Un tec­nó­lo­go vi­sio­na­rio

En­tre­vis­ta con Ke­vin Ash­ton, ex­per­to en Trans­for­ma­ción Di­gi­tal y crea­dor del con­cep­to el In­ter­net de las Co­sas

Cinco Días - Executive Excellence - - Editorial -

Ha si­do de­fi­ni­do co­mo “el pa­dre del In­ter­net de las Co­sas”, in­clu­so le han des­cri­to co­mo “un hom­bre que cam­bia­rá el mun­do”. Ke­vin Ash­ton ofre­ce una pers­pec­ti­va úni­ca y real so­bre las ca­rac­te­rís­ti­cas que ne­ce­si­tan las or­ga­ni­za­cio­nes in­no­va­do­ras.

Tec­nó­lo­go vi­sio­na­rio y ex­per­to en Trans­for­ma­ción Di­gi­tal, fue él quien acu­ñó el tér­mino the In­ter­net of Things, que for­ma par­te del Dic­cio­na­rio de Ox­ford des­de 2013.

Es­tu­dió en la Uni­ver­sity Co­lle­ge Lon­don, y mien­tras tra­ba­ja­ba co­mo

as­sis­tant brand ma­na­ger en Proc­ter & Gam­ble, creó un sis­te­ma de iden­ti­fi­ca­ción por ra­dio­fre­cuen­cia (RFID) que per­mi­tía ad­mi­nis­trar de ma­ne­ra más efi­cien­te la ca­de­na de su­mi­nis­tro de la com­pa­ñía. Es­te tra­ba­jo le lle­vó al MIT, don­de ayu­dó a fun­dar un con­sor­cio de in­ves­ti­ga­ción de RFID lla­ma­do Au­to-ID Cen­ter. El cen­tro se abrió en 1999 co­mo un pro­yec­to de in­ves­ti­ga­ción pa­tro­ci­na­do por las nu­me­ro­sas em­pre­sas del sec­tor con el ob­je­ti­vo de crear un sis­te­ma glo­bal de es­tán­da­res abier­tos pa­ra co­lo­car sis­te­mas de iden­ti­fi­ca­ción y tec­no­lo­gías de sen­so­res por ra­dio­fre­cuen­cia en to­das par­tes. Ash­ton era el di­rec­tor eje­cu­ti­vo del cen­tro y ba­jo su li­de­raz­go, el nú­me­ro de pa­tro­ci­na­do­res au­men­tó a 103. Tam­bién im­pul­só la fi­nan­cia­ción de la­bo­ra­to­rios adi­cio­na­les en otras uni­ver­si­da­des im­por­tan­tes de to­do el mun­do.

Co­mo em­pren­de­dor de al­ta tec­no­lo­gía, Ash­ton fun­dó la em­pre­sas Thin­gMa­gic, es­pe­cia­li­za­da en iden­ti­fi­ca­ción por ra­dio­fre­cuen­cia, pla­ta­for­mas de de­sa­rro­llo y ser­vi­cios de di­se­ño, la com­pa­ñía de tec­no­lo­gía lim­pia Ene­rNOC y Zen­si, una em­pre­sa de de­tec­ción ener­gé­ti­ca. Asi­mis­mo, Ash­ton desa­rro­lló el sis­te­ma de do­mó­ti­ca y en­tre­te­ni­mien­to do­més­ti­co Bel­kin WeMo.

Sus es­cri­tos so­bre innovación y tec­no­lo­gía han apa­re­ci­do en des­ta­ca­dos

me­dios co­mo el New York Ti­mes, The Atlan­tic, Po­li­ti­co y Quartz. Su obra How To Fly A Hor­se: The Se­cret His­tory of

Crea­tion, In­ven­tion and Dis­co­very, fue des­cri­ta por To­ron­to Post co­mo “el úl­ti­mo libro so­bre crea­ti­vi­dad que ne­ce­si­ta­rás leer”.

Co­no­ci­do por sus lla­ma­ti­vas pre­dic­cio­nes so­bre el fu­tu­ro de la tec­no­lo­gía, el em­pre­sa­rio bri­tá­ni­co sos­tie­ne afir­ma­cio­nes tan sor­pren­den­tes co­mo que en los pró­xi­mos 100 años un ser hu­mano na­ce­rá en otro pla­ne­ta, que en unas dé­ca­das se en­con­tra­rá vi­da ex­tra­te­rres­tre, o que la ra­za hu­ma­na so­bre­vi­vi­rá al cam­bio cli­má­ti­co y con­ti­nua­rá po­blan­do la Tie­rra en el si­glo XXIII.

Ash­ton vi­si­tó Es­pa­ña re­cien­te­men­te pa­ra par­ti­ci­par en el MABS 2018, y com­par­tió con

Exe­cu­ti­ve Ex­ce­llen­ce sus in­tere­san­tes teo­rías so­bre el fu­tu­ro de la tec­no­lo­gía. FE­DE­RI­CO FER­NÁN­DEZ DE SAN­TOS: Uno de los prin­ci­pa­les pro­ble­mas a los que se en­fren­tan los di­rec­ti­vos en es­te en­torno de cam­bio e innovación es el des­co­no­ci­mien­to. Mu­chos lí­de­res des­co­no­cen aque­llo que des­co­no­cen. ¿Qué de­ben ha­cer en es­tas cir­cuns­tan­cias? KE­VIN ASH­TON: Es una pre­gun­ta di­fí­cil de res­pon­der. Quien mejor se en­fren­tó a es­te pro­ble­ma fue Pe­ter Druc­ker, el

A la ho­ra de des­cu­brir aque­llo que se des­co­no­ce hay que po­ner­se en el lu­gar del clien­te y di­se­ñar una es­tra­te­gia en ba­se a los pro­duc­tos o ser­vi­cios que po­drían cu­brir una ne­ce­si­dad no aten­di­da

pa­dre del ma­na­ge­ment ac­tual. Él afir­ma­ba que las com­pa­ñías tie­nen un so­lo pro­pó­si­to vá­li­do: el de crear clien­tes. Es­to im­pli­ca que se ha de ha­cer al­go, ya sea un pro­duc­to o un ser­vi­cio, que ge­ne­re clien­tes. En Proc­ter & Gam­ble me en­tre­na­ron pa­ra pen­sar des­de la pers­pec­ti­va de las ne­ce­si­da­des no cu­bier­tas, es de­cir, so­bre aque­llo que desea o ne­ce­si­ta tu clien­te, pe­ro que en ese mo­men­to no pue­de ob­te­ner. Es­ta es una de las me­jo­res ex­pe­rien­cias for­ma­ti­vas pa­ra un di­rec­ti­vo.

Creo que a la ho­ra de des­cu­brir aque­llo que se des­co­no­ce, lo mejor es pen­sar des­de el pun­to de vis­ta del clien­te y di­se­ñar una es­tra­te­gia en ba­se a los pro­duc­tos o ser­vi­cios que desea­ría­mos po­ner en mar­cha. Por cier­to, no sue­lo dis­tin­guir en­tre pro­duc­tos y ser­vi­cios, por­que con­si­de­ro que la for­ma en la que se rea­li­za la en­tre­ga del pro­duc­to pue­de ser tan im­por­tan­te co­mo el pro­duc­to en sí mis­mo. Pon­ga­mos co­mo ejem­plo el ca­so de dos em­pre­sas que fa­bri­can piz­zas de igual ca­li­dad, pe­ro so­lo una las en­tre­ga en ca­sa… a ve­ces el ser­vi­cio es más im­por­tan­te que el pro­duc­to.

Pa­ra mí lo más fá­cil es em­pe­zar de aba­jo a arri­ba. ¿Cuál es el pro­duc­to per­fec­to pa­ra nues­tro clien­te? ¿Po­de­mos apro­xi­mar­nos lo má­xi­mo po­si­ble a él pa­ra ha­cer­lo reali­dad? ¿Hay per­so­nas que de­be­rían ser nues­tros clien­tes pe­ro no lo son? ¿En­ten­de­mos por qué eli­gen a la com­pe­ten­cia? ¿Qué es lo que no les re­sul­ta atrac­ti­vo de nues­tra ofer­ta?

Adop­tar una pos­tu­ra orien­ta­da al clien­te y al pro­duc­to pa­ra des­cu­brir lo que se des­co­no­ce tie­ne mu­cho va­lor. De he­cho, pue­de re­sul­tar muy mo­les­ta, por­que sa­ca de su zo­na de con­fort a mu­chos di­rec­ti­vos y les mues­tra aque­llos lu­ga­res don­de no es­tán ga­nan­do, don­de no tie­nen éxi­to. In­clu­so pue­de lle­var­les a en­tor­nos don­de sus pro­duc­tos ni si­quie­ra es­tán pre­sen­tes.

Hay un ejem­plo que me re­sul­ta fas­ci­nan­te: Chi­na ha de­ci­di­do ha­cer­se con la in­dus­tria de au­to­mo­ción. Los fa­bri­can­tes de au­to­mó­vi­les chi­nos es­tán cre­cien­do muy de­pri­sa, y ca­da vez ocu­pan un lu­gar más im­por­tan­te en el mer­ca­do. Las gran­des com­pa­ñías de au­to­mo­ción de­be­rían ser cons­cien­tes de que pron­to van a te­ner que com­pe­tir con Chi­na, pe­ro si via­ja­mos a paí­ses co­mo Co­lom­bia o Gua­te­ma­la en­con­tra­mos a mu­chos fa­bri­can­tes de au­to­mó­vi­les chi­nos, ¡pe­ro nin­guno que ven­ga de De­troit o Mú­nich! ¿Por qué?

Creo que, has­ta cier­to pun­to, los fa­bri­can­tes ja­po­ne­ses, ame­ri­ca­nos o eu­ro­peos es­tán muy có­mo­dos en en­tor­nos don­de ya tie­nen po­si­cio­nes de pri­vi­le­gio y mer­ca­do pa­ra sus pro­duc­tos. Pe­ro el fu­tu­ro de la au­to­mo­ción no es­tá en esos lu­ga­res don­de ya es­tán, sino en en­tor­nos don­de has­ta aho­ra no se ha in­ver­ti­do mu­cho en co­ches.

Es­to me pa­re­ce in­tri­gan­te, por­que re­sul­ta ob­vio que es más fá­cil ir a De­troit o Bo­go­tá que via­jar a Chi­na, pe­ro si real­men­te se desea sa­ber lo que se des­co­no­ce, hay que di­ri­gir­se ha­cia don­de es­tán los clien­tes. Ha­cia don­de es­ta­rán en unos años, o don­de exis­te una ne­ce­si­dad que no es­tá sien­do aten­di­da.

El pe­li­gro es la no­ción de se­ren­di­pia, es de­cir, ese ha­llaz­go va­lio­so que se pro­du­ce de for­ma ac­ci­den­tal o ca­sual a la ho­ra de crear un pro­duc­to o ser­vi­cio. Es co­mo si al­guien in­ten­ta trans­for­mar en un pro­duc­to los ar­te­fac­tos que se uti­li­zan en el MIT Me­dia Lab. El pro­ble­ma que tie­ne es­te plan­tea­mien­to es que, po­si­ble­men­te, no re­suel­va nin­gu­na ne­ce­si­dad del clien­te, sino que se es­tá in­ten­tan­do for­zar una so­lu­ción pro­ce­den­te de las nue­vas tec­no­lo­gías. Me pa­re­ce mu­cho mejor iden­ti­fi­car los pro­ble­mas y, a con­ti­nua­ción, bus­car tec­no­lo­gías que los pue­dan re­sol­ver; de he­cho, así es co­mo em­pe­zó el In­ter­net de las Co­sas. Cuan­do tra­ba­ja­ba co­mo eje­cu­ti­vo ju­nior a car­go del de­par­ta­men­to de cos­mé­ti­ca de co­lor en Proc­ter & Gam­ble -ma­qui­lla­je, ba­rras de la­bios, más­ca­ras de pes­ta­ñas, etc.- me di cuen­ta de que nues­tro pro­duc­to sú­per ven­tas se ago­ta­ba ha­bi­tual­men­te en cua­tro de ca­da 10 tien­das, mien­tras que en el al­ma­cén ha­bía exis­ten­cias más que su­fi­cien­tes.

Es­to me pa­re­ció inacep­ta­ble, y que­ría sa­ber por qué ocu­rría. Mis com­pa­ñe­ros me de­cían que era al­go nor­mal, que no de­bía preo­cu­par­me pe­ro, aun así, se­guía ne­ce­si­tan­do sa­ber qué ocu­rría. Po­co tiem­po des­pués me di cuen­ta de que el ori­gen del pro­ble­ma ra­di­ca­ba en que las tien­das no sa­bían lo que ha­bía en las es­tan­te­rías. Ya te­nía­mos de­tec­ta­do el fa­llo y, por tan­to, po­día­mos co­men­zar a bus­car so­lu­cio­nes que per­mi­tie­ran re­sol­ver es­ta si­tua­ción.

Des­cu­bri­mos que ha­bía unos mi­cro­chips que re­sul­ta­ban muy úti­les a la ho­ra de con­ta­bi­li­zar los pro­duc­tos. Si con­se­guía­mos lle­gar a un acuer­do con el fa­bri­can­te que nos re­sul­ta­ra ven­ta­jo­so eco­nó­mi­ca­men­te, ha­bría­mos solucionado el pro­ble­ma.

El des­co­no­ci­mien­to im­pi­de avan­zar, pe­ro una vez que se tie­ne cla­ro cuál es el fa­llo, el res­to de las pie­zas del puz­le ter­mi­nan en­ca­jan­do. F.F.S.: Uno de los pro­ble­mas más fre­cuen­tes con el que se en­cuen­tran las em­pre­sas es sal­var la dis­tan­cia que exis­te en­tre el di­se­ño de la es­tra­te­gia y su pos­te­rior im­ple­men­ta­ción. Us­ted ha pues­to en mar­cha mul­ti­tud de pro­yec­tos, ¿qué im­por­tan­cia tie­ne el pro­ject ma­na­ge­ment? K.A.: He de de­cir que no con­fío de­ma­sia­do en la es­tra­te­gia, aun­que sien­to un gran res­pe­to por las teo­rías que ela­bo­ran mis co­le­gas en el MIT Sloan. Mi ex­pe­rien­cia en es­te ám­bi­to me ha­ce pen­sar que la es­tra­te­gia se de­ter­mi­na a pos­te­rio­ri, es de­cir, la gen­te des­cu­bre cuál era su es­tra­te­gia des­pués de que ocu­rran las co­sas. Es al­go si­mi­lar a lo que su­ce­de en el ám­bi­to em­pre­sa­rial, don­de mu­chas ve­ces las co­sas ocu­rren por ca­sua­li­dad y, des­pués, al­guien se apun­ta el tan­to has­ta el pun­to de que la si­tua­ción aca­ba trans­for­mán­do­se en un ca­so de es­tu­dio en las es­cue­las de ne­go­cios.

Se han di­se­ña­do ca­sos de éxi­to pa­ra es­cue­las de ne­go­cios so­bre pro­yec­tos en los que he es­ta­do in­vo­lu­cra­do y ¡ha si­do le­yen­do es­tos ca­sos cuan­do he des­cu­bier­to cuál era mi es­tra­te­gia! Por eso creo que, en mu­chas oca­sio­nes, la es­tra­te­gia es una post-ra­cio­na­li­za­ción.

Me pa­re­ce mu­cho mejor iden­ti­fi­car los pro­ble­mas y, a con­ti­nua­ción, bus­car tec­no­lo­gías que los pue­dan re­sol­ver. Así es co­mo em­pe­zó el In­ter­net de las Co­sas A los hom­bres res­pon­sa­bles de los pro­yec­tos se les lla­ma es­tra­té­gi­cos, mien­tras que a las mu­je­res se las de­no­mi­na tác­ti­cas. Exis­te mu­cho gla­mour y ma­chis­mo al­re­de­dor de la es­tra­te­gia

To­do lo que hoy se pue­da de­cir so­bre los ne­go­cios ya lo se­ña­ló ha­ce 50 años, y mu­cho mejor ex­pre­sa­do, el pro­fe­sor Pe­ter Druc­ker, quien afir­ma­ba que la es­tra­te­gia es una pre­dic­ción so­bre el fu­tu­ro que po­si­ble­men­te sea erró­nea. Pa­ra él, el ar­te de la es­tra­te­gia in­cluía la ca­pa­ci­dad pa­ra aban­do­nar­la, cam­bián­do­la por otra. A es­to lo de­no­mi­na­ba

set­ting pos­te­ri­ties (fra­guan­do pos­te­ri­da­des). Uno de­be ser ca­paz de plan­tear es­tra­te­gias y crear pos­te­ri­da­des. Pos­te­ri­dad era una pa­la­bra que a Druc­ker le gus­ta­ba mu­cho uti­li­zar pa­ra re­pre­sen­tar una es­tra­te­gia que ter­mi­na­ba sien­do equi­vo­ca­da y ha­bía que cam­biar.

Un pro­ble­ma fre­cuen­te en las em­pre­sas es que a los hom­bres res­pon­sa­bles de los pro­yec­tos se les lla­ma es­tra­té­gi­cos, mien­tras que a las mu­je­res se las de­no­mi­na tác­ti­cas. Exis­te mu­cho gla­mour y ma­chis­mo al­re­de­dor de la es­tra­te­gia. ¿Cuán­tas ve­ces he­mos asis­ti­do a pre­sen­ta­cio­nes don­de los CEO ex­po­nen gran­des es­tra­te­gias de las que, cu­rio­sa­men­te, na­die ha­bla un tri­mes­tre des­pués?

Pa­ra mí la es­tra­te­gia no se dis­tin­gue de la im­ple­men­ta­ción. Es la ver­sión holly­woo­dien­se de la im­ple­men­ta­ción. A lo lar­go de mi ca­rre­ra pro­fe­sio­nal he vis­to mul­ti­tud de es­tra­te­gias im­po­si­bles de eje­cu­tar, fru­to de ma­los eje­cu­ti­vos que in­fra­va­lo­ra­ban el tiem­po ne­ce­sa­rio pa­ra lle­var­las a ca­bo, la com­ple­ji­dad in­vo­lu­cra­da, etc. Mien­tras los in­ge­nie­ros se en­car­gan de ges­tio­nar es­te ti­po de co­sas, los CEO mu­chas ve­ces pro­ce­den de en­tor­nos co­mer­cia­les y tie­nen ideas muy par­ti­cu­la­res, co­mo la de lle­var un pro­duc­to al mer­ca­do en seis me­ses. Ade­más, creen que si gol­pean la me­sa con su­fi­cien­te fuer­za con­se­gui­rán que las co­sas se ha­gan. Pa­ra ellos, el iP­ho­ne se in­ven­tó en unos me­ses…

Es­te ti­po de per­so­nas aca­ba lle­van­do al mer­ca­do pro­duc­tos que no fun­cio­nan ade­cua­da­men­te, por­que una dia­po­si­ti­va de un Po­we­rPoint de­cía que era un te­ma es­tra­té­gi­co, y el pa­pel lo so­por­ta to­do. Por eso, pa­ra mí la eje­cu­ción siem­pre va en pri­mer lu­gar.

El des­co­no­ci­mien­to im­pi­de avan­zar, pe­ro cuan­do se tie­ne cla­ro cuál es el fa­llo, el res­to de las pie­zas del puz­le ter­mi­nan en­ca­jan­do

En Es­ta­dos Uni­dos se per­ci­be una ab­so­lu­ta anega­ción so­bre la muer­te de la al­ta tec­no­lo­gía. Ac­tual­men­te, Chi­na es cin­co ve­ces más tec­no­ló­gi­co en cuan­to a ex­por­ta­cio­nes

Voy a po­ner un sen­ci­llo ejem­plo: de­ci­dir que es­te verano nos va­mos a la pla­ya se­ría una es­tra­te­gia. A me­di­da que se va­yan acer­can­do las fe­chas ire­mos de­ter­mi­nan­do los de­ta­lles co­mo el tiem­po o las ex­cur­sio­nes que que­re­mos ha­cer. A mí me emo­cio­na la es­tra­te­gia que se va fo­ca­li­zan­do con­for­me se avan­za en la eje­cu­ción. Al prin­ci­pio, la es­tra­te­gia va en una di­rec­ción no to­tal­men­te de­fi­ni­da y con po­si­bi­li­da­des de va­riar. En el mo­men­to en que una es­tra­te­gia pa­sa a es­tar negro so­bre blan­co y to­tal­men­te de­ta­lla­da, en­tra­mos en una zo­na muy pe­li­gro­sa, pues per­de­mos la fle­xi­bi­li­dad.

Es­tos plan­tea­mien­tos vuel­ven lo­cos a mu­chos pro­fe­so­res de las es­cue­las de ne­go­cios, por­que lo que desean es po­der pre­de­cir y crear teo­rías elegantes. Quie­ren im­ple­men­ta­ción ra­cio­nal, pe­ro la reali­dad es que, con los pies en el sue­lo y den­tro de las trin­che­ras, uno de­be ajus­tar­se per­ma­nen­te­men­te a lo que ha­cen sus com­pe­ti­do­res, sus clien­tes, sus pro­ble­mas de pro­duc­ción o de re­cur­sos hu­ma­nos. Es un con­ti­nuo pro­ce­so don­de no de­jan de ocu­rrir he­chos que in­flu­yen en la for­ma de eje­cu­ción.

F.F.S.: Hay mo­vi­mien­tos emer­gen­tes, co­mo la ‘cul­tu­ra Bro’ en Si­li­con Va­lley, don­de los as­pec­tos éti­cos se de­jan de la­do. Las fa­ce­tas ma­te­ria­lis­tas en los en­tor­nos de innovación tec­no­ló­gi­ca es­tán cre­cien­do des­me­su­ra­da­men­te, y hay que ser mi­llo­na­rio an­tes de los 40 años, por­que des­pués el sis­te­ma te ex­pul­sa. As­pec­tos co­mo la me­jo­ra de la so­cie­dad no son crí­ti­cos, mien­tras que apps que nos ha­gan la co­mi­da o nos re­co­jan la ropa triunfan… ¿Qué es­tá ocu­rrien­do en los en­tor­nos in­no­va­do­res? ¿Qué ha si­do del ma­na­ging by

wan­de­ring around?

K.A.: Si­li­con Va­lley, y la in­dus­tria tec­no­ló­gi­ca de Es­ta­dos Uni­dos en ge­ne­ral, es­tá mu­rien­do en to­dos los sen­ti­dos. Y es­tá mu­rien­do por la ava­ri­cia y los pri­vi­le­gios.

Quie­nes re­pre­sen­tan a Si­li­con Va­lley sue­len ser exa­lum­nos de Stan­ford o del MIT con las mis­mas ca­mi­sas azu­les. Son to­dos hom­bres blan­cos, de cla­se me­dia, con tí­tu­los en in­ge­nie­ría o em­pre­sa­ria­les y más­ters en es­cue­las de ne­go­cios… To­dos apues­tan por los ne­go­cios que les ha­cen cre­cer rá­pi­da­men­te, y so­lo de vez en cuan­do tie­nen suer­te.

El con­cep­to que us­ted men­cio­na de

ma­na­ging by wan­de­ring around crea­do por HP fue ex­cep­cio­nal, al igual que lo era Ste­ve Jobs y, por tan­to, la mis­ma de­fi­ni­ción de ex­cep­ción lo evi­ta.

Una for­ma de in­no­var y ge­ne­rar un cam­bio que ten­ga sig­ni­fi­ca­do siem­pre es a tra­vés de la me­ri­to­cra­cia, y no a tra­vés de un pri­vi­le­gio ho­mo­gé­neo. Cuan­do en una ofi­ci­na to­dos vis­ten igual, con­du­cen los mis­mos co­ches, van a los mis­mos si­tios y es­tu­dia­ron en las mis­mas es­cue­las, se es­tán per­dien­do el 90% de las opor­tu­ni­da­des.

Lo que se per­ci­be en Es­ta­dos Uni­dos hoy en día es la ab­so­lu­ta anega­ción so­bre la muer­te de la al­ta tec­no­lo­gía. Es­to es al­go tre­men­da­men­te in­tere­san­te, ya que los da­tos son inequí­vo­cos. Es­ta­dos Uni­dos era el lí­der de la al­ta tec­no­lo­gía en los años 90, pe­ro ac­tual­men­te Chi­na es cin­co ve­ces más tec­no­ló­gi­co en cuan­to a ex­por­ta­cio­nes. El se­gun­do es Ale­ma­nia, y Co­rea del Sur va ca­mino de con­ver­tir­se en el ter­cer país que más tec­no­lo­gía ex­por­ta.

Ha­ce po­co coin­ci­dí en un con­gre­so con un ex­per­to en In­te­li­gen­cia Ar­ti­fi­cial. Te­nía mag­ní­fi­cas cua­li­fi­ca­cio­nes y una al­ta cre­di­bi­li­dad. Es­ta­ba tra­ba­jan­do en un al­go­rit­mo pa­ra -y es­te es un ejem­plo equi­va­len­te pa­ra no des­cu­brir quién era- en­con­trar to­dos los za­pa­tos que te po­drían in­tere­sar cuan­do en­tra­bas en un cen­tro co­mer­cial. Que­ría uti­li­zar es­ta tec­no­lo­gía pa­ra re­co­men­dar de for­ma más efi­cien­te los pro­duc­tos, en­tre los que se en­con­tra­ban ac­cio­nes de bol­sa… Una ton­te­ría ab­so­lu­ta.

Si­li­con Va­lley se ha trans­for­ma­do en un en­torno de ava­ri­cia aun­que, afor­tu­na­da­men­te, es­to no ocu­rre en to­das par­tes. Siem­pre he pen­sa­do que una per­so­na no ne­ce­si­ta te­ner más de un mi­llón de dó­la­res pa­ra vi­vir. Si al­guien ne­ce­si­ta más di­ne­ro es que es­tá bus­can­do so­lu­cio­nar cier­tas in­se­gu­ri­da­des, y es­to no ha­ce más que in­cen­ti­var la ava­ri­cia, por­que siem­pre ha­brá al­guien más ri­co que tú.

En Eu­ro­pa la in­dus­tria tec­no­ló­gi­ca no va mal, y en Chi­na, Co­rea del Sur o Su­dá­fri­ca la si­tua­ción es sor­pren­den­te. Es­to quie­re de­cir que hay per­so­nas muy in­no­va­do­ras ha­cien­do tra­ba­jos real­men­te im­por­tan­tes fue­ra de Es­ta­dos Uni­dos. El signo ame­ri­cano es un con­cep­to que ya per­te­ne­ce al si­glo pa­sa­do. Que Si­li­con Va­lley se es­té mu­rien­do no es un pro­ble­ma; el res­to del mun­do lle­na­rá rá­pi­da­men­te el va­cío que de­ja.

F.F.S.: Una de las in­no­va­cio­nes que pron­to va a apa­re­cer es el robot de cos­tu­ra. Es­tos po­drán sus­ti­tuir a la mano de obra ba­ra­ta de los paí­ses del sur de Asia. ¿Qué en­tor­nos van a be­ne­fi­ciar­se de in­no­va­cio­nes de es­te ti­po y cuá­les van a sa­lir per­ju­di­ca­dos? ¿Có­mo va a im­pac­tar es­ta nue­va tec­no­lo­gía en el mer­ca­do la­bo­ral?

K.A.: La au­to­ma­ti­za­ción siem­pre ha sus­ti­tui­do a la mano de obra. Has­ta aho­ra es­ta si­tua­ción ha si­do po­si­ti­va a me­dio y lar­go pla­zo, por­que ha crea­do pues­tos de tra­ba­jo con más sig­ni­fi­ca­do. A fi­na­les del si­glo XVII, por ejem­plo, los hi­lan­de­ros que tra­ba­ja­ban en los te­la­res me­cá­ni­cos se re­be­la­ron con­tra las má­qui­nas, e in­ten­ta­ron des­truir­las. Ha­bía un gru­po es­pe­cial­men­te vio­len­to, los lu­di­tas, que se lle­ga­ron a con­si­de­rar per­so­nas que odia­ban la tec­no­lo­gía. Cu­rio­sa­men­te, la mis­ma per­so­na que in­ven­tó el te­lar tam­bién in­ven­tó el mar­ti­llo pi­lón, que era el ins­tru­men­to que uti­li­za­ban los hi­lan­de­ros pa­ra des­truir los te­la­res, to­da una ironía.

In­ten­ta­ban sal­var sus pues­tos de tra­ba­jos y te­nían de­re­cho a ha­cer­lo, por­que si se ha­bían for­ma­do pa­ra ser te­je­do­res to­da su vi­da y se les re­em­pla­za­ba por má­qui­nas, que­da­ban con­de­na­dos de por vi­da, por­que no po­drían en­con­trar tra­ba­jos equi­va­len­tes.

La in­tro­duc­ción de ele­men­tos tec­no­ló­gi­cos en la in­dus­tria du­ran­te es­te pe­rio­do his­tó­ri­co pro­pi­ció el na­ci­mien­to del tra­ba­jo de ges­tión. Al mis­mo tiem-

Mi ex­pe­rien­cia la­bo­ral me lle­va a pen­sar que la es­tra­te­gia se de­ter­mi­na

a pos­te­rio­ri,

es de­cir, la gen­te des­cu­bre cuál era su es­tra­te­gia des­pués de que ocu­rran las co­sas

po, im­pul­só el cre­ci­mien­to de la edu­ca­ción pú­bli­ca y la al­fa­be­ti­za­ción. Por en­ton­ces muy po­ca gen­te sa­bía leer, y la Re­vo­lu­ción In­dus­trial obli­gó a las per­so­nas a for­mar­se pa­ra ac­ce­der a pues­tos que re­que­rían ma­yor for­ma­ción. Por tan­to, las con­se­cuen­cias de la au­to­ma­ti­za­ción fue­ron po­si­ti­vas a me­dio y lar­go pla­zo.

El re­to al que nos en­fren­ta­mos hoy se ba­sa en ser ca­pa­ces de re­em­pla­zar a per­so­nas ca­da vez más cua­li­fi­ca­das. En el ca­so del robot de cos­tu­ra, con­cre­ta­men­te, se es­ta­rá re­em­pla­zan­do a una per­so­na de al­ta cua­li­fi­ca­ción, por­que una cos­tu­re­ra ha­ce ajus­tes con­ti­nua­men­te, uti­li­zan­do su ex­pe­rien­cia e in­tui­ción pa­ra ha­cer di­fe­ren­tes ves­ti­dos que de­ben adap­tar­se ma­nual­men­te.

La ha­bi­li­dad pa­ra ser cos­tu­re­ra pro­vie­ne de la ca­pa­ci­dad que te­ne­mos los hu­ma­nos pa­ra pro­ce­sar da­tos en tiem­po real a tra­vés de los sen­ti­dos, y ac­tuar ade­cua­da­men­te an­te es­tos da­tos. Los robots no han si­do ca­pa­ces de ha­cer es­to has­ta aho­ra. El robot de cos­tu­ra es un ejem­plo de lo que de­no­mino au­to­ma­ti­za­ción su­cia.

Los robots del si­glo XX no dis­tin­guen una la­bor de otra, sino que re­pi­ten una se­rie de mo­vi­mien­tos pre­de­ter­mi­na­dos de for­ma pre­ci­sa sin re­ci­bir in­for­ma­ción sen­so­rial. El robot del si­glo XXI, en cam­bio, re­ci­be in­for­ma­ción sen­so­rial y pue­de re­em­pla­zar a la mano de obra cua­li­fi­ca­da. El re­to al que nos en­fren­ta­mos re­si­de en des­cu­brir si exis­ti­rán pues­tos de tra­ba­jo pa­ra los hi­jos de es­tas per­so­nas en Ban­gla­desh, por ejem­plo.

Aun­que la his­to­ria nos di­ce que sí, yo no pue­do res­pon­der a la pre­gun­ta so­bre la ne­ce­si­dad de trans­for­mar una eco­no­mía ba­sa­da en mano de obra ba­ra­ta a otra in­te­gra­da por per­so­nas cua­li­fi­ca­das. Lo que sí me pa­re­ce evi­den­te es que va­mos a lle­gar a un pun­to en el que no ha­brá tra­ba­jo pa­ra to­dos, y es­to da­rá lu­gar a mo­vi­mien­tos muy in­tere­san­tes co­mo el de la ren­ta bá­si­ca uni­ver­sal pa­ra to­das las per­so­nas.

El he­cho de que to­do el mun­do tie­ne de­re­cho a vi­vien­da y co­mi­da, aun­que no reali­ce nin­gún ti­po de tra­ba­jo pro­duc­ti­vo, co­mien­za a ser con­si­de­ra­do de nue­vo, y es una me­di­da que no se ha­bía te­ni­do en cuen­ta des­de la re­vo­lu­ción agrí­co­la, ha­ce 10.000 años. En­ton­ces la so­cie­dad es­ta­ba com­pues­ta por ca­za­do­res y re­co­lec­to­res, y na­die te­nía que tra­ba­jar pa­ra ga­nar­se la vi­da, por­que se vi­vía en un en­torno con un sen­ti­do de la pro­pie­dad mu­chí­si­mo me­nos acu­sa­do.

Cuan­do apa­re­ció la agri­cul­tu­ra, la so­cie­dad se trans­for­mó en se­den­ta­ria, di­vi­dió sus ta­reas y creó el tra­ba­jo. Nues­tro ac­tual sis­te­ma de vi­da se asien­ta en es­ta di­ná­mi­ca, y pa­sar a un en­torno en el que no es ne­ce­sa­rio tra­ba­jar pa­ra vi­vir, es al­go ho­rri­ble. Aun­que si lo pen­sa­mos fría­men­te, te­ner que tra­ba­jar pa­rar po­der vi­vir tam­bién es es­pan­to­so.

Una per­so­na de­be de­di­car el 25% de su vi­da a ta­reas que le per­mi­tan co­mer y te­ner un re­fu­gio. Ha de so­me­ter­se y, en mu­chos ca­sos, ha­cer tra­ba­jos des­agra­da­bles y que no apor­tan na­da pa­ra po­der so­bre­vi­vir. Por eso, la idea de que la au­to­ma­ti­za­ción nos per­mi­ta pres­cin­dir de es­te ti­po de exis­ten­cia pue­de ser al­go po­si­ti­vo. Pa­sa­ría­mos a vi­vir en una so­cie­dad don­de so­lo exis­ti­rían tra­ba­jos po­si­ti­vos, rea­li­za­dos vo­lun­ta­ria­men­te y que tu­vie­sen un sig­ni­fi­ca­do pa­ra el que lo rea­li­za. Es­to es al­go fan­tás­ti­co y li­be­ra­dor, pe­ro pa­sa­rán si­glos an­tes de que po­da­mos des­pren­der­nos de las cos­tum­bres que he­mos he­re­da­do co­mo, por ejem­plo, la idea de que si uno no tra­ba­ja pa­ra ga­nar­se la vi­da es una ma­la per­so­na.

F.F.S.: La so­cie­dad es muy po­co efi­cien­te a la ho­ra de com­ba­tir la lu­cha con­tra el cam­bio cli­má­ti­co. Los paí­ses desa­rro­lla­dos in­vier­ten mu­cho di­ne­ro y re­cur­sos en es­te as­pec­to, pe­ro si esa in­ver­sión la rea­li­za­ran los paí­ses en vías de de­sa­rro­llo los re­sul­ta­dos se­rían mu­cho más efec­ti­vos. ¿Qué se pue­de ha­cer a es­te res­pec­to? ¿Por qué no se adop­ta una vi­sión de in­ge­nie­ro a la ho­ra de di­se­ñar las es­tra­te­gias de in­ver­sión, con el fin de des­ti­nar los re­cur­sos a la eje­cu­ción de una po­lí­ti­ca glo­bal?

K. A.: No ten­go da­tos de es­te ca­so con­cre­to, pe­ro pien­so que de­ter­mi­na­dos paí­ses, co­mo Chi­na, es­tán te­nien­do una ac­ti­tud muy proac­ti­va y avan­za­da fren­te al cam­bio cli­má­ti­co. Ellos in­ten­tan ser efi­cien­tes, in­no­var y avan­zar tec­no­ló­gi­ca­men­te pa­ra re­du­cir las emi­sio­nes. Y lo mis­mo ocu­rre en cier­tos lu­ga­res de Es­ta­dos Uni­dos. El dis­cur­so del pre­si­den­te Do­nald Trump pue­de ha­cer­nos pen­sar que no es­tá ocu­rrien­do na­da en es­te ám­bi­to, pe­ro la reali­dad es que se es­tá ha­cien­do mu­chí­si­mo, y gran par­te a tra­vés del de­par­ta­men­to de De­fen­sa. Yo he re­ci­bi­do sub­ven­cio­nes pú­bli­cas pa­ra tra­ba­jar en pro­yec­tos de efi­cien­cia ener­gé­ti­ca y agua. Es­tán ocu­rrien­do co­sas muy in­tere­san­tes en es­te ám­bi­to.

El prin­ci­pal pro­ble­ma es que las po­lí­ti­cas son lo­ca­les y de­pen­den en gran par­te de la fi­nan­cia­ción. Du­ran­te los úl­ti­mos 50 años, las em­pre­sas ener­gé­ti­cas ex­trac­to­ras han si­do las prin­ci­pa­les be­ne­fac­to­ras de los go­bier­nos. Ru­sia es una gran ga­so­li­ne­ra, y to­da la co­rrup­ción gi­ra al­re­de­dor del di­ne­ro que pro­ce­de del pe­tró­leo y el gas. En Es­ta­dos Uni­dos, gran par­te de la co­rrup­ción tam­bién pro­ce­de de la in­dus­tria pe­tro­le­ra.

F.F.S.: En­ton­ces, ¿con­si­de­ra que nun­ca po­drá exis­tir una in­ver­sión efi­cien­te a ni­vel glo­bal?

K.A.: Mien­tras las in­ver­sio­nes es­tén con­tro­la­das por los po­lí­ti­cos, no ha­brá in­ver­sio­nes efi­cien­tes ni ra­cio­na­les.

En el ca­so con­cre­to de las ener­gé­ti­cas, creo que lo úni­co que es­tán con­si­guien­do es ga­nar tiem­po. En otros sec­to­res co­mo el de los clo­ro­fluo­ro­car­bo­nos o la ni­co­ti­na pa­só al­go pa­re­ci­do ha­ce años, y al fi­nal la opi­nión pú­bli­ca y las re­gu­la­cio­nes aca­ba­ron de­te­nien­do es­tas prác­ti­cas.

La ges­tión de las ener­gías re­no­va­bles y de la efi­cien­cia ener­gé­ti­ca es lla­ma­ti­va por­que, a pe­sar de to­dos es­tos obs­tácu­los, la tec­no­lo­gía ha avan­za­do mu­cho más de­pri­sa de lo que se es­pe­ra­ba. Se ha im­ple­men­ta­do rá­pi­do y es ca­da vez más ac­ce­si­ble. La acu­mu­la­ción en ba­te­rías, por ejem­plo, es­tá con­si­guien­do co­sas que se con­si­de­ra­ban im­pen­sa­bles ha­ce una dé­ca­da. En Te­xas, un Es­ta­do pe­tro­le­ro, hay mu­chí­si­mos molinos de vien­to que pro­du­cen gran can­ti­dad de ener­gía.

Creo que es­tas in­ver­sio­nes tan de­sigua­les, en par­te cau­sa­das por el cli­ma po­lí­ti­co, se re­sol­ve­rán a me­di­da que ma­du­re la tec­no­lo­gía y se ha­ga más ac­ce­si­ble.

Re­cuer­do que en los años 90 se de­cía que el pri­mer mun­do iba te­ner una tre­men­da ven­ta­ja so­bre el ter­cer mun­do, don­de ni si­quie­ra ha­bía te­lé­fo­nos. Gra­cias a la im­plan­ta­ción de In­ter­net, des­pués apa­re­ció el smartp­ho­ne y de­mo­lió es­tas teo­rías. Hoy el mun­do en­te­ro tie­ne In­ter­net. Na­die ha­bía pre­vis­to que las re­des y los da­tos se­rían tan ba­ra­tos y lu­cra­ti­vos. Sos­pe­cho que al­go pa­re­ci­do ocu­rri­rá con las ener­gías re­no­va­bles.

F.F.S.: Co­no­ce a Jeff Be­zos. ¿Qué opi­nión tie­ne so­bre él?

K.A.: Que al­guien que tie­ne un bi­llón de dó­la­res se le­van­te a las seis de la mañana to­dos los días pa­ra tra­ba­jar me pa­re­ce ra­ro, pe­ro creo que Ama­zon es el gran hé­roe es­con­di­do de la innovación. Es­ta­mos cen­tran­do la aten­ción en pro­duc­tos de con­su­mo co­mo Ap­ple, iPod o iP­ho­ne, por­que la tec­no­lo­gía que se es­con­de tras la ca­de­na de apro­vi­sio­na­mien­to y lo­gís­ti­ca no es lo su­fi­cien­te­men­te atrac­ti­va y gla­mo­ro­sa.

Sin em­bar­go, cual­quie­ra que co­noz­ca el sec­tor lo­gís­ti­co y el fun­cio­na­mien­to de las ca­de­nas de su­mi­nis­tro sa­be que la ca­pa­ci­dad de una com­pa­ñía co­mo Ama­zon pa­ra al­ma­ce­nar cien­tos de mi­les de pro­duc­tos y lle­var­los a tu puer­ta de for­ma efi­cien­te y en 24 ho­ras es in­creí­ble.

Lo in­tere­san­te de Be­zos es que no es un ti­po de Si­li­con Va­lley, sino de Seattle. Fi­nan­ció la em­pre­sa esen­cial­men­te a tra­vés de bo­nos, prés­ta­mos y deu­da. Nun­ca ha te­ni­do mie­do a fra­ca­sar y tam­po­co se aver­gon­zó cuan­do el kind­le fi­re tu­vo pro­ble­mas. Has­ta ha­ce muy po­co siem­pre se ha di­cho que Ama­zon per­día di­ne­ro y que sus in­ver­so­res es­ta­ban en­fa­da­dos… pe­ro re­sul­ta que, de re­pen­te, ¡es el ti­po más ri­co del mun­do! Pa­re­ce evi­den­te que es­ta­ba es­con­dien­do mu­chos be­ne­fi­cios.

Me re­sul­ta muy lla­ma­ti­vo que en al­gu­nos mer­ca­dos ha­ya con­se­gui­do co­lo­car­se por de­lan­te de Wal­mart, una em­pre­sa que tra­ba­ja de una ma­ne­ra for­mi­da­ble. Se es­tá en­fren­tan­do a em­pre­sas lí­de­res y les es­tá ga­nan­do la ba­ta­lla, vi­nien­do de la na­da

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El robot del si­glo XXI pue­de re­em­pla­zar a la mano de obra cua­li­fi­ca­da. El re­to aho­ra es des­cu­brir si ha­brá tra­ba­jo pa­ra to­dos Si­li­con Va­lley, y la in­dus­tria tec­no­ló­gi­ca es­ta­dou­ni­den­se en ge­ne­ral, es­tá mu­rien­do a cau­sa de la ava­ri­cia y los pri­vi­le­gios

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