“El li­de­raz­go es el mo­tor que im­pul­sa el cam­bio”

En­tre­vis­ta con Gon­za­lo Bru­jó, Glo­bal Chief Growth Of­fi­cer de In­ter­brand

Cinco Días - Executive Excellence - - Editorial -

Fue uno d los fun­da­do­res la fi­lial de In­ter­bran en s aña en 0 3 y,

des­de en­ton­ces, su arre­ra ha ado de cre­cer entr del grup lí­der en ons to­ría de ar­ca. Gon­za­lo Br ó se con­vir­tió en miem­bro más jo­ve del Co­mi­té Di­rec­ció glo­bal de la ma al ser om­bra­do CEO EM & Am pues­to qu re­cien­te­ment ha a di­do el car­go de Glo­bal Chief Growth Of­fi

ce una po­si­ción p vi­le­gia­da qu pued ayu­dar a de­fi­nir el fu ro la com­pa

y des­de la ue eje­cu­ti­vo ma­dril ño se ha mar­ca­do re­to de “con tar al mun­do”, acer­can­do lo má­xi­mo

e las 21 ofi­ci­na que In­ter­brand i ne re rti­das a ni­vel nter­na­cion .

Des­de que se in­cor­po­ró a mul­ti­na cio­nal ha­ce ya más de 15 años, h tra­ba­ja­do con com­pa­ñías de eco­no­ci­do pres­ti­gio en di­fe­ren­te sec­to­res li­de­ra­do pro­yec­tos ara las prin­ci­pa­les em­pre­sas es­pa­ño­las, en­tre las qu se en­cuen­tran Rep­sol, Ban­co an­tan­der, Te­le­fó­ni­ca, Ibe­ria, Ren­fe, E T, Cai­xa­Bank,

Mahou San Mi­guel, In­di­tex o Ban­ki .

En un mo­men­to co­mo el ac­tual, don­de la tec­no­lo­gía es­tá cam­bian­do los mo­de­los de ne­go­cio, la mar­ca va a ser un eje cla­ve en el pro­ce­so de di­fe­ren­cia­ción

FE­DE­RI­CO FER­NÁN­DEZ DE SAN­TOS: Com­pa­ñías de otros sec­to­res, es­pe­cial­men­te las con­sul­to­ras in­ter­na­cio­na­les de re­fe­ren­cia, co­no­ci­das co­mo las Big Four –De­loit­te, PwC, EY y KPMG-, han co­men­za­do a in­tro­du­cir­se en la in­dus­tria pu­bli­ci­ta­ria. Sin em­bar­go, re­sul­ta com­pli­ca­do pa­ra los en­tor­nos clá­si­cos de con­sul­to­ría en­ten­der el va­lor que re­pre­sen­tan los in­tan­gi­bles a ni­vel cor­po­ra­ti­vo. ¿Có­mo va­lo­ra es­te pro­ce­so y có­mo es­tá in­flu­yen­do en la per­cep­ción de las mar­cas?

GON­ZA­LO BRU­JÓ: El mer­ca­do ha co­men­za­do a abrir­se a nue­vos ju­ga­do­res, el en­torno es ca­da vez más com­pe­ti­ti­vo y la pe­lea en­tre las Big Four y no­so­tros es com­ple­ja, pe­ro tam­bién es apa­sio­nan­te. Tan­to las gran­des au­di­to­ras co­mo las com­pa­ñías que ofre­ce­mos ser­vi­cios de con­sul­to­ría bus­ca­mos nue­vos es­pa­cios y fór­mu­las pa­ra dar so­lu­cio­nes in­te­gra­das al clien­te. La gran di­fe­ren­cia es que no­so­tros lle­va­mos 40 años ges­tio­nan­do in­tan­gi­bles, y du­ran­te to­do es­te tiem­po he­mos in­sis­ti­do mu­cho en la im­por­tan­cia que tie­nen es­tos ac­ti­vos. En un mo­men­to co­mo el ac­tual, don­de la tec­no­lo­gía es­tá cam­bian­do los mo­de­los de ne­go­cio, la mar­ca va a ser un eje cla­ve en el pro­ce­so de di­fe­ren­cia­ción. Si nos cen­tra­mos, por ejem­plo, en el ám­bi­to di­gi­tal, dos com­pa­ñías pue­den crear un por­tal web si­mi­lar, pe­ro la mar­ca es quien acen­túa la di­fe­ren­cia.

Sin­ce­ra­men­te, no me preo­cu­pa el he­cho de que las con­sul­to­ras in­ter­na­cio­na­les quie­ran in­tro­du­cir­se en es­te ám­bi­to, por­que pa­ra ges­tio­nar bien es­te pro­ce­so es im­pres­cin­di­ble co­no­cer bien al con­su­mi­dor, y eso es al­go en lo que In­ter­brand tie­ne mu­cha ex­pe­rien­cia. Sa­be­mos qué quie­ren, qué ne­ce­si­tan, qué ser­vi­cios de­man­dan y qué opi­nan so­bre los pro­duc­tos que usan.

El prin­ci­pal va­lor de In­ter­brand es con­tar con equi­pos es­tra­té­gi­cos y crea­ti­vos que tra­ba­jan con­jun­ta­men­te en pro­yec­tos com­ple­ta­men­te in­te­gra­dos

Nues­tro prin­ci­pal va­lor es que con­ta­mos con equi­pos es­tra­té­gi­cos y crea­ti­vos que tra­ba­jan con­jun­ta­men­te en pro­yec­tos com­ple­ta­men­te in­te­gra­dos. Las gran­des con­sul­to­ras, sin em­bar­go, rea­li­zan una la­bor más cen­tra­da en el ma­na­ge­ment con­sul­ting y el co­re bu­si­ness, por lo que son po­co crea­ti­vas a la ho­ra de to­mar de­ci­sio­nes y, ade­más, les fal­ta co­no­ci­mien­to so­bre el con­su­mi­dor fi­nal, que es quien to­ma las de­ci­sio­nes. No­so­tros, por el con­tra­rio, em­pe­za­mos a tra­ba­jar con el con­su­mi­dor y des­pués nos cen­tra­mos en el ne­go­cio.

F.F.S.: La irrup­ción de las nue­vas tec­no­lo­gías es­tá ge­ne­ran­do im­por­tan­tes cam­bios en los mo­de­los de ne­go­cio y tam­bién en la for­ma que te­ne­mos de re­la­cio­nar­nos con el mun­do. En po­co más de 15 años he­mos pa­sa­do de los ma­pas en pa­pel al na­ve­ga­dor del mó­vil. To­dos es­tos cam­bios es­tán com­pli­can­do no­ta­ble­men­te el pro­ce­so de con­so­li­da­ción de una mar­ca, por­que los va­lo­res in­ter­nos, que son los que real­men­te la ha­cen atrac­ti­va, se es­tán vien­do ero­sio­na­dos. ¿Có­mo se adap­ta una con­sul­to­ra glo­bal de mar­ca co­mo In­ter­brand a un es­ce­na­rio tan com­ple­jo co­mo el ac­tual, don­de los clien­tes se en­cuen­tran so­me­ti­dos a im­por­tan­tes pre­sio­nes?

G.B.: La com­bi­na­ción en­tre las es­tra­te­gias a cor­to y me­dio pla­zo es cla­ve a la ho­ra de ase­gu­rar la es­ta­bi­li­dad de una mar­ca. Es cier­to que los clien­tes es­tán de­man­dan­do gran­des cam­bios, pe­ro hay que lle­var­los a ca­bo de for­ma pru­den­te y sin per­der de vis­ta las exi­gen­cias del con­su­mi­dor fi­nal, por­que es­te es tre­men­da­men­te in­fiel.

El ran­king Best Glo­bal Brands, que re­co­ge las mar­cas más va­lio­sas a ni­vel mun­dial, ilus­tra per­fec­ta­men­te es­ta idea. Ha­ce 12 años, la mar­ca es­tre­lla en te­le­fo­nía mó­vil era No­kia, que se­ría su­pe­ra­da por Sam­sung y es­ta a su vez por Ap­ple. Ha­ce po­co más de 10 años na­die sa­bía que Ap­ple fa­bri­ca­ba mó­vi­les, pe­ro exis­tía una gran con­fian­za en la mar­ca y es­to su­pu­so un tre­men­do es­pal­da­ra­zo pa­ra la ven­ta de mó­vi­les. Re­cien­te­men­te, ha en­tra­do en es­ta lis­ta Hua­wei, una mar­ca chi­na que se ha aso­cia­do con Lei­ca pa­ra desa­rro­llar la cá­ma­ra de sus dis­po­si­ti­vos, y ase­gu­ra que rea­li­za las me­jo­res fo­tos del mer­ca­do en te­le­fo­nía mó­vil.

Con es­to quie­ro de­cir que las alian­zas es­tra­té­gi­cas y el co­bran­ding es­tán te­nien­do un gran im­pac­to en to­dos los sen­ti­dos, y las mar­cas se es­tán vien­do obli­ga­das a am­pliar su ám­bi­to de ac­tua-

ción y a aso­ciar­se con otras com­pa­ñías com­ple­men­ta­rias pa­ra ace­le­rar el rit­mo de cam­bio y su pro­pia per­cep­ción.

La crea­ción de es­te ti­po de si­ner­gias tam­bién es­tá cam­bian­do nues­tra for­ma de ac­tuar. Los di­rec­ti­vos del gru­po In­ter­brand he­mos ce­le­bra­do re­cien­te­men­te un Sum­mit in­terno en Bos­ton al que he­mos in­vi­ta­do a más de 70 clien­tes. Es real­men­te lla­ma­ti­vo que en un even­to en el que se va a ha­blar so­bre la es­tra­te­gia de la em­pre­sa par­ti­ci­pen tus clien­tes, pe­ro creo que ha si­do una de las ac­ti­vi­da­des más cla­ri­vi­den­tes de mi ca­rre­ra, por­que nos ha per­mi­ti­do co­no­cer de pri­me­ra mano sus ne­ce­si­da­des y pre­fe­ren­cias. Los clien­tes de­man­dan cam­bio, pe­ro pa­ra que el pro­ce­so ten­ga éxi­to de­be­mos rea­li­zar­lo de for­ma con­jun­ta.

F.F.S.: Ha­blan­do de cam­bio, en los úl­ti­mos años han apa­re­ci­do tec­no­lo­gías co­mo las he­rra­mien­tas de aná­li­sis, el

big da­ta o la In­te­li­gen­cia Ar­ti­fi­cial que es­tán afec­tan­do al ne­go­cio y a la innovación. ¿Có­mo es­tán im­pac­tan­do a la ac­ti­vi­dad que rea­li­za In­ter­brand des­de la pers­pec­ti­va del ta­len­to?

G.B.: Las mar­cas ten­drán que bus­car nue­vas for­mas de co­nec­tar con sus clien­tes, por­que la tec­no­lo­gía ha cam­bia­do la for­ma que te­ne­mos de re­la­cio­nar­nos. Ca­da vez es más im­por­tan­te sa­ber dón­de se en­cuen­tra nues­tro po­ten­cial con­su­mi­dor, por­que los há­bi­tos de com­pra son muy di­fe­ren­tes. Los mo­men­tos pa­ra co­nec­tar con el pú­bli­co en un mer­ca­do ex­tre­ma­da­men­te seg­men­ta­do son ca­da vez más es­ca­sos, y es­to dis­mi­nu­ye nues­tras op­cio­nes. Por eso, es vi­tal ma­pear las opor­tu­ni­da­des que per­mi­tan cam­biar las de­ci­sio­nes del con­su­mi­dor.

En los pró­xi­mos años de­be­mos cen­trar­nos en tres gran­des pilares: peo­ple,

pro­ces­ses y plat­forms. En pri­mer lu­gar, las pla­ta­for­mas que ges­tio­nan in­ter­na­men­te las com­pa­ñías pa­ra co­nec­tar con los nue­vos em­plea­dos y clien­tes van a ex­pe­ri­men­tar un pro­fun­do cam­bio. La ge­ne­ra­ción X, los mi­llen­nials y la ge­ne­ra­ción Z com­pran de for­ma com­ple­ta­men­te di­fe­ren­te. Por ejem­plo, los mi­llen­nials pre­fie­ren com­prar por In­ter­net y pen­sá­ba­mos que es­ta ten­den­cia se iba a in­cre­men­tar en los pró­xi­mos años, pe­ro el úl­ti­mo es­tu­dio que he­mos rea­li­za­do de­mues­tra que a la ge­ne­ra­ción Z le gus­ta ir a las tien­das, aun­que sin re­nun­ciar a las pla­ta­for­mas di­gi­ta­les. Es­to quie­re de­cir que la ex­pe­rien­cia pre­sen­cial va a

El di­se­ño es hoy más de­ter­mi­nan­te que nun­ca y los for­ma­tos tra­di­cio­na­les de­ben re­for­mu­lar­se Ne­ce­si­ta­mos gen­te que ten­ga co­no­ci­mien­to ma­te­má­ti­co y tec­no­ló­gi­co pa­ra tra­ba­jar con las nue­vas he­rra­mien­tas, pe­ro que tam­bién sea lo más crea­ti­va po­si­ble

se­guir te­nien­do gran im­por­tan­cia, pe­ro de ma­ne­ra di­fe­ren­te a co­mo la te­nía an­tes: el di­se­ño es más de­ter­mi­nan­te que nun­ca y los for­ma­tos tra­di­cio­na­les de­ben re­for­mu­lar­se.

Por otro la­do, de­be­mos cui­dar la for­ma de tra­ba­jar los pro­ce­sos y tam­bién el tra­ta­mien­to de las pla­ta­for­mas di­gi­ta­les. Las nue­vas start-ups y las com­pa­ñías más pun­te­ras, co­mo Uber, Net­flix o Ali­ba­ba, han cam­bia­do la ma­ne­ra de co­mu­ni­car­se con los clien­tes, han crea­do pro­ce­sos com­ple­ta­men­te nue­vos y pla­ta­for­mas dis­rup­ti­vas que no exis­tían an­te­rior­men­te con el ob­je­ti­vo de ser más efi­ca­ces y lle­gar an­tes al con­su­mi­dor. To­do ello se ba­sa en un pro­fun­do co­no­ci­mien­to de las per­so­nas gra­cias a un ex­ce­len­te ma­ne­jo y ges­tión del big da­ta, que ellos trans­for­man en smart da­ta.

Te­nien­do en cuen­ta to­do es­to, es ob­vio que el ta­len­to de­be­rá ser com­ple­ta­men­te di­fe­ren­te. Ne­ce­si­ta­mos gen­te que ten­ga co­no­ci­mien­to ma­te­má­ti­co y tec­no­ló­gi­co pa­ra tra­ba­jar con las nue­vas he­rra­mien­tas, pe­ro que tam­bién sea lo más crea­ti­va po­si­ble.

Úl­ti­ma­men­te se es­tá dan­do un fe­nó­meno muy cu­rio­so y es que las mar­cas más va­lio­sas a ni­vel mun­dial his­tó­ri­ca­men­te no se es­tán lle­van­do el mejor ta­len­to. A las nue­vas ge­ne­ra­cio­nes ya no les atrae tra­ba­jar en ban­ca, sino en com­pa­ñías co­mo Goo­gle, Ama­zon o Ap­ple, y es­to sig­ni­fi­ca que de­be­mos re­for­zar­nos mu­cho y ofre­cer un va­lor aña­di­do que nos per­mi­ta con­tra­tar a los me­jo­res pro­fe­sio­na­les.

En In­ter­brand nos preo­cu­pa mu­cho el bie­nes­tar de nues­tros em­plea­dos y nues­tro plan­tea­mien­to se ba­sa en in­ten­tar atraer y re­te­ner el mejor ta­len­to po­si­ble. En es­te sen­ti­do, he­mos crea­do un nue­vo de­par­ta­men­to de Cul­tu­ra, que va mu­cho más allá de los Re­cur­sos Hu­ma­nos, por­que se cen­tra en di­se­ñar el ti­po de cul­tu­ra in­ter­na que lo­gre es­te ob­je­ti­vo. Un he­cho re­le­van­te y evi­den­te del cam­bio que que­re­mos pro­pi­ciar en la com­pa­ñía es que, de los seis pues­tos que ocu­pan el Co­mi­té de Di­rec­ción glo­bal de In­ter­brand, dos re­pre­sen­tan el Ta­len­to, la Cul­tu­ra y la Aca­de­mia. Es­te es uno de los as­pec­tos más apa­sio­nan­tes en los que es­ta­mos tra­ba­jan­do aho­ra mis­mo.

F.F.S.: El con­cep­to de di­ver­si­dad es­tá ca­da vez más ex­ten­di­do y es más ra­cio­nal. Sin em­bar­go, en zo­nas co­mo Si­li­con Va­lley, ha na­ci­do un nue­vo mo­vi­mien­to de­no­mi­na­do ‘Bro cul­tu­re’, de ca­rác­ter mi­só­gino, ra­cis­ta y enor­me­men­te dis­cri­mi­na­to­rio. ¿Has­ta qué pun­to es im­por­tan­te la di­ver­si­dad en un sec­tor co­mo el pu­bli­ci­ta­rio don­de, ade­más, se tra­ba­ja a ni­vel glo­bal?

G.B.: En In­ter­brand apos­ta­mos de for­ma cla­ra por la di­ver­si­dad y es al­go que de­be­rían ha­cer to­das las gran­des com­pa­ñías. Pa­ra mí es un pun­to cla­ve, en pri­mer lu­gar, que la mu­jer se po­si­cio­ne en to­dos los ni­ve­les de la je­rar­quía em­pre­sa­rial, que su ta­len­to y su for­ma de ha­cer las co­sas se im­preg­ne a lo lar­go y an­cho de la com­pa­ñía.

En se­gun­do lu­gar, de­be­ría­mos ser más fle­xi­bles en el ám­bi­to de la edu­ca-

Es cla­ve que la mu­jer se po­si­cio­ne en to­dos los ni­ve­les de la je­rar­quía em­pre­sa­rial, que su ta­len­to y su for­ma de ha­cer las co­sas se im­preg­ne a lo lar­go y an­cho de la com­pa­ñía

A las nue­vas ge­ne­ra­cio­nes ya no les atrae tra­ba­jar en ban­ca,

sino en com­pa­ñías co­mo Goo­gle, y es­to sig­ni­fi­ca que de­be­mos re­for­zar­nos mu­cho

y ofre­cer un va­lor aña­di­do que nos per­mi­ta con­tra­tar a los me­jo­res

pro­fe­sio­na­les

ción. Las gran­des ideas no vie­nen úni­ca­men­te de las per­so­nas que han cur­sa­do mas­ters en Ivy Lea­gue Schools; hay que bus­car gen­te com­ple­men­ta­ria con back­grounds muy di­fe­ren­tes a los tra­di­cio­na­les, pa­ra así po­der es­cu­char a to­das las per­so­nas y bus­car pla­ta­for­mas que per­mi­tan ha­blar a los em­plea­dos.

Otro pun­to cla­ve es la mul­ti­cul­tu­ra­li­dad, por­que una mar­ca que na­ce en un pue­blo de Ga­li­cia pue­de aca­bar con­vir­tién­do­se en una mul­ti­na­cio­nal con pre­sen­cia en to­do el mun­do, co­mo le pa­só a In­di­tex. En es­te as­pec­to, es esen­cial la di­ver­si­dad y el co­no­ci­mien­to glo­bal so­bre las di­fe­ren­tes cul­tu­ras. Hay que ha­blar in­glés, sa­lir al ex­tran­je­ro, via­jar y ro­dear­se de per­so­nas di­fe­ren­tes, por­que to­das es­tas ex­pe­rien­cias en­ri­que­cen nues­tra for­ma de ver el mun­do.

F.F.S.: Cuan­do to­mó el car­go de Glo­bal Chief Growth Of­fi­cer de­cla­ró que su nue­vo pues­to le iba a per­mi­tir “co­nec­tar al mun­do”. Los ex­per­tos que asis­tie­ron al sym­po­sium “Chac­te­ri­zing the Gap bet­ween stra­tegy and im­ple­men­ta­tion” que se ce­le­bró en Bos­ton re­cien­te­men­te se­ña­la­ron que el con­cep­to de le­jano Orien­te ha que­da­do ob­so­le­to y que aho­ra ha­bría que ha­blar de le­jano Oc­ci­den­te, por­que nos es­ta­mos que­dan­do ca­da vez más le­jos de la idea de fu­tu­ro. Des­de es­ta pers­pec­ti­va, ¿có­mo se plan­tea la idea de co­nec­tar a In­ter­brand?

G.B.: Glo­bal Chief Growth Of­fi­cer es un pues­to nue­vo que en­glo­ba va­rios as­pec­tos, en­tre ellos, ló­gi­ca­men­te, el cre­ci­mien­to. La ver­dad es que es un tí­tu­lo com­ple­jo, por­que im­pli­ca que tie­nes que in­ten­tar cre­cer a tra­vés de nue­vas es­tra­te­gias, lí­neas de ne­go­cio, part­ners­hips, etc.

La or­ga­ni­za­ción de las mar­cas glo­ba­les es com­pli­ca­da, por­que sue­le di­vi­dir­se por re­gio­nes ba­jo la idea de que ca­da mer­ca­do es di­fe­ren­te, pe­ro con­si­de­ro que los atri­bu­tos más va­lo­ra­dos de una com­pa­ñía, aque­llos que ver­da­de­ra­men­te la di­fe­ren­cian, de­be­rían ser trans­ver­sa­les in­de­pen­dien­te­men­te del lu­gar en el que te en­cuen­tres, aun­que sin ol­vi­dar los as­pec­tos lo­ca­les pro­pios de ca­da cul­tu­ra.

Cuan­do he vi­si­ta­do las di­fe­ren­tes ofi­ci­nas de In­ter­brand por el mun­do me he da­do cuen­ta de que los eu­ro­peos no sa­bían lo que ha­cían los asiá­ti­cos, ni es­tos a qué se de­di­ca­ban los ame­ri­ca­nos. Di­go que mi rol es el de co­nec­tar al mun­do por­que quie­ro ase­gu­rar­me de que el con­te­ni­do ver­da­de­ra­men­te im­por­tan­te se rie­ga por to­da la or­ga­ni­za­ción. Creo que es­to per­mi­te re­for­zar el co­no­ci­mien­to y ayu­da a los em­plea­dos a di­se­ñar nue­vas es­tra­te­gias pa­ra aconsejar a los clien­tes so­bre el ca­mino que de­ben se­guir a me­dio y lar­go pla­zo.

F.F.S: A la ho­ra de plan­tear una es­tra­te­gia em­pre­sa­rial, la im­ple­men­ta­ción es el pro­ce­so más com­ple­jo. En es­te pun­to se ge­ne­ran los ma­yo­res erro­res por­que pa­ra te­ner éxi­to es im­por­tan­te asu­mir res­pon­sa­bi­li­da­des, pla­ni­fi­car re­cur­sos y bus­car a los em­plea­dos con las ha­bi­li­da­des más ade­cua­das. ¿Qué ca­rac­te­rís­ti­cas de­be te­ner un eje­cu­ti­vo pa­ra con­se­guir im­ple­men­tar una es­tra­te­gia glo­bal en una em­pre­sa con se­des en di­fe­ren­tes paí­ses?

G.B.: Con­si­de­ro que es fun­da­men­tal ser trans­pa­ren­te y a la vez con­sis­ten­te. Co­mo miem­bro del Co­mi­té de Di­rec­ción a ni­vel glo­bal, mi po­si­ción es tre­men­da­men­te com­pli­ca­da, por­que ten­go que trans­for­mar, dar re­sul­ta­dos y, al mis­mo tiem­po, ac­ti­var. Po­dría co­mu­ni­car­me con las di­fe­ren­tes ofi­ci­nas a tra­vés de vi­deo­con­fe­ren­cia con­ti­nua­men­te, pe­ro si­go via­jan­do mu­cho por­que creo que gran par­te de mi tra­ba­jo es in­fluir. En es­te sen­ti­do, es im­por­tan­te di­vi­dir bien los ro­les, re­par­tir las res­pon­sa­bi­li­da­des y con­se­guir un

li­de­raz­go cla­ro en to­das las áreas de ne­go­cio. Gran par­te del éxi­to es­tri­ba en que na­die sea to­tal­men­te due­ño de na­da, sino que to­do el mun­do sea due­ño de al­go y es­to se pue­de con­se­guir a tra­vés de la in­fluen­cia que trans­mi­te el lí­der, siem­pre y cuan­do el mo­de­lo de go­bierno sea cla­ro y trans­pa­ren­te en el quién es quién de la or­ga­ni­za­ción.

Es im­por­tan­te di­se­ñar un road map de to­das las ac­cio­nes que se van a ha­cer. Por ejem­plo, des­de que es­toy en es­te pues­to me co­nec­to se­ma­nal­men­te con los di­rec­to­res de to­das las ofi­ci­nas (Asia-Pa­cí­fi­co, Eu­ro­pa, Amé­ri­ca La­ti­na y Nor­tea­mé­ri­ca). Es­ta reunión, que cons­ta de una agen­da muy cla­ra, nos per­mi­te con­cre­tar opor­tu­ni­da­des y es­tra­te­gias con clien­tes ac­tua­les y fu­tu­ros.

A la ho­ra de con­tra­tar in­ten­to bus­car el mejor ta­len­to po­si­ble y con las me­jo­res ca­pa­ci­da­des, pe­ro tam­bién gen­te que me apo­ye, que ten­ga pa­sión, que se­pa com­bi­nar la vi­da la­bo­ral y per­so­nal, que ha­ga de­por­te, que ten­ga la men­te sa­na y, so­bre to­do, per­so­nas no­bles. Du­ran­te las en­tre­vis­tas prác­ti­ca­men­te no mi­ro el CV, me cen­tro en in­ten­tar des­cu­brir si la per­so­na que ten­go en­fren­te es ho­nes­ta, si me va a acom­pa­ñar a lo lar­go de un pro­yec­to de trans­for­ma­ción que va a re­que­rir dos o tres años de im­pli­ca­ción y mu­cha ac­ción. La ca­li­dad hu­ma­na de las per­so­nas es cla­ve pa­ra po­der ha­cer equi­po con ellas y tra­ba­jar jun­tos pa­ra ir más le­jos.

F.F.S.: Ade­más de bus­car la mejor ver­sión de las per­so­nas, us­ted co­mo lí­der tam­bién se po­ten­cia y cre­ce. He te­ni­do la opor­tu­ni­dad de en­tre­vis­tar­le va­rias ve­ces y en los úl­ti­mos años he vis­to un sal­to con­ti­nua­do y ca­da vez más im­por­tan­te en sus pers­pec­ti­vas so­bre ges­tión em­pre­sa­rial. ¿Se en­cuen­tra en un pro­ce­so de for­ma­ción con­ti­nua?

G.B.: An­tes pa­sa­ba 24 ho­ras en con­tac­to con los clien­tes y aho­ra los veo me­nos de lo que me gus­ta­ría, por­que es­toy más cen­tra­do en el di­se­ño de una trans­for­ma­ción glo­bal don­de el cen­tro de gra­ve­dad ya no es la ofi­ci­na, sino el clien­te y las per­so­nas que tra­ba­jan pa­ra In­ter­brand, es­tén don­de es­tén. To­do es­to me obli­ga a es­tar más pen­dien­te del ma­na­ge­ment y de­di­co mu­cho tiem­po a via­jar pa­ra ase­gu­rar­me de que tan­to em­plea­dos co­mo clien­tes for­man par­te de una gran his­to­ria, una gran mar­ca. F.F.S.: ¿Có­mo ve el fu­tu­ro de In­ter­brand a me­dio pla­zo?

La ca­li­dad hu­ma­na de las per­so­nas es fun­da­men­tal pa­ra po­der ha­cer equi­po con ellas y tra­ba­jar jun­tos pa­ra ir más le­jos

G.B.: For­mo par­te de una gran com­pa­ñía que fun­cio­na muy bien. Lle­vo 15 años en es­te gru­po y he ocu­pa­do di­fe­ren­tes pues­tos, ca­da uno de ellos con sus par­ti­cu­la­ri­da­des.

Es­toy se­gu­ro de que en el fu­tu­ro el gru­po In­ter­brand se­gui­rá in­te­gran­do mar­cas, co­mo ha ocu­rri­do con C Spa­ce, la com­pa­ñía de cus­to­mer ex­pe­rien­ce lí­der en el mun­do. Pe­ro te­ne­mos muy cla­ro que pa­ra po­der se­guir pro­gre­san­do ne­ce­si­ta­mos com­bi­nar cre­ci­mien­to or­gá­ni­co e inor­gá­ni­co, y pre­gun­tar con­ti­nua­men­te al clien­te qué quie­re.

En al­gu­nas oca­sio­nes se­rá ne­ce­sa­rio crear he­rra­mien­tas y equi­pos ad hoc, co­mo ha ocu­rri­do con SEAT, pa­ra quien he­mos di­se­ña­do des­de Om­ni­com una so­lu­ción es­pe­cí­fi­ca, de­no­mi­na­da C14 y com­pues­ta por un equi­po com­pac­to a ni­vel mun­dial que se en­car­ga de la es­tra­te­gia, im­ple­men­ta­ción, ac­ti­va­ción, co­mu­ni­ca­ción y pu­bli­ci­dad. A tra­vés de es­ta so­lu­ción, SEAT pue­de cre­cer más rá­pi­do y lle­gar más le­jos. Si­guien­do en el sec­tor de la au­to­mo­ción, tam­bién se ha crea­do Nis­san Uni­ted, una so­lu­ción com­pues­ta por equi­pos mul­ti­dis­ci­pli­na­res cen­tra­dos en im­pul­sar el cre­ci­mien­to de la com­pa­ñía.

A los clien­tes siem­pre les ha gus­ta­do di­ver­si­fi­car y tra­ba­jar con di­fe­ren­tes agen­cias, pe­ro es­to es con­tra­pro­du­cen­te por­que, al fi­nal, la mar­ca se aca­ba des­vir­tuan­do. En es­te pun­to es im­por­tan­te sa­ber com­bi­nar lo que pien­sa el Co­mi­té de Di­rec­ción con la opi­nión de los em­plea­dos y los con­su­mi­do­res, y así po­der tra­ba­jar to­dos jun­tos. Con­si­de­ro que hoy en día el di­se­ño de es­tra­te­gias se asi­mi­la a pi­lo­tar un avión. Exis­ten dos man­dos: uno lo tie­ne el con­su­mi­dor y otro el Co­mi­té de Di­rec­ción de la com­pa­ñía, pe­ro los dos es­tán al mis­mo ni­vel y de­ci­den en con­jun­to la ru­ta a se­guir.

En In­ter­brand ca­da vez tra­ba­ja­mos más pe­ga­dos al clien­te y con el fo­co pues­to en mi­ni­mi­zar los tiem­pos, y es­toy con­ven­ci­do de que es­ta for­ma de ac­tuar no va a cam­biar en los pró­xi­mos años. El re­to ac­tual de to­das las com­pa­ñías es trans­for­mar­se lo más rá­pi­do po­si­ble, por­que si no con­si­guen ha­cer­lo, aca­ba­rán que­dán­do­se ob­so­le­tas, aun­que ten­gan 250 años de his­to­ria a sus es­pal­das.

F.F.S.: Hal Gre­ger­sen, di­rec­tor del MIT Lea­ders­hip Cen­ter, in­sis­te en que el prin­ci­pal desafío de los di­rec­ti­vos ac­tua­les es “co­no­cer aque­llo que des­co­no­cen”. In­ter­brand pue­de ayu­dar mu­cho en es­te as­pec­to, por­que uno de los prin­ci­pa­les pro­ble­mas de los CEOs es que sa­ben que tie­nen que mo­ver­se, pe­ro no sa­ben ha­cia dón­de. La ca­pi­la­ri­dad de la que dis­po­ne la com­pa­ñía a ni­vel glo­bal, ¿su­po­ne un va­lor aña­di­do pa­ra los clien­tes?

G.B.: Sin nin­gu­na du­da. Pe­ro creo que la ba­se del éxi­to re­si­de en con­se­guir que tan­to em­plea­dos co­mo clien­tes for­men par­te de una gran idea. No sim­ple­men­te co­mu­ni­car­les el cam­bio, sino ha­cer­les par­tí­ci­pes de él e in­vi­tar­les a ge­ne­rar­lo con­ti­go. Las com­pa­ñías en ple­na trans­for­ma­ción ne­ce­si­tan de li­de­raz­go, por­que es­te es el mo­tor ca­paz de im­pul­sar la ma­te­ria­li­za­ción real del cam­bio.

Creo sin­ce­ra­men­te que, ade­más de nues­tra ca­pi­la­ri­dad, la con­sis­ten­cia, el tra­ba­jo y el ta­len­to de las per­so­nas que tra­ba­jan con no­so­tros son el va­lor aña­di­do que nos per­mi­ti­rá su­pe­rar a nues­tros com­pe­ti­do­res

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