Ma­te­ria­li­zan­do la es­tra­te­gia

Cinco Días - Executive Excellence - - Opi­nión De Ex­per­tos -

Du­ran­te los pa­sa­dos 30 de abril y 1 de ma­yo, las ins­ta­la­cio­nes del MIT de Boston aco­gie­ron el Sim­po­sio “Cha­rac­te­ri­zing the Gap bet­ween stra­tegy and im­ple­men­ta­tion”, or­ga­ni­za­do con­jun­ta­men­te por BRIGHTLI­NE Ini­tia­ti­ve y MIT Sys­tem De­sign & Ma­na­ge­ment (SDM), con la pre­sen­cia de las Uni­ver­si­da­des de To­kio y la Téc­ni­ca de Di­na­mar­ca. Exe­cu­ti­ve Ex­ce­llen­ce pu­do co­no­cer de pri­me­ra mano las úl­ti­mas in­ves­ti­ga­cio­nes y es­tu­dios que tie­nen co­mo ob­je­ti­vo so­lu­cio­nar el va­cío que exis­te en­tre el di­se­ño de la es­tra­te­gia y su im­ple­men­ta­ción.

En pró­xi­mos nú­me­ros, nues­tros lec­to­res ten­drán ac­ce­so a las con­fe­ren­cias de Hal Gre­ger­sen, di­rec­tor eje­cu­ti­vo del Cen­tro de Li­de­raz­go del MIT; de Da­va New­man, pro­fe­so­ra de In­ge­nie­ría de Sis­te­mas y de As­tro­náu­ti­ca (ex vi­ce­di­rec­to­ra de la NA­SA), o de John Dy­son, ex res­pon­sa­ble glo­bal de Pro­yec­tos en GSK, y di­rec­tor del pro­yec­to que lle­va su nom­bre.

En el ac­to de clau­su­ra, tu­vi­mos opor­tu­ni­dad de es­cu­char las re­fle­xio­nes so­bre las in­ves­ti­ga­cio­nes rea­li­za­das y pre­sen­ta­das en el con­gre­so de los pro­fe­so­res Eric Re­ben­tisch (MIT), Ken­ji Ta­na­ka (Uni­ver­si­dad de To­kio) y Jo­sef Oeh­men (DTU Tech­ni­cal Uni­ver­sity of Den­mark). El res­pon­sa­ble de In­ves­ti­ga­ción de Es­tra­te­gia de la ini­cia­ti­va Brightli­ne, Edi­van­dro Con­for­to, mo­de­ró la con­ver­sa­ción, tras ofre­cer una bre­ve va­lo­ra­ción.

“El sim­po­sio ha ge­ne­ra­do unas pers­pi­ca­ces per­cep­cio­nes so­bre ese hue­co que a me­nu­do se en­cuen­tra en­tre el di­se­ño de una bue­na es­tra­te­gia y su im­ple­men­ta­ción. La di­ver­si­dad de los asis­ten­tes y tra­ba­jos apor­ta­dos ha si­do un fac­tor muy po­si­ti­vo pa­ra ayu­dar a com­pren­der el pro­ble­ma que re­pre­sen­ta es­ta dis­tan­cia en­tre la con­cep­ción y pla­ni­fi­ca­ción de unas ac­cio­nes y su trans­for­ma­ción en reali­dad.

Des­de ha­ce tiem­po, la ini­cia­ti­va Brightli­ne vie­ne tra­ba­jan­do en la ge­ne­ra­ción de co­no­ci­mien­to so­bre es­te te­ma, su­mán­do­se a es­ta ta­rea los

Más del 60% de los má­xi­mos eje­cu­ti­vos re­co­no­cen que sus or­ga­ni­za­cio­nes no con­si­de­ran la im­ple­men­ta­ción de la es­tra­te­gia co­mo una com­pe­ten­cia crí­ti­ca a desa­rro­llar

en­tor­nos más bri­llan­tes de nues­tro pla­ne­ta. Los da­tos de la Uni­dad de In­te­li­gen­cia de The Eco­no­mist nos han per­mi­ti­do ca­rac­te­ri­zar la si­tua­ción, apor­tan­do ci­fras a par­tir de los es­tu­dios rea­li­za­dos a un gran gru­po de muy al­tos eje­cu­ti­vos (+500). La do­cu­men­ta­ción re­co­gi­da da una idea ge­ne­ral de la im­por­tan­cia que tie­ne ese es­pa­cio en­tre el di­se­ño de la es­tra­te­gia y su im­ple­men­ta­ción. El 59% de los al­tos eje­cu­ti­vos tie­nen di­fi­cul­ta­des en los pro­ce­sos de im­ple­men­ta­ción de sus es­tra­te­gias, y más del 20% de ellas se que­dan en el ca­mino. El 90% de las or­ga­ni­za­cio­nes son in­ca­pa­ces de eje­cu­tar la to­ta­li­dad de sus ini­cia­ti­vas estratégicas. To­do ello en un en­torno don­de más del 60% de los má­xi­mos eje­cu­ti­vos re­co­no­cen que sus or­ga­ni­za­cio­nes no con­si­de­ran la im­ple­men­ta­ción co­mo una com­pe­ten­cia crí­ti­ca a desa­rro­llar den­tro de sus com­pa­ñías. Es­to es muy in­tere­san­te, por­que siem­pre que se tie­ne un plan es­tra­té­gi­co o un plan maes­tro, la im­ple­men­ta­ción es la úni­ca lla­ve pa­ra trans­for­mar la reali­dad.

En Brightli­ne cree­mos que la im­ple­men­ta­ción de­be ser con­si­de­ra­da co­mo una com­pe­ten­cia cen­tral y esen­cial, y es des­de aquí –co­mo in­ves­ti­ga­do­res– que es­pe­ra­mos con­tri­buir a las or­ga­ni­za­cio­nes no so­lo des­de la teo­ría, sino tam­bién en la prác­ti­ca.

Des­de el pun­to de vis­ta teó­ri­co, exis­te una gran can­ti­dad de pu­bli­ca­cio­nes re­la­cio­na­das con la es­tra­te­gia, des­de sis­te­mas y es­truc­tu­ras has­ta prác­ti­cas y for­mas de desa­rro­llar las ideas; sin em­bar­go, no exis­te tan abun­dan­te bi­blio­gra­fía re­la­ti­va a la im­ple­men-

ta­ción. Por ello, y con­si­de­ran­do al­go tan im­por­tan­te co­mo ca­rac­te­ri­zar ese va­cío en­tre una y otra, el po­der te­ner a los pro­fe­so­res más cua­li­fi­ca­dos del MIT, de la Uni­ver­si­dad de To­kio y de la DTU re­pre­sen­ta pa­ra no­so­tros una gran opor­tu­ni­dad pa­ra avan­zar en el ca­mino que se re­co­rre des­de la es­tra­te­gia a la im­ple­men­ta­ción”.

EDI­VAN­DRO CON­FOR­TO: ¿Có­mo se de­be abor­dar la im­ple­men­ta­ción de la es­tra­te­gia, pa­ra que al­can­ce su ob­je­ti­vo? JO­SEF OEH­MEN: La pri­me­ra con­si­de­ra­ción que de­be­mos te­ner en cuen­ta es que no po­de­mos se­guir un ra­zo­na­mien­to con la pre­ten­sión de en­con­trar una “ta­lla úni­ca” que sir­va pa­ra to­do; es de­cir, no exis­te una so­lu­ción vá­li­da pa­ra to­dos los di­fe­ren­tes es­ce­na­rios. Uno de los re­sul­ta­dos del tra­ba­jo que rea­li­za­mos con al­tos di­rec­ti­vos es la con­fir­ma­ción de que no hay un so­lo ti­po de es­tra­te­gia ni un úni­co ti­po de im­ple­men­ta­ción; sino que exis­ten di­fe­ren­tes ta­reas en el tra­ba­jo de la es­tra­te­gia que tie­nen for­mas dis­tin­tas de im­ple­men­tar­se, de in­cor­po­rar­se a la or­ga­ni­za­ción. Por eso, creo que hay que en­fa­ti­zar el pro­ce­so por el cual rea­li­za­mos las pre­gun­tas, ya que es re­le­van­te sa­ber de qué es­ta­mos hablando.

Otra con­si­de­ra­ción sig­ni­fi­ca­ti­va de­ri­va del en­torno de pen­sa­mien­to pro­pio de la In­ge­nie­ría, don­de he­mos apren­di­do que lo re­le­van­te pa­ra esa dis­ci­pli­na no so­lo es el re­sul­ta­do, sino una bue­na ex­po­si­ción de los re­qui­si­tos pa­ra des­pués di­se­ñar el sis­te­ma. Esa es la es­truc­tu­ra men­tal que es­ta­mos apor­tan­do a la es­tra­te­gia y, co­mo in­ge­nie­ros, te­ne­mos una me­jor pers­pec­ti­va de có­mo ges­tio­nar los pro­ce­sos. Por es­te mo­ti­vo, es­pe­ra­mos po­der trans­mi­tir esa for­ma de pen­sar en la con­ver­sa­ción so­bre la es­tra­te­gia.

He­mos de ser cons­cien­tes de que es fun­da­men­tal que exis­ta una ma­yor ca­pa­ci­dad de co-crea­ción en­tre los re­qui­si­tos y el ám­bi­to de las so­lu­cio­nes. Qui­zás por ello el má­xi­mo co­mún de­no­mi­na­dor de es­te sim­po­sio ha si­do la im­por­tan­cia de la re­la­ción di­ná­mi­ca que exis­te en­tre la es­tra­te­gia y la im­ple­men­ta­ción. No son co­sas di­fe­ren­tes, sino que ocu­rren con una de­pen­den­cia mu­tua, y de­be­mos ser mu­chí­si­mo más in­qui­si­ti­vos con es­ta re­la­ción.

Si pres­ta­mos aten­ción a una vi­sión más glo­bal, em­pe­za­re­mos a des­cu­brir dón­de es­tán los dé­fi­cits, las di­men­sio­nes fa­lli­das, la fal­ta de la ca­pa­ci­dad ne­ce­sa­ria…, y si exis­ten su­fi­cien­tes al­ter­na­ti­vas pa­ra bus­car so­lu­cio­nes

ERIC RE­BEN­TISCH: Ten­go la per­cep­ción de ha­ber­nos fo­ca­li­za­do en ese hue­co que exis­te en­tre la es­tra­te­gia y la im­ple­men­ta­ción, cuan­do lo real­men­te in­tere­san­te se­ría que hi­cié­se­mos de am­bas una so­la co­sa. Queremos que la es­tra­te­gia in­clu­ya la for­mu­la­ción y la im­ple­men­ta­ción, pe­ro co­mo es­to ac­tual­men­te no ocu­rre, for­mu­lar las pre­gun­tas se trans­for­ma en un ejer­ci­cio de con­se­cu­ción de so­lu­cio­nes. Si mi­ra­mos al fu­tu­ro, po­de­mos fo­ca­li­zar­nos en ese gap o in­ten­tar pres­tar aten­ción a una vi­sión más glo­bal. Si to­ma­mos es­te úl­ti­mo ca­mino, ob­ser­ván­do­lo co­mo un to­do, em­pe­za­re­mos a des­cu­brir dón­de es­tán los dé­fi­cits, las di­men­sio­nes fa­lli­das, la fal­ta de la ca­pa­ci­dad ne­ce­sa­ria…, y si exis­ten su­fi­cien­tes al­ter­na­ti­vas pa­ra bus­car so­lu­cio­nes. Hay mu­chas pre­gun­tas ali­nea­das con el ob­je­ti­vo de ex­pli­car­nos por qué al­go no al­can­za el ob­je­ti­vo que desea­mos.

KEN­JI TA­NA­KA: He te­ni­do la opor­tu­ni­dad de tra­ba­jar con mu­chas com­pa­ñías ja­po­ne­sas só­li­da­men­te es­ta­ble­ci­das, pe­ro que han te­ni­do gran­des pro­ble­mas pa­ra im­ple­men­tar sus es­tra­te­gias. Des­de mi ex­pe­rien­cia, exis­ten di­ver­sas ra­zo­nes que afec­tan a una ade­cua­da im­ple­men­ta­ción; y la mo­ti­va­ción es una de ellas.

Siem­pre me ha pa­re­ci­do que la es­tra­te­gia con­lle­va un efec­to so­bre la mo­ti­va­ción. Si se per­ci­be que es­ta pue­de im­pli­car la pér­di­da de tra­ba­jo, se­rá muy fre­cuen­te que apa­rez­can di­fi­cul­ta­des pa­ra im­ple­men­tar­la. La Uni­ver­si­dad de To­kio tie­ne una coope­ra­ción muy di­rec­ta con el sec­tor de la ener­gía, pa­ra el que rea­li­za­mos va­rios tra­ba­jos; y al­go de lo que to­dos so­mos cons­cien­tes es de que las nue­vas tec­no­lo­gías van a cam­biar el mo­de­lo de ne­go­cio ener­gé­ti­co de aba­jo arri­ba. Los in­ge­nie­ros con­ven­cio­na­les, re­la­cio­na­dos con tec­no­lo­gías con­ven­cio­na­les, ob­ser­va­rán que se re­du­cen sus po­si­bi­li­da­des de tra­ba­jo. Co­mo con­se­cuen­cia, es­ta­rán po­co mo­ti­va­dos. Por eso, en los pro­ce­sos de trans­for­ma­ción te­ne­mos que pro­veer o con­se­guir los re­cur­sos ne­ce­sa­rios pa­ra es­tos gru­pos den­tro de las em­pre­sas.

La for­ma­ción y las ha­bi­li­da­des son otro fac­tor igual­men­te crí­ti­co. En un en­torno de ne­go­cios en con­ti­nuo pro­ce­so de cam­bio, don­de las es­tra­te­gias han de adap­tar­se con ra­pi­dez, las gran­des com­pa­ñías sue­len carecer de es­te ti­po de re­cur­sos. Cu­rio­sa­men­te, las más ne­ce­si­ta­das del cam­bio son las más con­ven­cio­na­les y ca­ren­tes de ca­pa­ci­da­des or­ga­ni­za­cio­na­les en tér­mi­nos de tec­no­lo­gía, y de ha­bi­li­dad y agi­li­dad en la to­ma de decisiones. En Ja­pón, es­ta es una si­tua­ción muy fre­cuen­te, por­que cuan­do una em­pre­sa es­tá en una si­tua­ción de di­fi­cul­tad, el pro­ce­so de to­ma de decisiones es muy len­to.

Se ne­ce­si­ta un li­de­raz­go con vi­sión, ca­paz tam­bién de crear es­truc­tu­ras que le ro­deen y fa­ci­li­ten que las co­sas avan­cen, aun­que él no sea quien las em­pu­je

E.C.: Las tran­si­cio­nes, so­bre to­do las del li­de­raz­go, son otro as­pec­to que afec­ta tan­to a la es­tra­te­gia co­mo a la im­ple­men­ta­ción. ¿Has­ta qué pun­to es de­ter­mi­nan­te que el lí­der com­par­ta los ob­je­ti­vos den­tro de una or­ga­ni­za­ción?

E.R.: Una de las co­sas que de­be­mos con­si­de­rar es que, si el éxi­to de una es­tra­te­gia de­pen­de de una so­la per­so­na, la es­tra­te­gia se­rá muy frá­gil. Las re­la­cio­nes sur­gi­das a raíz de la for­mu­la­ción de es­tra­te­gias han de con­se­guir un es­pec­tro de com­pro­mi­so muy am­plio. Los más al­tos eje­cu­ti­vos, o quie­nes re­ci­ban el en­car­go de la im­ple­men­ta­ción de la es­tra­te­gia, han de com­pro­me­ter­se con las uni­da­des de im­ple­men­ta­ción que es­tán a su car­go, desa­rro­llan­do los ne-

ce­sa­rios puen­tes en la es­truc­tu­ra. Si no se da esa fun­ción de tran­si­ción o, más aún, si la es­tra­te­gia de­pen­de de una so­la per­so­na, es po­co po­si­ble que ex­pe­ri­men­ten el éxi­to.

J.O.: Es­toy to­tal­men­te de acuer­do con el pro­fe­sor Re­ben­tisch. El ejem­plo más evi­den­te es cuan­do exis­te un lí­der ca­ris­má­ti­co, al­guien al que los de­más si­guen y que se pro­yec­ta co­mo tan ex­cep­cio­nal­men­te in­te­li­gen­te que nun­ca se equi­vo­ca. An­te una si­tua­ción así, to­do es es­tu­pen­do; pe­ro la reali­dad es que no hay lí­de­res de es­te ti­po, o son muy es­ca­sos. La otra al­ter­na­ti­va, cuan­do no exis­ten es­tos lí­de­res ca­ris­má­ti­cos, es que la gen­te or­di­na­ria ha­ga co­sas ex­tra­or­di­na­rias den­tro de la or­ga­ni­za­ción.

Eric y yo he­mos po­di­do com­pro­bar de pri­me­ra mano có­mo se ges­tio­nó la trans­for­ma­ción en BMW. Fue una es­tra­te­gia de cam­bio que im­pli­có a mu­cha gen­te, y cu­yo li­de­raz­go fue bueno pues plan­teó ob­je­ti­vos cla­ros. Ade­más, el res­pon­sa­ble de Ges­tión de Pro­yec­tos ac­tuó pro­fe­sio­nal­men­te co­mo pa­ra­cho­ques en­tre los pro­fe­sio­na­les de la es­tra­te­gia y los má­xi­mos di­ri­gen­tes, con sus vai­ve­nes. Lo más im­por­tan­te es sa­ber a dón­de se quie­re lle­gar, pa­ra lo cual se ne­ce­si­ta un li­de­raz­go con vi­sión,

Cuan­do no en­con­tra­mos di­ver­si­dad de ta­len­to en nues­tro en­torno, te­ne­mos que bus­car­lo en otros y ha­cer que coope­re con nues­tro pro­yec­to. Es­to sig­ni­fi­ca que ne­ce­si­ta­mos di­se­ñar eco­sis­te­mas que tra­ba­jen bien

ca­paz tam­bién de crear es­truc­tu­ras que le ro­deen y fa­ci­li­ten que las co­sas avan­cen, aun­que él no sea quien las em­pu­je.

K.T.: Pa­ra que una es­tra­te­gia pue­da ser com­ple­ta­da, no de­be de­pen­der de una so­la per­so­na. Los pla­nes tie­nen que ser sis­té­mi­ca­men­te se­gui­dos en los pro­ce­sos de im­ple­men­ta­ción de la es­tra­te­gia. Es­te es, ob­via­men­te, el me­jor es­ce­na­rio, den­tro del cual se dan cier­tos ele­men­tos de gran im­por­tan­cia, co­mo la pa­sión. Se ne­ce­si­tan se­gui­do­res apa­sio­na­dos, y si so­lo hay una per­so­na apa­sio­na­da por la es­tra­te­gia y su im­ple­men­ta­ción, es­ta fra­ca­sa­rá.

La for­ma de po­si­cio­nar y em­pa­re­jar el li­de­raz­go con la es­tra­te­gia de­pen­de, en gran par­te, de cuál sea nues­tra apro­xi­ma­ción al li­de­raz­go y de qué ti­po de cons­truc­cio­nes uti­li­ce­mos

E.C.: Pro­fe­sor Ta­na­ka, ha­bla de las di­fi­cul­ta­des de im­ple­men­tar una es­tra­te­gia dis­rup­ti­va cuan­do es­ta afec­ta a los tra­ba­ja­do­res. ¿Có­mo se ges­tio­na es­ta si­tua­ción en Ja­pón?

K.T.: Úni­ca­men­te conozco una com­pa­ñía que ha te­ni­do éxi­to pa­ra cam­biar su mo­de­lo de ne­go­cio: Fu­ji­film. Ha­ce dos dé­ca­das, per­die­ron el 30% de in­gre­sos de for­ma anual y es­tu­vie­ron an­te un cla­ro ries­go de des­apa­ri­ción, co­mo otras com­pa­ñías del sec­tor. Al igual que ellas, Fu­ji­film había co­men­za­do a tra­ba­jar con tec­no­lo­gía di­gi­tal en su ne­go­cio fo­to­grá­fi­co.

Si ana­li­za­mos su si­tua­ción hoy y la com­pa­ra­mos con la de sus com­pe­ti­do­res de en­ton­ces, po­de­mos ob­ser­var el cam­bio que han ex­pe­ri­men­ta­do. He te­ni­do opor­tu­ni­dad de asis­tir a sus Con­se­jos de Ad­mi­nis­tra­ción y pue­do con­fir­mar, de pri­me­ra mano, que tie­nen una vi­sión muy cla­ra acer­ca de có­mo im­ple­men­tar sus es­tra­te­gias. Gra­cias a los re­cur­sos fi­nan­cie­ros de otras par­tes del gru­po, pu­die­ron fi­nan­ciar la tran­si­ción de su ne­go­cio cen­tral. Des­de el ini­cio su­pie­ron que, si que­rían so­bre­vi­vir, ten­drían que cam­biar ra­di­cal­men­te, in­de­pen­dien­te­men­te del cos­te que tu­vie­ra pa­ra ellos.

J.O.: Una de las com­pa­ñías con la que tra­ba­ja­mos pue­de te­ner, en un mo­men­to da­do, en­tre 5 y 10 ini­cia­ti­vas estratégicas im­por­tan­tes en pro­ce­so de ac­ti­va­ción y mar­cha. Es­ta com­pa­ñía ges­tio­na to­das ellas de for­ma ex­ce­len­te, sien­do los re­cur­sos y el ti­ming dos as­pec­tos fun­da­men­ta­les. Ellos des­cri­ben es­te pro­ce­so de ges­tión co­mo “dar su­fi­cien­te ai­re (oxí­geno) a sus ini­cia­ti­vas estratégicas”, de ma­ne­ra que es­tas no as­fi­xien a la or­ga­ni­za­ción. Por ejem­plo, si el cam­bio de un de­par­ta­men­to a otro país me­jo­ra sus cos­tes sa­la­ria­les en un 50%, lo rea­li­zan en el mo­men­to ade­cua­do te­nien­do en cuen­ta el res­to de las ini­cia­ti­vas ac­ti­vas. El he­cho de

Da­re­mos un gran pa­so ha­cia de­lan­te si so­mos ca­pa­ces de de­fi­nir más las si­tua­cio­nes que ob­ser­va­mos y có­mo en­ca­ja to­do, a la vez que des­cu­bri­mos his­to­rias de prác­ti­cas que fun­cio­nan, y otras que no, pa­ra dar­le sen­ti­do

con­tar con un equi­po con ex­pe­rien­cia so­bre lo que la or­ga­ni­za­ción pue­de ges­tio­nar y so­por­tar en un de­ter­mi­na­do pe­rio­do, ha­ce que su ra­tio de éxi­to sea muy ele­va­do, aun­que no siem­pre acier­ten.

An­te una ini­cia­ti­va es­tra­té­gi­ca, es­ta com­pa­ñía tie­ne en cuen­ta al má­xi­mo ni­vel de la or­ga­ni­za­ción, la can­ti­dad de ener­gía que el cam­bio va a ab­sor­ber, así co­mo los me­ca­nis­mos que ne­ce­si­ta­rán pa­ra po­der ges­tio­nar “el do­lor” que es­tas decisiones pue­dan oca­sio­nar. Es­to, que pa­re­ce tri­vial, no es na­da fre­cuen­te en­tre las or­ga­ni­za­cio­nes que he po­di­do co­no­cer. Las que po­seen es­te ti­po de re­cur­sos cuen­tan con gran­des ven­ta­jas. Es­tas ca­pa­ci­da­des re­quie­ren de la má­xi­ma con­fian­za en­tre los al­tos di­rec­ti­vos y de un equi­po de es­tra­te­gas muy pro­fe­sio­nal, ca­paz de tra­ba­jar de for­ma di­rec­ta con las uni­da­des ope­ra­ti­vas que van a ver­se afec­ta­das por los cam­bios.

E.C.: ¿Se pue­den es­tu­diar las es­tra­te­gias sin es­tu­diar el li­de­raz­go, aun­que sí se es­tu­dien los lí­de­res? Si fue­ra po­si­ble, ¿cuál se­ría su apro­xi­ma­ción al es­tu­dio del li­de­raz­go?

E.R.: Si des­mon­tá­se­mos, co­mo si fue­ra un me­cano, nues­tras ideas so­bre la es­tra­te­gia, lo pri­me­ro que nos ven­dría a la men­te es que se di­ri­ge de arri­ba ha­cia

aba­jo. Son los lí­de­res de las or­ga­ni­za­cio­nes quie­nes de­fi­nen las es­tra­te­gias y di­ri­gen al res­to. De es­te plan­tea­mien­to se po­dría de­du­cir que no ha­bría es­tra­te­gia si no hay un lí­der; pe­ro sin em­bar­go, to­dos co­no­ce­mos ejem­plos de or­ga­ni­za­cio­nes ca­pa­ces de or­ga­ni­zar­se por sí mis­mas y que cuen­tan con mo­de­los de li­de­raz­go dis­tri­bu­ti­vo. En esos ca­sos, se pa­sa de un li­de­raz­go ver­ti­cal, de arri­ba-aba­jo, a uno más ho­ri­zon­tal y com­par­ti­do. La for­ma de po­si­cio­nar y em­pa­re­jar el li­de­raz­go con la es­tra­te­gia de­pen­de, en gran par­te, de cuál sea nues­tra apro­xi­ma­ción al li­de­raz­go y de qué ti­po de cons­truc­cio­nes uti­li­ce­mos.

J.O.: Si va­mos a un pun­to de ven­ta de un ae­ro­puer­to y mi­ra­mos la es­tan­te­ría de “li­te­ra­tu­ra de au­to­ayu­da”, en­con­tra­re­mos más de un li­bro que nos ha­ble de las 10 vir­tu­des del ges­tor de pro­yec­tos, del hom­bre he­cho a sí mis­mo o de las 10 me­jo­res for­mas pa­ra con­ver­tir­te en un hom­bre de éxi­to. Se­gu­ro que en­con­tra­re­mos tam­bién li­bros pa­re­ci­dos so­bre los lí­de­res. No es­toy en con­tra de que se es­tu­dien es­tas co­sas. Evi­den­te­men­te, hay una de­pen­den­cia en­tre los pro­ce­sos y la es­truc­tu­ra de la or­ga­ni­za­ción y las per­so­nas que se eli­gen pa­ra ocu­par po­si­cio­nes den­tro de la mis­ma. No to­das ellas tie­nen las ca­rac­te­rís­ti­cas y la ca­pa­ci­dad ne­ce­sa­rias pa­ra eje­cu­tar los pro­ce­sos.

Sin em­bar­go, me da la im­pre­sión de que de­pen­der del li­de­raz­go es una for­ma po­co ho­nes­ta de de­cir que, co­mo al­guien no en­tien­de las ta­reas y res­pon­sa­bi­li­da­des, lo me­jor es con­se­guir otra per­so­na que des­cu­bra có­mo se de­ben ha­cer, sin ade­más te­ner que guiar­la.

Creo que es ne­ce­sa­rio es­tu­diar el li­de­raz­go, pe­ro es­to no pue­de ser una ex­cu­sa pa­ra no fi­jar­nos con aten­ción en las ta­reas, los re­qui­si­tos y los ti­pos de tra­ba­jo que ne­ce­si­tan lle­var­se a ca­bo, y for­mar a las per­so­nas pa­ra que sean ca­pa­ces de ha­cer esos plan­tea­mien­tos ori­gi­na­les, con­si­de­ran­do la gran di­ver­si­dad que hay a ni­vel de li­de­raz­go. Cual­quie­ra que ha­ya tra­ba­ja­do con eje­cu­ti­vos se­nior sa­be que no exis­te “el lí­der” pro­to­tí­pi­co, sino que hay di­ver­si­dad de lí­de­res. Por ello no nos de­be de ex­tra­ñar que exis­ta gran can­ti­dad de for­mas de im­ple­men­tar es­tra­te­gias.

En mi opi­nión, au­men­ta­re­mos más nues­tro co­no­ci­mien­to, si apren­de­mos so­bre las ta­reas y los pro­ble­mas, y có­mo los re­sol­ve­mos. Hay que pa­sar de unas ha­bi­li­da­des que las per­so­nas apren­den imi­tan­do a otras a al­go que po­da­mos en­se­ñar en las es­cue­las de ne­go­cio y las uni­ver­si­da­des. Es por es­to que ca­da vez más me gus­ta ob­ser­var los pro­ce­sos a ni­vel or­ga­ni­za­cio­nal.

De­be­ría­mos te­ner una vi­sión más cla­ra so­bre la es­truc­tu­ra, en­con­trar un ca­mino res­pec­to de las di­fe­ren­tes res­pues­tas a una mis­ma pre­gun­ta, y con­tar­lo. El pro­ce­so de la na­rra­ti­va es esen­cial La es­tra­te­gia, la for­mu­la­ción, la im­ple­men­ta­ción y la coor­di­na­ción, to­das ellas jun­tas, for­ma­rán par­te de un con­cep­to in­clu­si­vo que re­pre­sen­te el fu­tu­ro

K.T.: Es­toy de acuer­do con el con­cep­to de li­de­raz­go dis­tri­bui­do que ex­po­ne Eric. Hoy los pro­yec­tos re­quie­ren de di­ver­sos ta­len­tos. Cuan­do es­tos no los en­con­tra­mos en nues­tro en­torno, te­ne­mos que bus­car­los en otros y ha­cer que coope­ren con nues­tro pro­yec­to. Es­to sig­ni­fi­ca que ne­ce­si­ta­mos di­se­ñar eco­sis­te­mas que tra­ba­jen bien. En la in­dus­tria ja­po­ne­sa, el li­de­raz­go no es ver­ti­cal sino fa­ci­li­ta­dor, y es muy fre­cuen­te ob­te­ner re­cur­sos de otras com­pa­ñías o ac­cio­nis­tas.

Aun exis­tien­do mu­chos es­ti­los de li­de­raz­go, te­ne­mos que con­si­de­rar aña­dir una se­rie de ca­rac­te­rís­ti­cas a los lí­de­res pa­ra que sean ca­pa­ces de con­du­cir y ges­tio­nar mo­de­los com­ple­jos. In­ves­ti­gar lo que ocu­rre en­tre lí­der y el res­to de los in­vo­lu­cra­dos en la ges­tión, ana­li­zan­do las in­ter­ac­cio­nes y con­se­cuen­cias, se re­ve­la co­mo al­go tre­men­da­men­te in­tere­san­te e im­por­tan­te.

E.C.: Tras un sim­po­sio co­mo es­te, de­be­ría ha­ber una con­ti­nua­ción. ¿Có­mo pue­den ayu­dar las con­clu­sio­nes de es­te even­to a dar­le un em­pu­jón a la in­ves­ti­ga­ción de to­do aque­llo que exis­te en­tre la es­tra­te­gia y la im­ple­men­ta­ción?

J.O.: Com­par­tir ideas en­tre per­so­nas que apre­cian te­mas si­mi­la­res y tie­nen in­tere­ses co­mu­nes, to­do en una at­mós­fe­ra de co­la­bo­ra­ción, es muy cons­truc­ti­vo. Si ade­más aña­di­mos la di­ver­si­dad de opi­nio­nes, me­jor. Es­te cam­po es muy di­ver­so, y co­mo tal lo te­ne­mos que acep­tar.

Creo que to­da­vía nos que­dan de­be­res, es­pe­cial­men­te en lo re­la­ti­vo a to­do aque­llo que ro­dea a la es­tra­te­gia y su im­ple­men­ta­ción. Mi pri­me­ra con­clu­sión so­bre es­te en­cuen­tro es que da­re­mos un gran pa­so ha­cia de­lan­te si so­mos ca­pa­ces de, co­mo aca­dé­mi­cos y per­so­nas tam­bién in­vo­lu­cra­das en la prác­ti­ca, po­der de­fi­nir más las si­tua­cio­nes que ob­ser­va­mos, y lo mis­mo acer­ca de las ac­ti­vi­da­des y los di­fe­ren­tes ti­pos de li­de­raz­go. In­ten­tar ver có­mo en­ca­ja to­do, a la vez que des­cu­bri­mos his­to­rias de prác­ti­cas que fun­cio­nan, y otras que no, pa­ra dar­le sen­ti­do.

Otro as­pec­to que me pa­re­ce esen­cial es el pro­ce­so de la na­rra­ti­va, es de­cir, el con­tar un re­la­to, por el gran po­der que tie­ne la trans­mi­sión de men­sa­jes. En re­su­men, me pa­re­ce mag­ní­fi­co que es­te­mos ob­ser­van­do tan­tas co­sas, pe­ro me gus­ta­ría te­ner un sen­ti­do más cla­ro so­bre la es­truc­tu­ra. Es­to no quie­re de­cir que de­ba­mos po­ner­nos de acuer­do en la me­jor for­ma de ha­cer las co­sas, pe­ro sí en­con­trar un ca­mino res­pec­to de las di­fe­ren­tes res­pues­tas a una mis­ma pre­gun­ta.

Los prin­ci­pios de Brightli­ne son par­te de la so­lu­ción a esos va­cíos en­tre el di­se­ño de la es­tra­te­gia y su im­ple­men­ta­ción

E.R.: He­mos en­tra­do en con­tac­to con di­ver­sas pers­pec­ti­vas so­bre el te­ma y de­pen­de de no­so­tros, jun­to con Brightli­ne, el en­con­trar un mar­co que las in­clu­ya a to­das. Tam­bién he­mos re­vi­sa­do las clá­si­cas es­tra­te­gias de es­cue­la de ne­go­cios, con su li­de­raz­go ver­ti­cal y je­rár­qui­co, y de las di­fe­ren­tes vi­sio­nes de la im­ple­men­ta­ción de pro­yec­tos y su ges­tión. To­do ello son ele­men­tos que for­ma­rán par­te de lo que se­rá un con­cep­to in­clu­si­vo, don­de la es­tra­te­gia, la for­mu­la­ción, la im­ple­men­ta­ción y la coor­di­na­ción es­tén in­te­gra­das. Ha­bien­do ha­bla­do de esas ac­ti­vi­da­des, es­pe­ro que nues­tros alum­nos ten­gan en cuen­ta que to­das ellas, jun­tas, for­man un to­do que abar­ca des­de la es­tra­te­gia has­ta su im­ple­men­ta­ción; y que ese to­do re­pre­sen­ta el fu­tu­ro.

K.T.: He apren­di­do mu­cho es­tos días, pe­ro so­bre to­do có­mo de im­por­tan­te es el te­ma, an­tes si­quie­ra de pen­sar en re­sol­ver­lo. Es evi­den­te que hay mu­chos hue­cos que re­lle­nar en­tre la es­tra­te­gia y su im­ple­men­ta­ción; y los prin­ci­pios de Brightli­ne son par­te de la so­lu­ción a esos va­cíos. As­pec­tos co­mo la ne­ce­si­dad de acom­pa­ñar sis­te­má­ti­ca­men­te la es­tra­te­gia du­ran­te el pro­ce­so de im­ple­men­ta­ción, y otros re­fle­ja­dos en esos prin­ci­pios, nos ayu­dan a ser más efi­cien­tes y efec­ti­vos n

De iz­quier­da a de­re­cha: Jo­sef Oeh­men (DTU), Eric Re­ben­tisch (MIT), Ken­ji Ta­na­ka (Univ. de To­kio) y Edi­van­dro Con­for­to (Brightli­ne Ini­tia­ti­ve).

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