La tec­no­lo­gía co­mo he­rra­mien­ta pa­ra em­po­de­rar al in­di­vi­duo

Opi­nión de ex­per­tos: Da­vid Or­ban, ase­sor de la Sin­gu­la­rity Uni­ver­sity, fun­da­dor y ad­mi­nis­tra­dor de Net­work Society Re­search, es­cri­tor y spea­ker in­ter­na­cio­nal

Cinco Días - Executive Excellence - - Editorial -

He­mos de ser tre­men­da­men­te prác­ti­cos a la ho­ra de im­ple­men­tar es­tra­te­gias, por­que la dis­tan­cia en­tre las ideas y las ac­cio­nes es ca­da día más pe­que­ña y tien­de a des­apa­re­cer

Da­vid Or­ban es­tá con­si­de­ra­do uno de los gran­des ex­per­tos a ni­vel mun­dial en el ám­bi­to de la tec­no­lo­gía. Es pro­fe­sor y ase­sor de la Sin­gu­la­rity Uni­ver­sity y, ade­más, fun­da­dor y ad­mi­nis­tra­dor de Net­work Society Re­search, un gru­po mun­dial de ex­per­tos que tra­ta de fo­men­tar la crea­ción y el uso de he­rra­mien­tas ana­lí­ti­cas.

Or­ban de­fien­de que las nue­vas ge­ne­ra­cio­nes, apo­ya­das en la tec­no­lo­gía, van a em­po­de­rar al in­di­vi­duo pa­ra po­der crear co­mu­ni­da­des es­ta­bles y só­li­das que le per­mi­tan vi­vir con dig­ni­dad. Por tan­to, em­pre­sas, sis­te­mas po­lí­ti­cos e ins­ti­tu­cio­nes de to­do ti­po, ten­drán que con­ver­tir­se en re­des des­cen­tra­li­za­das, o es­ta­rán con­de­na­das a des­apa­re­cer.

En el mar­co del MABS 2018, Da­vid Or­ban con­ver­só con Exe­cu­ti­ve Ex­ce­llen­ce so­bre el nue­vo cam­bio de pa­ra­dig­ma que da­rá lu­gar a nue­vas or­ga­ni­za­cio­nes so­cio-eco­nó­mi­cas.

FE­DE­RI­CO FER­NÁN­DEZ DE SAN­TOS: MIT Sys­tem De­sign & Ma­na­ge­ment y Brightli­ne Ini­tia­ti­ve han ce­le­bra­do re­cien­te­men­te un sim­po­sio cen­tra­do en ana­li­zar la dis­tan­cia que exis­te en­tre es­tra­te­gia y eje­cu­ción. ¿Qué in­efi­cien­cias ge­ne­ra es­te gap?

DA­VID OR­BAN: Esa dis­tan­cia que us­ted men­cio­na de­ri­va del he­cho de que es­te ti­po de mi­sio­nes ne­ce­si­tan tiem­po pa­ra ser eje­cu­ta­das y, en un en­torno tan com­ple­jo co­mo el que nos ro­dea, si se man­tie­ne un ca­mino es­pe­cí­fi­co de for­ma cons­tan­te, la reali­dad di­ver­ge de la pro­pues­ta ini­cial.

Co­mo in­ver­sor, me re­sul­ta su­ma­men­te in­tere­san­te que una start up sea ca­paz de ge­ne­rar un plan de ne­go­cios que sir­va de plan­ti­lla pa­ra rea­li­zar pre­gun­tas, pe­ro me­dir cons­tan­te­men­te los pro­ce­sos ite­ra­ti­vos que per­mi­tan ajus­tar los pa­sos que da­mos es una for­ma mu­cho más prác­ti­ca y efi­cien­te de avan­zar.

Las de­ci­sio­nes que to­man nues­tros com­pe­ti­do­res re­quie­ren ajus­tes, y es­to es al­go muy di­fí­cil de rea­li­zar pa­ra las gran­des com­pa­ñías. Las uni­da­des pe­que­ñas, en cam­bio, pue­den ser más ági­les, in­clu­so es­tan­do in­te­gra­das en una em­pre­sa gran­de. F.F.S.: Los CEOs se mue­ven en en­tor­nos de in­cer­ti­dum­bre, y ne­ce­si­tan rea­li­zar con­ti­nua­men­te esos cam­bios que us­ted men­cio­na. Uno de los ca­mi­nos es la rea­li­za­ción de pro­to­ti­pos. ¿Qué opi­na del pro­to­ti­pa­je a pe­que­ña es­ca­la? D.O.: Es­toy to­tal­men­te de acuer­do con es­te ti­po de prác­ti­ca. Hay un con­cep­to de­no­mi­na­do MVP -mi­ni­mum via­ble pro­duct­que con­sis­te en crear un pro­duc­to in­clu­yen­do úni­ca­men­te las ca­rac­te­rís­ti­cas esen­cia­les. Es­ta for­ma de ac­tuar per­mi­te mos­trar rá­pi­da­men­te a tus po­ten­cia­les clien­tes una re­pre­sen­ta­ción fi­de­dig­na con el ob­je­ti­vo de re­ci­bir su feed­back y, si se con­si­de­ra ade­cua­do, in­cor­po­rar­lo.

Las prin­ci­pa­les em­pre­sas lan­zan con­ti­nua­men­te y de for­ma cons­cien­te pro­duc­tos que ca­re­cen de las ca­rac­te­rís­ti­cas que de­be­rían te­ner. Es­tas em­pre­sas son lo su­fi­cien­te­men­te fuer­tes co­mo pa­ra re­sis­tir las crí­ti­cas, y pre­fie­ren lan­zar el pro­duc­to e ir per­fec­cio­nán­do­lo po­co a po­co cuan­do ya se en­cuen­tra en el mer­ca­do.

Así fue co­mo pro­ce­dió Ap­ple con el iP­ho­ne, el pro­duc­to más exi­to­so de la his­to­ria. Cuan­do na­ció no exis­tía el App Sto­re, y fun­cio­na­ba a tra­vés de un or­de­na­dor no pro­gra­ma­ble. La mar­ca de­ci­dió que era mejor con­se­guir que los clien­tes se acos­tum­bra­sen al pro­duc­to, que pro­por­cio­na­ba una in­ter­ac­ción ab­so­lu­ta­men­te no­ve­do­sa, pa­ra des­pués abrir­lo al pú­bli­co, co­mo así ocu­rrió.

F.F.S.: Es di­fí­cil que una es­tra­te­gia que no ten­ga en cuen­ta los as­pec­tos de de­sa­rro­llo e im­ple­men­ta­ción ten­ga éxi­to, ¿no es así?

D.O.: Más allá de las fluc­tua­cio­nes es­ta­dís­ti­cas, nues­tro mun­do es ca­da vez más abier­to e in­ter­co­nec­ta­do. No exis­te nin­gún pro­duc­to o ser­vi­cio que se pue­da per­mi­tir

De­jar que la tec­no­lo­gía se ha­ga car­go de las co­sas so­lo por ser tec­no­lo­gía, des­hu­ma­ni­za. Pe­ro tam­po­co es jus­to im­pe­dir a las per­so­nas que ac­ce­dan a la tec­no­lo­gía cuan­do es­té dis­po­ni­ble

Ha­blar so­bre las co­sas de una ma­ne­ra abs­trac­ta no tie­ne va­lor; siem­pre ha­brá al­guien con ideas si­mi­la­res que bus­ca­rá apli­car­las de for­ma prác­ti­ca

el lu­jo de ob­viar lo que es­tán ha­cien­do Chi­na o Ama­zon… Cuan­do se im­ple­men­ta una es­tra­te­gia, siem­pre de­ben te­ner­se en cuen­ta las in­fluen­cias y las ca­de­nas de su­mi­nis­tro glo­bal.

Tam­bién es ne­ce­sa­rio con­si­de­rar el ta­len­to des­de un pun­to de vis­ta ge­ne­ral, por­que to­dos es­tos fac­to­res pue­den fa­vo­re­cer o per­ju­di­car el éxi­to de un nue­vo ser­vi­cio. Esa es la be­lle­za de In­ter­net y de otros re­cur­sos dis­po­ni­bles pa­ra to­do el mun­do. Las me­jo­res prác­ti­cas pue­den ve­nir de cual­quier si­tio.

Cuan­do los jó­ve­nes de hoy se en­fren­tan a al­go que des­co­no­cen o que no fun­cio­na, tie­nen siem­pre la mis­ma reac­ción: lo goo­ge­lean y, des­pués, bus­can un tu­to­rial en You­Tu­be. He­mos de ser tre­men­da­men­te prác­ti­cos a la ho­ra de im­ple­men­tar es­tra­te­gias, por­que la dis­tan­cia en­tre las ideas y las ac­cio­nes es ca­da día más pe­que­ña y tien­de a des­apa­re­cer.

Ha­blar so­bre las co­sas de una ma­ne­ra abs­trac­ta, sin man­char­se las ma­nos, no tie­ne va­lor, por­que siem­pre pue­de apa­re­cer al­guien con ideas si­mi­la­res que bus­ca­rá apli­car­las de for­ma prác­ti­ca y mu­cho más de­pri­sa que aque­llos que per­ma­ne­cen en el mun­do abs­trac­to, aca­dé­mi­co y es­tra­té­gi­co.

F.F.S.: Cuan­do Jeff Be­zos, fun­da­dor de Ama­zon, era un ado­les­cen­te, su abue­lo com­pró in­ten­cio­na­da­men­te un trac­tor ave­ria­do. Que­ría que su nie­to se de­va­na­se los se­sos in­ten­tan­do arre­glar­lo. ¿Su pen­sa­mien­to se ali­nea con el de Be­zos en as­pec­tos co­mo re­du­cir tiem­pos y ac­tuar?

D.O.: Es­te ti­po de com­pa­ra­cio­nes le ha­cen a uno sen­tir­se hu­mil­de, pe­ro ten­go cla­ro que al mi­rar ha­cia cual­quier fi­gu­ra de au­to­ri­dad de­be­mos su­ge­rir­les que se ba­jen del pe­des­tal.

No­so­tros, us­ted y yo, ob­ser­va­mos lo que ocu­rre de una for­ma si­mi­lar, y la mejor for­ma de con­fir­mar que nos en­con­tra­mos en el ca­mino ade­cua­do pa­ra al­can­zar nues­tros ob­je­ti­vos co­mu­nes es ex­pe­ri­men­tar, y ver si los ex­pe­ri­men­tos fun­cio­nan. Hay de­ter­mi­na­das co­sas, co­mo los au­to­mó­vi­les au­tó­no­mos o la bio­lo­gía sin­té­ti­ca, que an­tes de ser pues­tas en prác­ti­ca de­ben ser me­di­das y ca­li­bra­das. Es im­po­si­ble mo­de­lar­las en abs­trac­to, por­que las con­se­cuen­cias no an­ti­ci­pa­das son de­ma­sia­do nu­me­ro­sas.

F.F.S.: Ha­blan­do de con­se­cuen­cias no an­ti­ci­pa­das, un in­for­me Fo­rres­ter de ha­ce una dé­ca­da cal­cu­ló 50 ve­ces por de­ba­jo el ni­vel de pro­duc­ción de ener­gía fo­to­vol­tai­ca que se pro­du­ci­ría en en Chi­na en 2018. Spa­ceX pre­di­ce que den­tro de 10 años se po­drá via­jar en­tre Nue­va York y Shang­hái en me­nos de una ho­ra… ¿Po­de­mos real­men­te es­pe­rar una ace­le­ra­ción ex­po­nen­cial?

D.O.: Sí, pe­ro úni­ca­men­te si lo desea el 100% de la hu­ma­ni­dad. Un so­lo país pue­de ra­len­ti­zar to­do. Las van­guar­dias y las re­ta­guar­dias se dis­tri­bui­rán de for­ma na­tu­ral en fun­ción de la ve­lo­ci­dad a la que se adap­ten las in­no­va­cio­nes tec­no­ló­gi­cas.

La dis­tri­bu­ción en­tre los avan­za­dos y los re­tra­sa­dos va a ge­ne­rar un cam­po abo­na­do pa­ra la ob­ser­va­ción de las con­se­cuen­cias, por­que la dis­rup­ción in­con­tro­la­da pue­de ge­ne­rar su­fri­mien­to. Si el cam­bio es tan rá­pi­do que gran par­te de la po­bla­ción es in­ca­paz de adop­tar­lo, ten­dre­mos que pre­gun­tar­nos qué es lo que real­men­te que­re­mos. De­jar que la tec­no­lo­gía se ha­ga car­go de las co­sas, so­lo por ser tec­no­lo­gía, des­hu­ma­ni­za. Pe­ro tam­po­co es jus­to im­pe­dir el ac­ce­so a la tec­no­lo­gía a to­das aque­llas per­so­nas que quie­ran ha­cer­lo cuan­do es­té dis­po­ni­ble. En el sec­tor sa­ni­ta­rio, por ejem­plo, los prin­ci­pios de la pre­cau­ción es­tán ha­cien­do que el ac­ce­so a cier­tos tra­ta­mien­tos se re­tra­se. En es­tos ca­sos se es­tá cau­san­do su­fri­mien­to hu­mano y li­mi­tan­do la ma­xi­mi­za­ción de las opor­tu­ni­da­des.

Vol­vien­do a su pre­gun­ta ini­cial, es ob­vio que la ace­le­ra­ción en nues­tro pla­ne­ta va a con­ti­nuar cre­cien­do en to­dos los sen­ti­dos. El ejem­plo que plan­tea­ba en la pre­gun­ta de­ri­va de la

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