Li­de­raz­go de nue­vo cu­ño

Opi­nión de ex­per­tos: Jo­sé Ma­nuel Ca­sa­do, pre­si­den­te de 2.C Con­sul­ting

Cinco Días - Executive Excellence - - Editorial -

Los au­tén­ti­cos lí­de­res son in­di­vi­duos ca­pa­ces de trans­for­mar con­tex­tos y crear en­tor­nos or­ga­ni­za­ti­vos re­ta­do­res y atrac­ti­vos

So­mos mu­chos los au­to­res que es­cri­bi­mos y di­ser­ta­mos so­bre li­de­raz­go. Y, ade­más, lo ha­ce­mos con cier­ta gra­tui­dad y fal­ta de ri­gor, por­que hay mu­cho “pseu­do­gu­rú” de sa­lón que to­ca de oí­das y que, tras ha­ber leí­do un par de li­bros so­bre ma­na­ge­ment, pe­ro sin ha­ber di­ri­gi­do una so­la em­pre­sa en su vi­da, se eri­ge en ex­per­to de al­go, en lo que ca­si to­do va­le y so­bre lo que se ofre­cen ma­nua­les de au­to­ayu­da a gra­nel. De­ma­sia­dos pro­fa­nos con­flu­yen en un área de co­no­ci­mien­to po­co pro­ba­da cien­tí­fi­ca­men­te y con­for­ma­da por opi­nio­nes pro­ce­den­tes de di­ver­sas y va­ria­das fuen­tes, mu­chas de ellas po­co con­tras­ta­das o eso­té­ri­cas.

Co­mo el li­de­raz­go es uno de esos te­mas que siem­pre es­tán de mo­da, re­tor­ce­mos la reali­dad, la exa­ge­ra­mos o la amol­da­mos a nues­tro an­to­jo pa­ra dar ca­bi­da a teo­rías de co­ci­ne­ros, fut­bo­lis­tas, to­re­ros, mo­to­ris­tas, te­nis­tas, en­tre­na­do­res, as­tro­nau­tas, etc. Así, es­cu­cha­mos a cual­quier “fa­mo­si­llo” que, cre­yen­do ha­ber te­ni­do cier­to éxi­to en al­go y con­tan­do con la opor­tu­ni­dad de ex­po­ner su dis­cur­so, nos ati­za su vi­sión a la que, sa­cán­do­le un po­co de pun­ta, se pue­de apli­car a ca­si cual­quier pro­pó­si­to, sea em­pre­sa­rial o no.

Ma­no­sea­mos a los clá­si­cos pa­ra ex­traer lec­cio­nes de li­de­raz­go, nos ocu­pa­mos de bus­car pun­tos de en­cuen­tro en las pe­lí­cu­las, las co­men­ta­mos en los pe­rió­di­cos, in­clu­so con una sec­ción es­pe­cial, in­ten­tan­do ex­traer en­se­ñan­zas pa­ra las em­pre­sas, sin que, tal vez, quien es­cri­ba se­pa qué sig­ni­fi­ca te­ner la res­pon­sa­bi­li­dad de una cuen­ta de re­sul­ta­dos.

Es de­cir, en torno al li­de­raz­go hay mu­cha psi­co­lo­gía de con­su­mo rá­pi­do (pis­co­lo­gía fast food, que di­rían los an­glo­par­lan­tes) y no son po­cos los que di­ser­tan y se atre­ven a ha­cer hi­pó­te­sis y es­ta­ble­cer te­sis con pies heu­rís­ti­cos de ba­rro so­bre as­pec­tos de­ma­sia­do blan­dos, ofre­cien­do una vi­sión un tan­to utó­pi­ca e irreal. Una in­ter­pre­ta­ción bu­có­li­ca de lo soft que per­mi­te ha­blar de li­de­raz­go a ca­si cual­quie­ra que desee ha­cer­lo.

Vin­cu­la­ción a los re­sul­ta­dos

Soy un fir­me de­fen­sor del con­cep­to de li­de­raz­go pe­ga­do a una cuen­ta de pér­di­das y ga­nan­cias, por­que en el mun­do de la em­pre­sa es lo úni­co ad­mi­si­ble. Por ello, com­par­to con Ul­rich, Zen­gel y Small­wood que li­de­raz­go es igual a atri­bu­tos por re­sul­ta­dos, y que ca­da ele­men­to de la ecua­ción multiplica al otro. Un li­de­raz­go sin atri­bu­tos o sin re­sul­ta­dos no es li­de­raz­go.

Per­so­nal­men­te, es­toy con­ven­ci­do de que en si­tua­cio­nes de igual­dad o si­mi­li­tud so­cial, psí­qui­ca e in­te­lec­tual, el lí­der no na­ce sino que se ha­ce y, pa­ra mí, el li­de­raz­go es “un pro­ce­so com­ple­jo y di­ná­mi­co de in­fluen­cia so­bre per­so­nas, pa­ra con­se­guir re­sul­ta­dos en una si­tua­ción de­ter­mi­na­da”.

Son mu­chos los es­tu­dios que de­mues­tran una co­rre­la­ción di­rec­ta en­tre li­de­raz­go y pro­duc­ti­vi­dad. Por ejem­plo, un in­for­me re­cien­te de la OCDE, de D. An­drews y B. West­mo­re, ti­tu­la­do Ma­na­ge­rial Ca­pi­tal and Bu­si­ness R&D as

Ena­blers of Pro­duc­ti­vity Con­ver­gen­ce, se­ña­la la evi­den­cia de que el rit­mo de cre­ci­mien­to de la Pro­duc­ti­vi­dad To­tal de Fac­to­res (PTF) de una eco­no­mía es­tá po­si­ti­va­men­te re­la­cio­na­do con la ca­li­dad de su ca­pi­tal ge­ren­cial. Se lle­ga a es­ti­mar en un 40% el im­pac­to que el ejer­ci­cio di­rec­ti­vo tie­ne so­bre la PTF. Asi­mis­mo, la in­ves­ti­ga­ción lle­va­da a ca­bo por Bloom, Sa­dun y Ree­nen, Ma­na­ge­ment as a Tech­no­logy, des­pués de ana­li­zar más de 10.000 em­pre­sas ma­nu­fac­tu­re­ras de 30 paí­ses, con­clu­yó que apro­xi­ma­da­men­te una cuar­ta par­te de las di­fe­ren­cias exis­ten­tes en la pro­duc­ti­vi­dad en­tre Es­ta­dos pue­den ser atri­bui­das a di­fe­ren­cias en la ca­li­dad ge­ren­cial.

Tam­bién es­tá de­mos­tra­do que la con­duc­ta de los di­rec­ti­vos in­flu­ye so­bre las per­cep­cio­nes y com­por­ta­mien­tos de los co­la­bo­ra­do­res. En es­te sen­ti­do, más del 75% de los pro­fe­sio­na­les ca­li­fi­can el mo­men­to de ha­blar con su je­fe co­mo el de ma­yor es­trés en el tra­ba­jo, un 50% sien­ten fal­ta de res­pe­to por sus su­pe­rio­res, y un 80% creen que sus res­pon­sa­bles se apro­pian de sus lo­gros, o que cuan­do un pro­fe­sio­nal se va de una com­pa­ñía la cau­sa prin­ci­pal es­tá re­la­cio­na­da con la ma­la ca­li­dad di­rec­ti­va de sus je­fes.

Una nue­va Re­vo­lu­ción, un nue­vo es­ti­lo

Asis­ti­mos a un mo­men­to his­tó­ri­co, don­de la ma­yo­ría de los ex­per­tos con­vie­nen en que so­lo unas po­cas per­so­nas de las que es­tán ocu­pan­do pues­tos de res­pon­sa­bi­li­dad pue­den ser con­si­de­ra­das co­mo au­tén­ti­cos lí­de­res; in­di­vi­duos ca­pa­ces de trans­for­mar con­tex­tos y crear en­tor­nos or­ga­ni­za­ti­vos re­ta­do­res y atrac­ti­vos. El res­to son más bien ges­to­res; in­di­vi­duos que man­tie­nen, re­pro­du­cen, con­ser­van y res­pon­den con so­lu­cio­nes vie­jas a pro­ble­mas nue­vos.

En es­ta Cuar­ta Re­vo­lu­ción In­dus­trial, to­do es­tá cam­bian­do y con­di­cio­nan­do las es­tra­te­gias, las ope­ra­cio­nes y los com­por­ta­mien­tos; sien­do la con­duc­ta de los di­rec­ti­vos res­pon­sa­ble di­rec­ta de gran par­te de los re­sul­ta­dos.

Avan­za­mos ha­cia una épo­ca con un li­de­raz­go más allá de lo con­ven­cio­nal, un li­de­raz­go más di­gi­tal y me­nos analó­gi­co. Una tran­si­ción de un li­de­raz­go tra­di­cio­nal a uno co­la­bo­ra­ti­vo. Ya no tie­nen ca­bi­da los di­rec­ti­vos que ba­sa­ban su po­der en la po­si­ción je­rár­qui­ca (po­tes­tas); sino que aho­ra el po­der

(auc­to­ri­tas) es ser par­te de un equi­po.

La in­for­ma­ción ya no es un pri­vi­le­gio ex­clu­si­vo del di­rec­ti­vo, sino que es­ta y el co­no­ci­mien­to se com­par­ten abier­ta­men­te. De­sa­pa­re­cen los je­fes analó­gi­cos que da­ban par­ti­ci­pa­ción de vez en cuan­do y so­lo a al­gu­nos miem­bros de sus equi­pos, mien­tras que los de nue­vo cu­ño es­ti­mu­lan siem­pre a to­dos y ca­da uno de los miem­bros de su equi­po a par­ti­ci­par y apor­tar ideas. En la mis­ma lí­nea, los lí­de­res con­ven­cio­na­les que ofre­cían las so­lu­cio­nes a sus equi­pos son re­em­pla­za­dos por los co­la­bo­ra­ti­vos, que bus­can so­lu­cio­nes con sus equi­pos, uti­li­zan­do la fi­lo­so­fía agi­le y me­to­do­lo­gías de tra­ba­jo nue­vas co­mo de­sign thin­king, lean ux, growth hac­king, etc.

Los tra­di­cio­na­les uti­li­za­ban el in­cen­ti­vo eco­nó­mi­co y una so­la vez al año, pe­ro los de la Cuar­ta Re­vo­lu­ción con­si­de­ran es­pe­cial­men­te la com­pen­sa­ción so­cial y mo­ral, sin ol­vi­dar la eco­nó­mi­ca, que sa­ben uti­li­zar con la fre­cuen­cia ne­ce­sa­ria, pues es­ta com­pen­sa­ción fun­cio­na mu­cho mejor co­mo ele­men­to mo­ti­va­dor cuan­do se pro­du­ce lo an­tes po­si­ble; es de­cir, jus­to des­pués de que se reali­ce el com­por­ta­mien­to desea­do. Las re­com­pen­sas rá­pi­das re­fuer­zan las res­pues­tas ins­tan­tá­neas y mu­chas em­pre­sas, co­mo la start-up es­pa­ño­la Guud­job, ayu­dan a que es­ta sea una ex­ce­len­te he­rra­mien­ta de ges­tión.

Los lí­de­res de an­ta­ño, que ofre­cían feed­back anual­men­te y de acuer­do a las po­lí­ti­cas de la em­pre­sa, son su­pe­ra­dos por los que dan feed­back de ma­ne­ra cons­tan­te. Ade­más, los pro­fe­sio­na­les de la ge­ne­ra­ción mi­llen­nial y Z de­man­dan una apre­cia­ción fre­cuen­te y rá­pi­da. Por ello, mu­chas com­pa­ñías, prin­ci­pal­men­te las in­ten­si­vas en co­no­ci­mien­to, han cam­bia­do ya su mo­de­lo de eva­lua­ción del ren­di­mien­to anual.

Por úl­ti­mo, los nue­vos lí­de­res son cons­cien­tes de que es­tos co­lec­ti­vos va­lo­ran mu­cho más el ac­ce­so que la pro­pie­dad y con­si­de­ran el sig­ni­fi­ca­do que ob­tie­nen con el tra­ba­jo co­mo prin­ci­pal ele­men­to de mo­ti­va­ción.

Par­ti­cu­la­ri­da­des del

Ma­de in Spain

Tam­bién el lí­der es­pa­ñol es­tá su­peran­do la con­cep­ción tra­di­cio­nal y po­dría ser ca­li­fi­ca­do, en su ma­yo­ría, co­mo de nue­vo cu­ño, di­gi­tal o co­la­bo­ra­ti­vo.

A par­tir del tra­ba­jo rea­li­za­do pa­ra la pu­bli­ca­ción de nues­tro úl­ti­mo libro, Li­de­raz­go Ma­de in Spain: Cla­ves pa­ra la Com­pe­ti­ti­vi­dad –en el que tu­ve la for­tu­na de po­der en­tre­vis­tar a 12 ex­ce­len­tes lí­de­res es­pa­ño­les y apli­car un cues­tio­na­rio a 500 di­rec­ti­vos de dis­tin­tos sec­to­res–, y de nues­tro tra­ba­jo en 2.C Con­sul­ting, lle­van­do a ca­bo pro­yec­tos de trans­for­ma­ción y de de­sa­rro­llo de di­rec­ti­vos en gran­des com­pa­ñías, es­toy con­ven­ci­do de que en Es­pa­ña dis­po­ne­mos de un nu­tri­do gru­po de ex­ce­len­tes lí­de­res em­pre­sa­ria­les – cir­cuns­tan­cia que, sin em­bar­go, no es so­bra­da­men­te co­no­ci­da por la co­mu­ni­dad in­ter­na­cio­nal–, y que po­de­mos ha­blar de un li­de­raz­go pro­pio, de­fi­ni­do por dos cua­li­da­des.

Una, su gran ca­pa­ci­dad de tra­ba­jo. Los ma­na­gers de nues­tro país que ha­cen ca­rre­ra en gran­des com­pa­ñías tie­nen una bue­na for­ma­ción y de­mues­tran una gran ca­pa­ci­dad de tra­ba­jo y com­pro­mi­so con sus res­pon­sa­bi­li­da­des. Por no ha­blar de su dis­po­ni­bi­li­dad y dis­po­si­ción, mu­cho ma­yor que la de otros co­le­gas fo­rá­neos. Dos, su prag­ma­tis­mo y adap­ta­ción al cam­bio, un va­lor en al­za en un tiem­po don­de lo úni­co es­ta­ble y cier­to son el cam­bio y la in­cer­ti­dum­bre per­ma­nen­te.

Igual­men­te, nues­tros lí­de­res se dis­tin­guen por dar prio­ri­dad a la per­so­na, co­mo eje cen­tral de la vi­da y del pro­gre­so en la em­pre­sa; y por su hu­mil­dad, esa que di­fe­ren­cia a los se­res de va­lía, a quie­nes son au­tén­ti­cos lí­de­res.

Por tan­to, en lo que a ta­len­to di­rec­ti­vo se re­fie­re, po­de­mos afir­mar con or­gu­llo que los es­pa­ño­les con­ta­mos con una gran re­pre­sen­ta­ción. To­dos ellos son ver­da­de­ros agen­tes de nues­tra com­pe­ti­ti­vi­dad, po­see­do­res de atri­bu­tos y re­sul­ta­dos, con un per­fil que qui­zá ten­ga que ver con nues­tro ca­rác­ter y cos­tum­bre, y, por tan­to, con nues­tra gran mar­ca “Ma­de in Spain”, que ha ido evo­lu­cio­nan­do sus­tan­cial­men­te en la úl­ti­ma dé­ca­da y con­for­man­do un li­de­raz­go de nue­vo cu­ño

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Soy un fir­me de­fen­sor del con­cep­to de li­de­raz­go pe­ga­do a una cuen­ta de pér­di­das y ga­nan­cias

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