Nue­vos CEOs, nue­va go­ber­nan­za…

Cinco Días - Executive Excellence - - Editorial -

En­tre­vis­ta con

Ra­món Gó­mez de Olea.

Se bus­can lí­de­res ín­te­gros, re­si­lien­tes, y con ca­pa­ci­dad pa­ra afron­tar los cam­bios que im­po­ne el ac­tual en­torno dis­rup­ti­vo. Pe­ro no son per­fi­les fá­ci­les de en­con­trar, tal y co­mo con­fir­ma a Exe­cu­ti­ve Ex­ce­llen­ce Ra­món Gó­mez de Olea, country ma­na­ger de Rus­sell Rey­nolds en Es­pa­ña, com­pa­ñía es­pe­cia­li­za­da en ase­so­ra­mien­to es­tra­té­gi­co a la al­ta di­rec­ción en re­la­ción con la ges­tión del ta­len­to, eva­lua­ción y re­clu­ta­mien­to de al­tos di­rec­ti­vos y de ser­vi­cios re­la­cio­na­dos con el Go­bierno Cor­po­ra­ti­vo.

Gó­mez de Olea es una de esas per­so­nas que, co­mo di­jo el fi­ló­so­fo El­bert Hub­bard, tie­ne “el ta­len­to de re­co­no­cer a los ta­len­to­sos”. La com­pa­ñía que di­ri­ge rea­li­za ca­da año más de 4.000 bús­que­das y nu­me­ro­sos pro­yec­tos de con­sul­to­ría que, ade­más de se­lec­cio­nar eje­cu­ti­vos de al­to ni­vel, pla­ni­fi­car las su­ce­sio­nes de los CEOs y lle­var a ca­bo bús­que­das y eva­lua­cio­nes de los Con­se­jos de Ad­mi­nis­tra­ción, les per­mi­ten co­no­cer los pa­tro­nes crí­ti­cos del mer­ca­do.

In­ge­nie­ro in­dus­trial por el ICAI (Uni­ver­si­dad Pon­ti­fi­ca Co­mi­llas), Gó­mez de Olea cuen­ta tam­bién con un M.B.A. de la Whar­ton School de la Uni­ver­si­dad de Pennsyl­va­nia y un M.A. del Lau­der Ins­ti­tu­te of In­ter­na­tio­nal Stu­dies per­te­ne­cien­te al School of Arts and Scien­ces de la mis­ma uni­ver­si­dad. An­tes de unir­se a Rus­sell Rey­nolds tra­ba­jó en Bos­ton Con­sul­ting Group y en Elec­nor, S.A.

FE­DE­RI­CO FER­NÁN­DEZ DE SANTOS: Pa­ra Ka­ren Si­bley, de­ca­na de la Brown Uni­ver­sity, los nue­vos CEOs ne­ce­si­tan for­ma­ción téc­ni­ca pe­ro tam­bién un back­ground en hu­ma­ni­da­des. Us­ted tie­ne un Mas­ter of Arts del Lau­der Ins­ti­tu­te of In­ter­na­tio­nal Stu­dies y el School of Arts and Scien­ces. En el en­torno de las bús­que­das eje­cu­ti­vas, ¿hasta qué pun­to es im­por­tan­te pa­ra los lí­de­res de hoy te­ner esa vi­sión dual y un per­fil que tam­bién va­lo­re las ar­tes y las hu­ma­ni­da­des? RA­MÓN GÓ­MEZ DE OLEA: En reali­dad, no­so­tros cree­mos que la ri­que­za y di­ver­si­dad en la for­ma­ción y la ex­pe­rien­cia son muy im­por­tan­tes. Pa­ra mí es fun­da­men­tal. El per­fil li­neal de una per­so­na que úni­ca­men­te ha desa­rro­lla­do la par­te téc­ni­ca, eco­nó­mi­ca o fun­cio­nal del ce­re­bro sin pres­tar aten­ción a otras ma­te­rias, a mí me pa­re­ce in­com­ple­to. Las per­so­nas más ri­cas des­de el pun­to de vis­ta in­te­lec­tual tie­nen un co­no­ci­mien­to que va mu­cho más allá del ám­bi­to em­pre­sa­rial, y es­to es muy útil a la ho­ra de di­se­ñar la es­tra­te­gia de una com­pa­ñía.

Los me­jo­res lí­de­res no se de­fi­nen por una so­la ha­bi­li­dad,

sino por su ca­pa­ci­dad pa­ra mo­ver­se a tra­vés de di­fe­ren­tes com­pe­ten­cias

Yo he he­cho nú­me­ros to­da la vi­da por­que soy In­ge­nie­ro In­dus­trial de for­ma­ción. Cuan­do me fui a ha­cer el MBA a Whar­ton pen­sé que iba a ser más de lo mis­mo, es de­cir, mas téc­ni­ca pe­ro des­de otra pers­pec­ti­va. Sin em­bar­go, el MA del Lau­der Ins­ti­tu­te me abrió un mun­do a mul­ti­tud de dis­ci­pli­nas que me en­can­ta­ban y que no ha­bía po­di­do es­tu­diar, co­mo po­lí­ti­ca eco­nó­mi­ca internacional, po­li­tó­lo­gía, geo­es­tra­ge­gia, ins­ti­tu­cio­nes eu­ro­peas y mul­ti­la­te­ra­les, his­to­ria eco­nó­mi­ca e in­clu­so otras co­mo in­ter­pre­ta­ción de la sin­fo­nía o fi­lo­so­fía. Rea­li­za­mos di­fe­ren­tes ejer­ci­cios de análisis so­bre los sis­te­mas po­lí­ti­cos en dis­tin­tos paí­ses lo que me re­sul­tó muy útil a la ho­ra de en­ten­der por qué unos sis­te­mas fun­cio­nan me­jor que otros. Fue una ex­pe­rien­cia tre­men­da­men­te en­ri­que­ce­do­ra.

Ac­tual­men­te se ha­bla mu­cho de un per­fil di­rec­ti­vo que de­no­mi­na­mos Ecosys­tem CEO, el CEO de Eco­sis­te­ma. Los CEOs ya no se de­di­can so­lo a ges­tio­nar re­cur­sos o ac­ti­vos, sino que de­ben in­ter­ac­tuar con ban­cos, in­ver­so­res, sta­kehol­ders… po­dría­mos de­cir que en mu­chos ám­bi­tos se ha crea­do una re­la­ción de aso­cia­ción don­de el di­rec­ti­vo no es el prin­ci­pal ac­tor im­pli­ca­do, sim­ple­men­te con­tri­bu­ye a bue­na mar­cha de la ges­tión de esas co­ne­xio­nes.

Es­ta nue­va me­to­do­lo­gía de ges­tión im­pli­ca te­ner la ca­be­za or­de­na­da de una de­ter­mi­na­da for­ma, y pa­ra de­tec­tar esa ca­pa­ci­dad en las per­so­nas que eva­lua­mos en Rus­sell Rey­nolds he­mos desa­rro­lla­do, jun­to con Ho­gan De­ve­lop­ment, una me­to­do­lo­gía de eva­lua­ción in­no­va­do­ra que nos per­mi­te pre­de­cir el éxi­to en la al­ta di­rec­ción. El con­cep­to raíz de es­ta

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