Si­guien­te es­ca­la en Ibe­ria: la ex­ce­len­cia

Opi­nión de ex­per­tos: Luis Gallego, pre­si­den­te de Ibe­ria

Cinco Días - Executive Excellence - - Editorial -

En 2017 Ibe­ria fue la ae­ro­lí­nea más pun­tual del mun­do y ga­nó la cuar­ta es­tre­lla Sky­trax, que cer­ti­fi­ca su po­si­ción en­tre las ae­ro­lí­neas de más ca­li­dad

Ibe­ria es una em­pre­sa en per­ma­nen­te cam­bio. Des­de que en 2012 lan­za­mos el Plan de Trans­for­ma­ción, la com­pa­ñía no ha ce­sa­do de re­no­var­se. En una pri­me­ra eta­pa, lo im­por­tan­te era de­te­ner la he­mo­rra­gia, por­que Ibe­ria se de­san­gra­ba y hu­bo que apli­car un tor­ni­que­te de emer­gen­cia.

En aque­llos mo­men­tos crí­ti­cos, el cua­dro da­ba mie­do: per­día­mos un mi­llón de eu­ros dia­rios; te­nía­mos se­rios pro­ble­mas ope­ra­cio­na­les y de pun­tua­li­dad; la mar­ca, la flo­ta de avio­nes y el pro­duc­to es­ta­ban an­ti­cua­dos; nues­tra red es­ta­ba cla­ra­men­te so­bre­di­men­sio­na­da, y dis­po­nía­mos de una es­truc­tu­ra la­bo­ral in­efi­cien­te, a lo que se su­ma­ba un di­fí­cil cli­ma de con­flic­ti­vi­dad in­ter­na.

Afor­tu­na­da­men­te, en 2012 y 2013 pa­ra­mos el gol­pe con me­di­das de re­duc­ción de cos­tes, de ajus­tes de ca­pa­ci­dad y de re­es­truc­tu­ra­ción la­bo­ral… Se­lla­mos un acuer­do con to­dos los co­lec­ti­vos de la com­pa­ñía que nos abrió la puer­ta a cua­tro años de paz so­cial, sin la que no hu­bié­se­mos po­di­do desa­rro­llar nues­tro Plan de Fu­tu­ro, que nos ha si­tua­do en una mejor po­si­ción, aun­que to­da­vía con am­plio re­co­rri­do pa­ra lo­grar nues­tros ob­je­ti­vos.

2017 fue un buen año, en el que con­se­gui­mos 376 mi­llo­nes de eu­ros de be­ne­fi­cio ope­ra­ti­vo, con­fir­ma­mos por se­gun­do año con­se­cu­ti­vo que fui­mos la ae­ro­lí­nea más pun­tual del mun­do, nos ga­na­mos la cuar­ta es­tre­lla Sky­trax, que cer­ti­fi­ca nues­tra po­si­ción en­tre las ae­ro­lí­neas de más ca­li­dad, y me­jo­ra­mos los ni­ve­les de sa­tis­fac­ción del clien­te.

¿Y aho­ra? Evi­den­te­men­te, no po­de­mos con­for­mar­nos. Es­ta­mos ple­na­men­te in­mer­sos en la se­gun­da fa­se del Plan de Fu­tu­ro, que es la de con­so­li­da­ción y des­pe­gue de la com­pa­ñía, si bien fac­to­res co­mo el pre­cio del pe­tró­leo no ayu­dan.

La se­gun­da fa­se del Plan de Fu­tu­ro se es­truc­tu­ra en va­rios pilares. Uno de ellos es la so­li­dez de los in­gre­sos, pa­ra lo cual he­mos crea­do un in­no­va­dor mo­de­lo co­mer­cial y de ges­tión de in­gre­sos que fle­xi­bi­li­za la es­truc­tu­ra de pre­cios y apues­ta por las ven­tas com­ple­men­ta­rias a los bi­lle­tes, co­mo las ven­tas a bor­do, la fac­tu­ra­ción del equi­pa­je adi­cio­nal o la elec­ción de de­ter­mi­na­dos asien­tos, en­tre otros.

Un se­gun­do gran ob­je­ti­vo es man­te­ner ba­jo con­trol los cos­tes de la com­pa­ñía, po­nien­do el fo­co, en­tre otras co­sas, en la re­duc­ción de los cos­tes de los pro­vee­do­res y de los gas­tos ge­ne­ra­les.

El Plan de Fu­tu­ro tam­bién con­tem­pla la am­plia­ción de la flo­ta, con la in­cor­po­ra­ción de nue­vos avio­nes A350 y A320­neo, y el for­ta­le­ci­mien­to de la red, tan­to con nue­vas ru­tas co­mo a tra­vés de fre­cuen­cias adi­cio­na­les en nues­tras ru­tas ma­du­ras.

Asi­mis­mo, con­si­de­ra­mos una prio­ri­dad el re­for­za­mien­to de la ren­ta­bi­li­dad de los ne­go­cios com­ple­men­ta­rios de la com­pa­ñía, co­mo es el ca­so de la ac­ti­vi­dad de Man­te­ni­mien­to y del Hand­ling.

En pa­ra­le­lo a to­dos esos ob­je­ti­vos, y co­mo hi­lo trans­ver­sal que en­la­za to­das nues­tras ini­cia­ti­vas, Ibe­ria cuen­ta con un am­bi­cio­so pro­yec­to de trans­for­ma­ción di­gi­tal, que com­pro­me­te a to­das las áreas de la com­pa­ñía y afec­ta tan­to al fun­cio­na­mien­to ope­ra­ti­vo co­mo a la or­ga­ni­za­ción y a la for­ma de tra­ba­jar.

Que­re­mos in­cor­po­rar una ex­pe­rien­cia 100% di­gi­tal en las re­la­cio­nes con el clien­te y tam­bién en las ope­ra­cio­nes in­ter­nas (avio­nes, ae­ro­puer­tos, tri­pu­la­cio­nes, han­ga­res, áreas cor­po­ra­ti­vas) y apro­ve­char las opor­tu­ni­da­des que ofre­cen las pla­ta­for­mas di­gi­ta­les pa­ra ex­plo­rar nue­vos ne­go­cios y nue­vos so­cios li­ga­dos a la innovación.

Ade­más, la trans­for­ma­ción di­gi­tal es una he­rra­mien­ta im­pres­cin­di­ble pa­ra cam­biar la cul­tu­ra de la com­pa­ñía, que de­be orien­tar­se ha­cia ma­ne­ras de tra­ba­jar con un en­fo­que co­la­bo­ra­ti­vo, y ayu­da­rá tam­bién a per­sua­dir a nues­tros equi­pos de que te­ne­mos que se­guir avan­zan­do ha­cia una or­ga­ni­za­ción más sen­ci­lla, más fle­xi­ble y más ágil. La fir­ma de acuer­dos la­bo­ra­les es, en es­te sen­ti­do, una prio­ri­dad.

Pa­ra con­se­guir to­dos es­tos ob­je­ti­vos ne­ce­si­ta­mos no so­lo ha­cer las co­sas bien pa­ra so­bre­vi­vir, co­mo ha ocu­rri­do has­ta aho­ra, sino ha­cer­las muy bien. Ne­ce­si­ta­mos ser ex­ce­len­tes en nues­tro tra­ba­jo. En ese via­je des­de la su­per­vi­ven­cia ha­cia la ex­ce­len­cia hay va­rias eta­pas que de­be­mos cu­brir y que son in­ter­de­pen­dien­tes:

El Plan de Fu­tu­ro con­tem­pla la am­plia­ción de la flo­ta, la in­tro­duc­ción de nue­vas ru­tas y el au­men­to de fre­cuen­cias en ru­tas ma­du­ras Que­re­mos apro­ve­char las opor­tu­ni­da­des que ofre­cen las pla­ta­for­mas di­gi­ta­les pa­ra ex­plo­rar nue­vos ne­go­cios y so­cios li­ga­dos a la innovación

Ser fie­les a nues­tro le­ma: ca­da día de­be ser el pri­mer día. En Ibe­ria es­ta­mos con­ti­nua­men­te apren­dien­do. Un ejem­plo: la lle­ga­da, en ju­nio pa­sa­do, del pri­mer Air­bus A350, del que lle­ga­rán otras 15 uni­da­des has­ta 2021, ha re­pre­sen­ta­do pa­ra la com­pa­ñía un desafío apa­sio­nan­te de adap­ta­ción, no so­lo des­de el pun­to de vis­ta tec­no­ló­gi­co sino tam­bién ope­ra­ti­vo. To­das las áreas de la com­pa­ñía han te­ni­do que dar el sal­to cua­li­ta­ti­vo que re­quie­re la re­no­va­ción de la flo­ta. Otro ejem­plo: de­be­mos apren­der más de nues­tros clien­tes y am­pliar nues­tra ba­se de co­no­ci­mien­to so­bre sus pre­fe­ren­cias, pa­ra ofre­cer­les un ser­vi­cio más per­so­na­li­za­do. Per­fec­cio­nar la or­ga­ni­za­ción y los pro­ce­sos de ne­go­cio. Las en­se­ñan­zas del pro­ce­so de apren­di­za­je nos van a per­mi­tir me­jo­rar nues­tra for­ma de ha­cer las co­sas in­ter­na­men­te, con el pro­pó­si­to úl­ti­mo de con­se­guir una com­pa­ñía más efi­cien­te y sos­te­ni­ble. Ofre­cer al clien­te una ex­pe­rien­cia más atrac­ti­va. La me­jo­ra y sim­pli­fi­ca­ción de los pro­ce­sos nos ayu­da a orien­tar los es­fuer­zos de la com­pa­ñía ha­cia el clien­te. Ha­ber si­do dos años se­gui­dos la ae­ro­lí­nea más pun­tual del mun­do es un pri­mer pa­so, pe­ro te­ne­mos que avan­zar aún más en los ín­di­ces de sa­tis­fac­ción de los clien­tes. En es­te sen­ti­do, la di­gi­ta­li­za­ción es una he­rra­mien­ta bá­si­ca pa­ra con­se­guir ha­cer­le la vi­da más fá­cil a los clien­tes. Lo que in­ten­ta­mos es que su ex­pe­rien­cia de via­je sea com­ple­ta­men­te di­gi­tal, des­de que em­pie­zan a bus­car un vue­lo has­ta que lle­gan a su des­tino.

Me­jo­rar los re­sul­ta­dos fi­nan­cie­ros. Si con­se­gui­mos me­jo­rar el pro­ce­so de apren­di­za­je, per­fec­cio­nar los pro­ce­sos de ges­tión y de or­ga­ni­za­ción y ofre­cer a los clien­tes una ex­pe­rien­cia más flui­da y atrac­ti­va, la con­clu­sión na­tu­ral se­rá el au­men­to de la ren­ta­bi­li­dad, que tie­ne to­da­vía mar­gen de me­jo­ra. En 2017 Ibe­ria re­gis­tró un mar­gen ope­ra­ti­vo del 7,7%, cuan­do el ob­je­ti­vo de IAG, el gru­po de ae­ro­lí­neas del que for­ma par­te la com­pa­ñía, pa­ra el quin­que­nio 2018-2022 se si­túa en­tre el 12 y el 15%. Tam­bién es ne­ce­sa­rio ele­var el re­torno so­bre el ca­pi­tal in­ver­ti­do, que fue del 12,2% a fi­na­les del año pa­sa­do, has­ta lle­gar al 15%. Pe­ro qui­zás lo más im­por­tan­te de es­ta ho­ja de ru­ta de Ibe­ria ha­cia la ex­ce­len­cia es que de­be­mos re­co­rrer­la to­dos los em­plea­dos jun­tos. To­dos jun­tos sa­li­mos del po­zo y to­dos jun­tos te­ne­mos que avan­zar pa­ra lle­gar a ser una com­pa­ñía ren­ta­ble, efi­cien­te, fle­xi­ble y sos­te­ni­ble

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