El mo­de­lo de ges­tión (res­pon­sa­ble) de Ban­kia

Opi­nión de ex­per­tos: Jo­sé Se­vi­lla, con­se­je­ro de­le­ga­do de Ban­kia

Cinco Días - Executive Excellence - - Editorial -

El tra­ba­jo de to­dos es­tos años nos ha per­mi­ti­do que hoy Ban­kia sea con­si­de­ra­da por las agen­cias de proxy co­mo una de las en­ti­da­des de re­fe­ren­cia en prác­ti­cas de go­bierno cor­po­ra­ti­vo

En­trar en el tú­nel del tiem­po pa­ra re­co­rrer la evo­lu­ción del sec­tor fi­nan­cie­ro es­pa­ñol en la úl­ti­ma dé­ca­da es asis­tir a una pro­fun­da trans­for­ma­ción lle­va­da a ca­bo en me­dio de una cri­sis sin pre­ce­den­tes.

Y aun­que co­men­zó an­tes, la cri­sis fi­nan­cie­ra en nues­tro país vi­vió su má­xi­ma vi­ru­len­cia en 2012. Y el epi­cen­tro de la mis­ma pue­de de­cir­se que de al­gu­na ma­ne­ra se si­tuó en Ban­kia.

En 2012, el mer­ca­do fi­nan­cie­ro eu­ro­peo es­ta­ba to­tal­men­te frag­men­ta­do, la cri­sis de li­qui­dez era una no­ta co­mún pa­ra los paí­ses eu­ro­peos eco­nó­mi­ca­men­te más dé­bi­les y gran par­te del mer­ca­do es­ta­ba apos­tan­do en con­tra de la su­per­vi­ven­cia del eu­ro.

En Es­pa­ña, el PIB caía a rit­mos del 2,8%, la ta­sa de pa­ro era del 26%, y la pri­ma de ries­go es­pa­ño­la se si­tua­ba en el en­torno de los 625 pun­tos bá­si­cos.

Hoy, la eco­no­mía es­pa­ño­la es­tá cre­cien­do con brío. Lle­va­mos tres años con cre­ci­mien­tos su­pe­rio­res al 3% y se han crea­do ca­si dos mi­llo­nes de pues­tos de tra­ba­jo. Han trans­cu­rri­do seis años, pe­ro pa­re­cen dos mun­dos di­fe­ren­tes.

Si­mi­lar trans­for­ma­ción se ha pro­du­ci­do tam­bién en Ban­kia. No­so­tros nos in­cor­po­ra­mos a la en­ti­dad en ma­yo de 2012 con el ob­je­ti­vo de con­ver­tir­la en un ban­co ren­ta­ble y sos­te­ni­ble. Pa­ra ello ne­ce­si­tá­ba­mos con­tar con un go­bierno cor­po­ra­ti­vo ex­ce­len­te y es­ta fue nues­tra prio­ri­dad cuan­do se lle­vó a ca­bo la re­no­va­ción to­tal del Con­se­jo de Ad­mi­nis­tra­ción. La com­po­si­ción y ac­tua­ción del Con­se­jo era un ele­men­to cla­ve de re­fe­ren­cia en aque­llos días de ma­yo, por­que en una or­ga­ni­za­ción los cam­bios se de­ben mos­trar des­de arri­ba. Es el pa­so ne­ce­sa­rio pa­ra ga­nar­te la cre­di­bi­li­dad. Ade­más, pen­sa­mos que no es po­si­ble cons­truir un pro­yec­to em­pre­sa­rial que sea sos­te­ni­ble en el tiem­po si no se ba­sa en un ex­ce­len­te go­bierno cor­po­ra­ti­vo.

Hoy, nues­tro Con­se­jo es­tá com­pues­to por on­ce miem­bros, sie­te in­de­pen­dien­tes y cua­tro eje­cu­ti­vos. Las per­so­nas que se in­cor­po­ra­ron en­ton­ces, y que en su in­men­sa ma­yo­ría con­ti­núan en es­te ór­gano de go­bierno, eran per­so­nas de re­co­no­ci­do pres­ti­gio, con cu­rrí­cu­lums bri­llan­tes y sin nin­gún ti­po de tin­te po­lí­ti­co.

No­so­tros te­ne­mos un gran agra­de­ci­mien­to a to­dos los con­se­je­ros que nos han acom­pa­ña­do y ayu­da­do en es­tos más de seis años. Por­que, ade­más, en ma­yo de 2012 acep­tar el pues­to de con­se­je­ro de Ban­kia su­po­nía un ac­to de va­len­tía.

El tra­ba­jo de to­dos es­tos años nos ha per­mi­ti­do que hoy Ban­kia sea con­si­de­ra­da por las agen­cias de proxy co­mo una de las en­ti­da­des de re­fe­ren­cia en prác­ti­cas de go­bierno cor­po­ra­ti­vo.

Pe­ro el go­bierno cor­po­ra­ti­vo se de­be ba­sar en unos va­lo­res, en un có­di­go éti­co bien de­fi­ni­do. Por ello, du­ran­te el pe­rio­do en­tre ma­yo y no­viem­bre de 2012, el Co­mi­té de Di­rec­ción de­di­có una gran can­ti­dad de tiem­po y es­fuer­zo a la de­fi­ni­ción de los prin­ci­pios y va­lo­res que de­bían pre­si­dir nues­tra or­ga­ni­za­ción.

De­di­ca­mos tam­bién un gran es­fuer­zo a co­mu­ni­car es­tos prin­ci­pios y va­lo­res a nues­tros equi­pos, con el fin de fi­jar el men­sa­je de que nin­gún ob­je­ti­vo ni nin­gún re­sul­ta­do pue­de jus­ti­fi­car la trans­gre­sión de nues­tros va­lo­res.

Jun­to con el cam­bio de per­so­nas, es­tos prin­ci­pios y va­lo­res fue­ron la re­fe­ren­cia pa­ra es­ta­ble­cer una cla­ra di­fe­ren­cia­ción con el pa­sa­do. De he­cho, en nues­tra pri­me­ra co­mu­ni­ca­ción a la so­cie­dad hi­ci­mos un re­co­no­ci­mien­to ex­pre­so de los erro­res co­me­ti­dos, y nues­tro pri­mer men­sa­je fue el de “Em­pe­ce­mos por los prin­ci­pios”.

Otro cam­po de tra­ba­jo prio­ri­ta­rio en 2012 fue la trans­for­ma­ción del es­ta­do aními­co del equi­po de Ban­kia, que era en­ton­ces una amal­ga­ma de sie­te ca­jas di­fe­ren­tes, sin re­fe­ren­cias ni cul­tu­ras co­mu­nes, y es­ta­ba so­me­ti­do a una pre­sión me­diá­ti­ca y so­cial sin pre­ce­den­tes.

An­te es­ta si­tua­ción, nues­tros prin­ci­pios de ac­tua­ción fue­ron (y si­guen sien­do) el rea­lis­mo y la trans­pa­ren­cia. Tra­tar a la gen­te co­mo adul­tos y no ocul­tar la si­tua­ción que te­nía­mos, ni las du­ras me­di­das que el Plan de Re­es­truc­tu­ra­ción nos obli­ga­ba a to­mar.

Rea­lis­mo y trans­pa­ren­cia tam­bién an­te el re­to que te­nía­mos por de­lan­te. Las ayudas re­ci­bi­das nos ha­cían sol­ven­tes (y es­to re­pre­sen­ta­ba una gran opor­tu­ni­dad que siem­pre he­mos agra­de­ci­do a los con­tri­bu­yen­tes), pe­ro era nues­tra res­pon­sa­bi­li­dad edi­fi­car un pro­yec­to sos­te­ni­ble, lo que re­que­ría que con­vir­tié­se­mos a Ban­kia en una en­ti­dad ren­ta­ble. Pa­ra ello ela­bo­ra­mos un Plan Es­tra­té­gi­co pa­ra el pe­rio­do 2013-2015 que com­par­ti­mos con el mer­ca­do y la so­cie­dad. En aque­llos mo­men­tos, es­te Plan fue nues­tra es­pe­ran­za.

Pe­ro, pa­ra que el rea­lis­mo si­guie­ra im­pe­ran­do, fue ne­ce­sa­rio tam­bién de­jar cla­ro que ese pro­ce­so de trans­for­ma­ción no lo iba a ha­cer nin­gún lí­der sal­va­dor. Que la res­pon­sa­bi­li­dad era de ca­da una de las per­so­nas que tra­ba­ja­ba en Ban­kia. Si­tuar a las per­so­nas an­te su res­pon­sa­bi­li­dad fue cla­ve.

Tam­bién fue ne­ce­sa­rio con­tar con un gran sen­ti­do de ur­gen­cia. Te­nía­mos que tra­ba­jar con ce­le­ri­dad. Y ello a un do­ble ni­vel. Por un la­do, en la con­cre­ción del cam­bio de va­lo­res, por­que hay que pa­sar a la reali­dad las ideas. La gen­te no te tie­ne por qué creer. So­lo los he­chos te le­gi­ti­man. Y por otro, en la im­ple­men­ta­ción de los pla­nes. Las ideas es­tán bien, pe­ro so­lo la im­ple­men­ta­ción trans­for­ma la reali­dad. Y no­so­tros ne­ce­si­tá­ba­mos éxi­tos rá­pi­dos pa­ra in­cre­men­tar la au­to­es­ti­ma de nues­tra gen­te.

To­dos es­tos prin­ci­pios de ges­tión si­guen sien­do hoy vá­li­dos en Ban­kia. Por­que se­gui­mos en­ten­dien­do que la me­ri­to­cra­cia es nues­tro úni­co cri­te­rio de ac­tua­ción, que so­lo la cer­ca­nía y la re­la­ción dia­ria mo­ti­va a las per­so­nas, y ello re­quie­re, no uno o dos lí­de­res ca­ris­má­ti­cos, sino múl­ti­ples di­rec­to­res que con­si­gan el com­pro­mi­so de mu­chos equi­pos di­ver­sos. Y, des­de lue­go, to­do ello exi­ge ejem­plo, ya que na­die pue­de exi­gir a otra per­so­na que ha­ga al­go que él no es­tá dis­pues­to a ha­cer. En de­fi­ni­ti­va, que so­lo el ejem­plo le­gi­ti­ma el li­de­raz­go.

La cuar­ta lí­nea de tra­ba­jo en 2012 era –y si­gue sien­do– de una im­por­tan­cia ex­tra­or­di­na­ria: los clien­tes, que son, en de­fi­ni­ti­va, los úni­cos que jus­ti­fi­can y dan sen­ti­do a nues­tro pro­yec­to. Sin clien­tes no hay pro­yec­to ni re­sul­ta­dos ni crea­ción de va­lor ni suel­dos ni em­pleos.

Nues­tros pri­me­ros tiem­pos en Ban­kia fue­ron me­ses en los que nues­tro fo­co era muy in­terno, un fo­co de re­es­truc­tu­ra­ción. La re­la­ción con nues­tros clien­tes era más reac­ti­va (es­tá­ba­mos ce­rran­do ofi­ci­nas, y te­nía­mos abier­tos los fren­tes de las pre­fe­ren­tes y la OPS) que proac­ti­va.

Po­co a po­co fui­mos cam­bian­do el fo­co y, a lo lar­go de es­tos años, he­mos di­se­ña­do e im­ple­men­ta­do mul­ti­tud de me­jo­ras en nues­tros mo­de­los co­mer­cia­les co­mo, por ejem­plo, una nue­va seg­men­ta­ción de ofi­ci­nas, me­jo­ras en nues­tros pro­ce­sos y una nue­va sis­te­má­ti­ca co­mer­cial. Y he­mos rea­li­za­do gran­des in­ver­sio­nes en tec­no­lo­gía.

Sa­tis­fac­ción de los clien­tes: la va­ria­ble cla­ve En el verano de 2015 nos en­fren­ta­mos a un de­ba­te es­tra­té­gi­co muy im­por­tan­te. Pa­ra en­ton­ces es­ta­ba cla­ro que íba­mos a cum­plir con los ob­je­ti­vos de nues­tro Plan Es­tra­té­gi­co que fi­na­li­za­ba ese año.

Vi­sua­li­zá­ba­mos, co­mo así fue, que íba­mos a ser la en­ti­dad, en­tre los gran­des ban­cos es­pa­ño­les, con la ma­yor efi­cien­cia, la ma­yor sol­ven­cia y la ma­yor ren­ta­bi­li­dad so­bre fon­dos pro­pios. Li­de­raz­go que, fe­liz­men­te, re­pe­ti­mos a fi­na­les del año 2016.

Sin em­bar­go, no es­tá­ba­mos sa­tis­fe­chos con la ca­li­dad que dá­ba­mos a nues­tros clien­tes. Los ín­di­ces de sa­tis­fac­ción de nues­tra clien­te­la nos pa­re­cían in­su­fi­cien­tes y la di­ná­mi­ca de nues­tra ba­se de clien­te­la era áto­na.

De­ci­di­mos que de­bía­mos ges­tio­nar Ban­kia, y eso era un gran cam­bio, po­nien­do la sa­tis­fac­ción de los clien­tes co­mo la va­ria­ble cla­ve. Y con­clui­mos que de­bía­mos de­fi­nir un nue­vo po­si­cio­na­mien­to co­mer­cial.

Pa­ra ello era ne­ce­sa­rio ha­cer un gran es­fuer­zo pa­ra es­cu­char ac­ti­va­men­te las de­man­das y ne­ce­si­da­des de nues­tros clien­tes. Rea­li­za­mos en­cues­tas a más de 100.000 clien­tes, tu­vi­mos más de 100 reunio­nes de fo­cus group, y ana­li­za­mos mi­les de que­jas y su­ge­ren­cias.

En 2012 nues­tros prin­ci­pios de ac­tua­ción fue­ron (y si­guen sien­do) el rea­lis­mo y la trans­pa­ren­cia Los ni­ve­les de sa­tis­fac­ción de nues­tros clien­tes se han in­cre­men­ta­do de for­ma muy im­por­tan­te, al­can­zan­do el 90% a fi­na­les del pa­sa­do año

El re­co­no­ci­mien­to so­cial es cla­ve pa­ra crear va­lor de for­ma sos­te­ni­ble que, en nues­tro ca­so, ade­más, sig­ni­fi­ca po­der de­vol­ver la ayu­da a los con­tri­bu­yen­tes En el pre­sen­te ejer­ci­cio, Ban­kia ha ini­cia­do una eta­pa de cre­ci­mien­to con el ob­je­ti­vo de ser el mejor ban­co de Es­pa­ña en 2020 en tér­mi­nos de efi­cien­cia, ren­ta­bi­li­dad y sol­ven­cia

Los re­sul­ta­dos de esas en­cues­tas nos mos­tra­ron que los clien­tes que­rían un ban­co cer­cano, sen­ci­llo y trans­pa­ren­te. Y em­pe­za­mos a tra­ba­jar en la cons­truc­ción de es­te ob­je­ti­vo, en dos di­rec­cio­nes:

En pri­mer lu­gar, con el lan­za­mien­to de pro­duc­tos y ser­vi­cios sen­ci­llos y re­la­cio­na­dos con la idea de no co­brar co­mi­sio­nes por ser­vi­cios don­de los clien­tes no creen que es jus­to pa­gar por ellos.

Y, en se­gun­do lu­gar, pen­sa­mos que, si que­ría­mos ser vis­tos co­mo un ban­co de es­tas ca­rac­te­rís­ti­cas, nues­tra or­ga­ni­za­ción de­bía com­par­tir es­tos mis­mos ras­gos, por lo que ini­cia­mos un pro­ce­so de re­or­ga­ni­za­ción in­ter­na con el ob­je­ti­vo de im­ple­men­tar es­tos va­lo­res y pro­ce­sos en Ban­kia.

El nue­vo po­si­cio­na­mien­to lo lan­za­mos en enero de 2016. Es de­cir, te­ne­mos ya más de dos años de re­sul­ta­dos. Y los re­sul­ta­dos han si­do cier­ta­men­te muy po­si­ti­vos.

Los ni­ve­les de sa­tis­fac­ción de nues­tros clien­tes se han in­cre­men­ta­do de for­ma muy im­por­tan­te, al­can­zan­do el 90% a fi­na­les del pa­sa­do año. Y, en con­se­cuen­cia, la di­ná­mi­ca de nues­tra ba­se de clien­te­la ha cam­bia­do de for­ma ra­di­cal. Así, en el año 2017 el nú­me­ro de nues­tros clien­tes se in­cre­men­tó en 150.000. En el pre­sen­te ejer­ci­cio, Ban­kia ha ini­cia­do una eta­pa de cre­ci­mien­to con el ob­je­ti­vo de ser el mejor ban­co de Es­pa­ña en 2020 en tér­mi­nos de efi­cien­cia, ren­ta­bi­li­dad y sol­ven­cia.

En es­ta nue­va eta­pa, la in­cor­po­ra­ción a Ban­kia de Ban­co Ma­re Nos­trum (BMN) en enero de 2018 va a ju­gar un pa­pel muy im­por­tan­te. BMN su­po­ne un cre­ci­mien­to del 25%, apro­xi­ma­da­men­te, de nues­tra ba­se de clien­tes, así co­mo de nues­tro ba­lan­ce.

A lo lar­go del pri­mer tri­mes­tre lle­va­mos a ca­bo el pro­ce­so de in­te­gra­ción y hoy ya con­ta­mos con una úni­ca red de ofi­ci­nas y una cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va com­par­ti­da. En de­fi­ni­ti­va, es­ta­mos apli­can­do los mis­mos ejes de ges­tión que an­tes des­cri­bía a una Ban­kia más gran­de.

Así, la Ban­kia a la que as­pi­ra­mos en 2020 se­rá un ban­co con un be­ne­fi­cio de unos 1.300 mi­llo­nes de eu­ros, un ROE de do­ble dí­gi­to, una ra­tio de efi­cien­cia cer­ca­na al 45% y un ba­lan­ce muy só­li­do, bien ca­pi­ta­li­za­do y con unas ra­tios de mo­ro­si­dad por de­ba­jo del 4%.

Ade­más, du­ran­te es­te pe­rio­do el ban­co de­be ser ca­paz de ge­ne­rar ca­pi­tal pa­ra re­tri­buir a nues­tros ac­cio­nis­tas con una can­ti­dad su­pe­rior a 2.500 mi­llo­nes de eu­ros. Pe­ro es­tos ob­je­ti­vos fi­nan­cie­ros no se pue­den lo­grar de cual­quier ma­ne­ra. En el mo­de­lo de ges­tión res­pon­sa­ble desa­rro­lla­do por Ban­kia se en­tre­la­zan los ‘qués’, los re­sul­ta­dos, con los ‘có­mos’, la for­ma de ha­cer.

Así, por ejem­plo, es­ta­mos tra­ba­jan­do en el con­cep­to de una di­gi­ta­li­za­ción res­pon­sa­ble, en el que la pri­va­ci­dad y una ade­cua­da ges­tión de los da­tos de nues­tros clien­tes sean nues­tra má­xi­ma re­fe­ren­cia.

Se tra­ta de un mo­de­lo de ges­tión que se pro­yec­ta más allá de la me­ra con­se­cu­ción de unos re­sul­ta­dos eco­nó­mi­cos y que pre­ten­de al­can­zar re­co­no­ci­mien­to so­cial, por­que un pro­yec­to, o un sec­tor, so­lo tie­ne fu­tu­ro si la so­cie­dad en­tien­de que es útil.

El re­co­no­ci­mien­to so­cial es cla­ve pa­ra crear va­lor de for­ma sos­te­ni­ble que, en nues­tro ca­so, ade­más, sig­ni­fi­ca po­der de­vol­ver la ayu­da a los con­tri­bu­yen­tes

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