te, la ges­tión que se ha­ga del ta­len­to.

En Fe­rro­vial he­mos crea­do un pro­ce­so de in­no­va­ción abier­ta en el que par­ti­ci­pan tan­to em­plea­dos in­ter­nos co­mo co­la­bo­ra­do­res ex­ter­nos. Ca­da per­so­na se en­cuen­tra en un si­tio di­fe­ren­te, y los equi­pos tie­nen que tra­ba­jar de for­ma co­la­bo­ra­ti­va y coor­di­na­da. Es­to quie­re de­cir que pa­ra que un pro­yec­to ten­ga éxi­to, ne­ce­si­ta unas con­di­cio­nes que an­tes no se da­ban, y es­te cam­bio úni­ca­men­te lo pue­den rea­li­zar las per­so­nas.

En Es­ta­dos Uni­dos ya exis­ten em­pre­sas que ca­re­cen de or­ga­ni­gra­mas y de je­rar­quía, y que tam­po­co cuen­tan con una se­de fí­si­ca. Ca­da se­ma­na los em­plea­dos ex­po­nen la lis­ta de ta­reas y, a par­tir de ahí, se van for­man­do los pro­yec­tos com­pues­tos por di­fe­ren­tes equi­pos. Tra­ba­jar de es­ta for­ma re­quie­re una de­ter­mi­na­da ges­tión em­pre­sa­rial pe­ro, so­bre to­do, ne­ce­si­ta con­tar con em­plea­dos fle­xi­bles, di­ná­mi­cos, mo­ti­va­dos, y que quie­ran apor­tar.

Apues­ta por el ta­len­to

Fe­rro­vial ha di­se­ña­do un pro­gra­ma de men­tes bri­llan­tes al que he­mos de­di­ca­do mu­cho tiem­po y es­fuer­zo. Uno de los prin­ci­pa­les ob­je­ti­vos de es­ta es­tra­te­gia es que los par­ti­ci­pan­tes apren­dan a des­pe­na­li­zar el fa­llo, por­que el fra­ca­so en Es­pa­ña se to­le­ra muy mal. De ca­da 100 pro­yec­tos que po­ne­mos en mar­cha en la com­pa­ñía, úni­ca­men­te 30 tie­nen éxi­to, pe­ro si des­pi­dié­ra­mos a to­dos los em­plea­dos

que par­ti­ci­pan en pro­yec­tos que fra­ca­san, nos que­da­ría­mos so­los. Es im­por­tan­te con­cien­ciar a la gen­te de que no pa­sa na­da por fa­llar.

Tam­bién con­ta­mos con un con­cur­so en el que to­dos los tra­ba­ja­do­res pue­den pre­sen­tar pro­yec­tos que apor­ten va­lor a la em­pre­sa. En la pri­me­ra edi­ción ga­nó un equi­po for­ma­do por per­so­nas muy jó­ve­nes, uno de ellos in­clu­so era be­ca­rio. Pre­sen­ta­ron un sue­lo, que ya se ha im­plan­ta­do en nues­tros ae­ro­puer­tos, a tra­vés del cual las pi­sa­das de los via­je­ros se con­vier­ten en ener­gía. Es­te sis­te­ma nos ayu­da a aho­rrar mu­cha ener­gía, por­que por un ae­ro­puer­to pa­san 80 mi­llo­nes de per­so­nas.

Lo cu­rio­so de es­te ca­so es que la idea sur­gió cuan­do es­tos cua­tro jó­ve­nes se en­con­tra­ban bai­lan­do en una dis­co­te­ca de Rot­ter­dam. Se die­ron cuen­ta de que las bal­do­sas de la pis­ta se ilu­mi­na­ban, y bus­ca­ron al ge­ren­te del lo­cal pa­ra que les ex­pli­ca­ra có­mo fun­cio­na­ba ese pro­ce­so. Per­so­nal­men­te creo que tie­ne un gran va­lor pa­ra la em­pre­sa con­tar con cua­tro em­plea­dos que es­tén tan com­pro­me­ti­dos con su tra­ba­jo co­mo pa­ra pen­sar en él in­clu­so cuan­do se en­cuen­tran bai­lan­do y, des­pués, atre­ver­se a pre­sen­tar el pro­yec­to en su em­pre­sa. Las com­pa­ñías de­ben fa­ci­li­tar en­tor­nos en los que los em­plea­dos ten­gan la su­fi­cien­te con­fian­za co­mo pa­ra di­se­ñar en gru­po pro­yec­tos que apor­ten va­lor y pre­sen­tár­se­los a sus su­pe­rio­res, por­que es­to po­si­cio­na a la em­pre­sa en un ni­vel su­pe­rior res­pec­to a sus con­su­mi­do­res.

La di­ver­si­dad fo­men­ta la crea­ti­vi­dad

Es vi­tal que las em­pre­sas cuen­ten con di­fe­ren­tes per­fi­les en­tre sus em­plea­dos. Con el ob­je­ti­vo de apro­ve­char las opor­tu­ni­da­des de­ri­va­das de la di­gi­ta­li­za­ción, Fe­rro­vial creó en 2016 un di­gi­tal hub. Es­te de­par­ta­men­to es­tá com­pues­to por un equi­po va­rio­pin­to en el que tra­ba­jan de for­ma con­jun­ta in­ge­nie­ros, ex­per­tos en tec­no­lo­gías emer­gen­tes y pro­fe­sio­na­les que han cur­sa­do ca­rre­ras de hu­ma­ni­da­des. En re­su­men, per­so­nas ca­pa­ces de tra­ba­jar en un en­torno cam­bian­te, ca­pa­ces de crear pro­yec­tos in­no­va­do­res y a las que no les im­por­te co­me­ter fa­llos.

Lo pri­me­ro que yo pe­dí a los res­pon­sa­bles del hub es que de­fi­nie­ran cuan­to an­tes la efi­ca­cia de un pro­yec­to, por­que no tie­ne sen­ti­do gas­tar re­cur­sos en al­go que no va a te­ner éxi­to. Una vez de­tec­ta­do el fa­llo, po­dre­mos in­te­rrum­pir di­cho pro­ce­so y de­di­car los re­cur­sos a otro.

De ca­da 100 pro­yec­tos que po­ne­mos en mar­cha, úni­ca­men­te 30 tie­nen éxi­to. Es im­por­tan­te con­cien­ciar a la gen­te de que no pa­sa na­da por fa­llar Las com­pa­ñías de­ben fa­ci­li­tar en­tor­nos que ge­ne­ren con­fian­za pa­ra di­se­ñar pro­yec­tos que apor­ten va­lor y pre­sen­tár­se­los a sus su­pe­rio­res, por­que es­to po­si­cio­na a la em­pre­sa en un ni­vel su­pe­rior

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