De la per­cep­ción a la ac­ción

Cinco Días - Executive Excellence - - Editorial -

Opi­nión de ex­per­tos:

Da­vid Kirk­pa­trick, Ricardo Via­na Var­gas, Ellen Levy, Na­ta­lie Pe­touhoff y Geoff Tuff.

2007 fue el pun­to de par­ti­da pa­ra una nue­va ge­ne­ra­ción de em­pre­sas y or­ga­ni­za­cio­nes que sen­ta­ron las ba­ses de una for­ma de cre­ci­mien­to dis­tin­ta, la ex­po­nen­cial, que mar­có las pau­tas de un nue­vo en­torno or­ga­ni­za­ti­vo ba­sa­do en la tec­no­lo­gía y la trans­for­ma­ción. Se tra­ta de un es­ce­na­rio ca­rac­te­ri­za­do por un con­tex­to eco­nó­mi­co apa­lan­ca­do en las nue­vas tec­no­lo­gías don­de la vi­sión li­neal ya no tie­ne ca­bi­da y al que las or­ga­ni­za­cio­nes que quie­ran so­bre­vi­vir de­be­rán adap­tar­se.

Goo­gle, Fa­ce­book, Uber, Airbnb, Tes­la, What­sApp o Snap­chat son al­gu­nas de las em­pre­sas con­si­de­ra­das ex­po­nen­cia­les, ya que han con­se­gui­do al­can­zar una im­por­tan­te va­lo­ra­ción en un cor­to pe­rio­do de tiem­po, y ade­más lo han he­cho im­ple­men­tan­do una in­no­va­do­ra se­rie de va­lo­res y ca­rac­te­rís­ti­cas que gi­ran en torno a la ex­pe­ri­men­ta­ción, la au­to­no­mía y la co­la­bo­ra­ción en­tre sus miem­bros.

El im­pac­to y las con­se­cuen­cias del nue­vo es­ce­na­rio en el que se desen­vuel­ven las or­ga­ni­za­cio­nes tam­bién fue­ron ob­je­to de de­ba­te du­ran­te el Sin­gu­la­rity Uni­ver­sity’s Glo­bal Sum­mit, que ana­li­za­ron afa­ma­dos ex­per­tos en el trans­cur­so de un pa­nel mo­de­ra­do por el pe­rio­dis­ta Da­vid Kirk­pa­trick, co­la­bo­ra­dor de pu­bli­ca­cio­nes co­mo For­tu­ne, Bloom­berg, For­bes o Va­nity Fair, y autor del li­bro El efec­to de Fa­ce­book: la ver­da­de­ra his­to­ria de la em­pre­sa que es­tá co­nec­tan­do el mun­do.

El pa­nel es­tu­vo for­ma­do por Ricardo Via­na Var­gas, di­rec­tor eje­cu­ti­vo de Brightli­ne Initia­ti­ve y es­pe­cia­lis­ta en ges­tión de pro­yec­tos e im­ple­men­ta­ción de es­tra­te­gias. En los úl­ti­mos 20 años ha li­de­ra­do más de 80 gran­des pro­yec­tos de trans­for­ma­ción en varios paí­ses. De 2012 a 2016, Var­gas fue el pri­mer di­rec­tor mun­dial del Gru­po de Ges­tión de In­fra­es­truc­tu­ra y Pro­yec­tos con la Ofi­ci­na de las Na­cio­nes Uni­das de Ser­vi­cios pa­ra Pro­yec­tos (UNOPS) en Co­pen­ha­gue, Di­na­mar­ca. Con una car­te­ra de UNOPS de más de 1.200 mi­llo­nes de dó­la­res en pro­yec­tos, su tra­ba­jo se cen­tró prin­ci­pal­men­te en me­jo­rar el di­se­ño, la in­fra­es­truc­tu­ra y la ges­tión de pro­yec­tos hu­ma­ni­ta­rios, de con­so­li­da­ción de la paz y de desa­rro­llo en to­do el mun­do, in­clu­yen­do, en­tre otros, Hai­tí, Af­ga­nis­tán, Myan­mar, Irak y Su­dán del Sur.

Quie­nes pla­nean es­tra­te­gias com­par­ten res­pon­sa­bi­li­dad con quie­nes las desa­rro­llan y es­tán obli­ga­dos a ren­dir cuen­tas

Ellen Levy, di­rec­to­ra ge­ne­ral de Si­li­con Va­lley Con­nect y ase­so­ra de la Uni­ver­si­dad de Ari­zo­na -re­cien­te­men­te nom­bra­da la uni­ver­si­dad más in­no­va­do­ra de Es­ta­dos Uni­dos-. Levy tam­bién ha tra­ba­ja­do en em­pre­sas co­mo Neil Cos­ta, Dra­per Fis­her Jor­gen­sen, Gems­tar o Lin­ke­dIn, y ha co­la­bo­ra­do con Ap­ple, Har­vard y Stan­ford, en­tre otras. Na­ta­lie Pe­touhoff es vi­ce­pre­si­den­ta de ser­vi­cios al clien­te, in­no­va­ción y trans­for­ma­ción de ne­go­cio en Sa­les­for­ce. Ha ejer­ci­do co­mo ase­so­ra pa­ra Fo­rres­ter, PwC o We­ber Shand­wick, y es pro­fe­so­ra de Trans­for­ma­ción Di­gi­tal en UCLA. Ha im­par­ti­do más de 150 se­mi­na­rios, ha es­cri­to varios libros y co­la­bo­ra con im­por­tan­tes pu­bli­ca­cio­nes co­mo New York Ti­mes, CRM o For­bes.

Geoff Tuff, por su par­te, es di­rec­tor de De­loit­te Con­sul­ting. Es­pe­cia­li­za­do en in­no­va­ción y di­se­ño apli­ca­do, com­bi­na la ex­pe­rien­cia ana­lí­ti­ca y es­tra­té­gi­ca con una orien­ta­ción na­tu­ral ha­cia los en­fo­ques en­car­na­dos en el di­se­ño. Es con­fe­ren­cian­te ha­bi­tual y es­cri­be pa­ra pres­ti­gio­sos me­dios co­mo Har­vard Bu­si­ness Re­view. Tam­bién es coau­tor del li­bro De­to­na­te: Why -and how­cor­po­ra­tions must blow up best prac­ti­ces (and bring a be­gin­ner’s mind) to sur­vi­ve (Por qué –y có­mo- las or­ga­ni­za­cio­nes de­ben bus­car bue­nas prác­ti­cas (y apli­car una men­ta­li­dad de prin­ci­pian­te) pa­ra so­bre­vi­vir).

DA­VID KIRK­PA­TRICK: Uno de los prin­ci­pa­les re­tos a los que nos en­fren­ta­mos ac­tual­men­te es la pues­ta en prác­ti­ca de las ideas. Des­de el pun­to de vis­ta tec­no­ló­gi­co exis­te mu­cha teo­ría so­bre có­mo es­ta in­dus­tria pue­de im­pac­tar en nues­tras or­ga­ni­za­cio­nes o en nues­tras vi­das, pe­ro ¿qué es­tra­te­gias se pue­den im­ple­men­tar pa­ra crear un im­pac­to po­si­ti­vo? Ricardo, us­ted ha tra­ba­ja­do du­ran­te varios años en la ONU, ¿có­mo le ha ser­vi­do es­ta ex­pe­rien­cia pa­ra dar for­ma a con­cep­tos que per­mi­tan re­cor­tar la bre­cha que exis­te en­tre el di­se­ño de una es­tra­te­gia y su pues­ta en mar­cha?

RICARDO VIA­NA VAR­GAS: Tra­ba­jé du­ran­te cua­tro años pa­ra las Na­cio­nes Uni­das, y siem­pre en lu­ga­res con­flic­ti­vos, don­de uno se en­fren­ta a la bru­tal reali­dad. Nues­tro equi­po se en­car­ga­ba de ma­te­ria­li­zar las ac­cio­nes o re­so­lu­cio­nes que dic­ta­ba la ONU. Lle­var a ca­bo es­te ti­po de ini­cia­ti­vas en en­tor­nos tan com­pli­ca­dos re­quie­re de un gran es­fuer­zo y tie­ne un al­to gra­do de com­ple­ji­dad.

Por ejem­plo, en tan so­lo una se­ma­na tu­vi­mos que lle­var a la fron­te­ra en­tre Irán e Iraq 40 con­te­ne­do­res pa­ra pro­veer de elec­tri­ci­dad a un cam­po de re­fu­gia­dos. Les ase­gu­ro que en mi mun­do es más fá­cil desa­rro­llar una es­tra­te­gia que lle­var­la a la prác­ti­ca. Lo que real­men­te pro­du­ce be­ne­fi­cios no son las ideas per se, sino aque­llas que se con­vier­ten en reali­dad, es de­cir, la ma­te­ria­li­za­ción.

Clau­dio Gar­cía -a quien tam­bién pue­den leer en es­te nú­me­ro- me mos­tró en una oca­sión da­tos y es­ta­dís­ti­cas so­bre las po­ten­cia­les nue­vas ini­cia­ti­vas que se ana­li­za­ban en el sec­tor de los RR.HH. Lo ha­bi­tual es re­ci­bir más de 200 pro­pues­tas al mes, pe­ro el 90% des­apa­re­cen en un san­tia­mén.

¿Qué es­tá pa­san­do? ¿Có­mo de­be­mos ac­tuar? En eso se ba­sa la ini­cia­ti­va Brightli­ne; nues­tro tra­ba­jo se cen­tra en tra­tar de com­pren­der y fun­da­men­tar el por­qué de es­tos he­chos, y cuá­les son nues­tras al­ter­na­ti­vas.

En 2019 se in­ver­ti­rán 100 tri­llo­nes de dó­la­res en pla­ni­fi­ca­ción, y gran par­te del di­ne­ro se

per­de­rá por una ma­la im­ple­men­ta­ción De­be­mos ser ca­pa­ces de ar­ti­cu­lar el li­de­raz­go de las per­so­nas, ayu­dán­do­las a com­pren­der que el cam­bio im­pli­ca desa­rro­llar to­da­vía más el sen­ti­do de ur­gen­cia

En la ONU apren­dí lo di­ver­ti­do que es tra­ba­jar so­bre las ideas, y tam­bién lo du­ro que re­sul­ta po­ner­las en mar­cha, ya que to­dos los pro­ble­mas apa­re­cen en la eta­pa de im­ple­men­ta­ción, lo que ha­ce de ella una fa­se com­pli­ca­da.

Otra lec­ción que se me que­dó gra­ba­da du­ran­te es­te tiem­po es que uno de­be ser res­pon­sa­ble de lo que di­se­ña y es­tá obli­ga­do a ren­dir cuen­tas. Tan­to las per­so­nas que pla­nean es­tra­te­gias co­mo quie­nes las desa­rro­llan com­par­ten la res­pon­sa­bi­li­dad de lo pla­ni­fi­ca­do.

Sin em­bar­go, es muy co­mún que los im­pli­ca­dos elu­dan su res­pon­sa­bi­li­dad; de he­cho, es al­go bas­tan­te co­mún, y es­toy se­gu­ro de que to­dos no­so­tros co­no­ce­mos múl­ti­ples ejem­plos.

La pre­gun­ta so­bre la que se ba­sa la ini­cia­ti­va Brightli­ne es: ¿cuán­to va­lor se des­tru­ye de­bi­do a es­tos pro­ble­mas? Se cal­cu­la que el año que vie­ne se in­ver­ti­rán más de 100 tri­llo­nes de dó­la­res en es­te ám­bi­to, y bue­na par­te de ellos se per­de­rán de­bi­do a una ma­la im­ple­men­ta­ción.

D.K.: Es in­creí­ble lo rá­pi­do que se ha crea­do Brightli­ne prac­ti­can­do lo que pre­di­ca. Na­ta­lie, ¿qué opi­na so­bre las pér­di­das que oca­sio­na una ma­la im­ple­men­ta­ción?

NA­TA­LIE PE­TOUHOFF: Ha­ce 20 años, cuan­do ayu­da­ba a las em­pre­sas en su pro­ce­so de im­ple­men­ta­ción tec­no­ló­gi­ca, el 89% de los pro­yec­tos fra­ca­sa­ba. Hoy en día las es­ta­dís­ti­cas son si­mi­la­res, o in­clu­so peo­res, pues­to que la tec­no­lo­gía se es­tá vol­vien­do ex­po­nen­cial, mien­tras que las per­so­nas con­ti­nua­mos pen­san­do igual res­pec­to a la in­no­va­ción y el cre­ci­mien­to.

A lo lar­go de mi tra­yec­to­ria pro­fe­sio­nal he apren­di­do que los hu­ma­nos es­ta­mos pro­gra­ma­dos pa­ra re­sis­tir; la amíg­da­la ce­re­bral, en­car­ga­da de con­tro­lar las emo­cio­nes y los sen­ti­mien­tos, nos per­mi­te reac­cio­nar tras per­ci­bir un es­tí­mu­lo po­ten­cial­men­te ame­na­za­dor pa­ra la in­te­gri­dad fí­si­ca, es­ti­mu­lan­do o in­hi­bien­do la res­pues­ta de lu­cha o hui­da. En Sa­les­for­ce es­ta­mos cre­cien­do real­men­te rá­pi­do; prác­ti­ca­men­te a un ni­vel ex­po­nen­cial. El mun­do tam­bién es­tá cre­cien­do muy de­pri­sa y, por ello, de­be­mos ser ca­pa­ces de ar­ti­cu­lar el li­de­raz­go de las per­so­nas, ayu­dán­do­las a com­pren­der que es­te mo­vi­mien­to im­pli­ca desa­rro­llar to­da­vía más el sen­ti­do de ur­gen­cia. He­mos de es­tar pen­san­do cons­tan­te­men­te có­mo po­de­mos ayu­dar a nues­tros equi­pos a cre­cer pa­ra adap­tar­se a es­ta reali­dad cam­bian­te y ofre­cer so­lu­cio­nes co­mo el coa­ching pro­fe­sio­nal. De­be­mos cen­trar­nos en có­mo ayu­dar, tan­to a in­di­vi­duos co­mo equi­pos, a tra­ba­jar me­jor, bien sea so­los o en con­jun­to.

En Sa­les­for­ce nos ayu­da mu­cho el he­cho de que nues­tro CEO cree fir­me­men­te en la idea de que el “Ne­go­cio de los Ne­go­cios” es ha­cer del mun­do un lu­gar me­jor.

Es­te gran pro­pó­si­to de trans­for­ma­ción nos en­tu­sias­ma a to­dos, pe­ro re­co­noz­co que es di­fí­cil apro­ve­char esa emo­ción y apli­car­la dia­ria­men­te al pro­ce­so de im­ple­men­ta­ción de es­tra­te­gias. In­clu­so con un pro­pó­si­to trans­for­ma­dor tan in­ten­so, se­gui­mos en­ro­llán­do­nos con mul­ti­tud de ges­tio­nes que sur­gen a dia­rio, por lo que avan­zar re­quie­re de un gran es­fuer­zo.

D.K.: Ellen, us­ted co­men­zó a tra­ba­jar en Lin­ke­dIn en sus ini­cios, y ha vis­to cre­cer la em­pre­sa hasta con­ver­tir­se en lo que es hoy. A lo lar­go de es­tos años ha acu­mu­la­do una gran can­ti­dad de ex­pe­rien­cias. ¿Qué lec­cio­nes ha apren­di­do con res­pec­to a la im­ple­men­ta­ción?

ELLEN LEVY: Un ele­men­to co­mún a to­das mis ex­pe­rien­cias es que el cre­ci­mien­to rá­pi­do y es­ca­la­do es un gran alia­do a la ho­ra de ob­te­ner mo­de­los efi­cien­tes. Cuan­do ne­ce­si­to in­cor­po­rar cam­bios e in­no­va­cio­nes, in­ten­to con­fiar en aque­llos prin­ci­pios, mar­cos o pa­tro­nes, que me han de­mos­tra­do que fun­cio­nan. Pue­de que los pro­ce­di­mien­tos con­cre­tos que se han lle­va­do a ca­bo en otras com­pa­ñías no ten­gan apli­ca­ción en la nues­tra y, por eso, hay que bus­car los prin­ci­pios ge­ne­ra­les que dan lu­gar a la ma­te­ria­li­za­ción.

Cuan­do co­la­bo­ré en el pro­yec­to de in­ves­ti­ga­ción Me­dia X –una red del cam­pus de la Uni­ver­si­dad de Stan­ford que fo­men­ta la aso­cia­ción en­tre em­pre­sas, pro­fe­so­res y es­tu­dian­tes- me di cuen­ta de la im­por­tan­cia que tie­ne el pen­sa­mien­to es­tra­té­gi­co a la ho­ra de im­pul­sar la in­no­va­ción. Fue en­ton­ces cuan­do ela­bo­ré la teo­ría que de­no­mino “di­le­ma de los in­te­gra­do­res”. To­das las em­pre­sas de las que he for­ma­do par­te, gran­des o pe­que­ñas, han con­se­gui­do lle­gar hasta la era de la in­for­ma­ción gra­cias a que tra­ba­jan a tra­vés de si­los. El di­le­ma de los in­te­gra­do­res co­mien­za cuan­do nos cen­tra­mos en un pro­ble­ma o ac­ción en con­cre­to, sin re­pa­rar en otros de­ta­lles que afec­tan a la or­ga­ni­za­ción, pe­ro que no re­per­cu­ten en nues­tro ám­bi­to de ac­tua­ción. Las or­ga­ni­za­cio­nes que cuen­tan con equi­pos SWAT –gru­pos de tra­ba­jo es­pe­cia­li­za­dos en ana­li­zar y rea­li­zar pla­nes de ac­ción pa­ra pro­yec­tos con­cre­tos y vin­cu­la­dos a prio­ri­da­des es­tra­té­gi­cas- son con­si­de­ra­ble­men­te más efi­cien­tes.

Los equi­pos SWAT que he co­no­ci­do a lo lar­go de mi ca­rre­ra tie­nen va­rias ca­rac­te­rís­ti­cas en co­mún. En pri­mer lu­gar, eran gru­pos pe­que­ños for­ma­dos por miem­bros res­pe­ta­dos de di­fe­ren­tes de­par­ta­men­tos de la or­ga­ni­za­ción, aun­que tam­bién con­ta­ban con per­so­nal ex­terno, lo que les per­mi­tía ob­te­ner una vi­sión glo­bal de la si­tua­ción. Es­tos equi­pos te­nían el apo­yo del má­xi­mo res­pon­sa­ble de la em­pre­sa y su tra­ba­jo no es­ta­ba su­pe­di­ta­do a la con­se­cu­ción de re­sul­ta­dos in­me­dia­tos, si bien bus­ca­ban cons­tan­te­men­te opor­tu­ni­da­des que les per­mi­tie­ran ob­te­ner re­cur­sos, ya que es­tos eran ne­ce­sa­rios pa­ra desa­rro­llar su la­bor y ajus­tar las ac­cio­nes a un pre­su­pues­to.

En prin­ci­pio, es­tos gru­pos no tie­nen por qué sa­ber que for­man par­te de una ac­ción co­lec­ti­va de ma­yor en­ver­ga­du­ra, pe­ro po­co a po­co se van dan­do cuen­ta de que tra­ba­jan en pe­da­zos del mis­mo rom­pe­ca­be­zas, y es­ta cul­tu­ra co­mún co­mien­za a ex­pan­dir­se por to­da la or­ga­ni­za­ción. Es­te pa­trón se ha re­pe­ti­do en to­das las em­pre­sas en las que he tra­ba­ja­do, y tam­bién en la Uni­ver­si­dad de Stan­ford.

D.K.: La ac­ti­tud de apren­di­za­je y el in­te­rés por co­no­cer otras reali­da­des, es de­cir, la de­no­mi­na­da men­ta­li­dad de prin­ci­pian­te, es ca­da vez más im­por­tan­te pa­ra las em­pre­sas, aun­que mu­chas to­da­vía des­co­no­cen su sig­ni­fi­ca­do. ¿Qué sen­ti­do tie­ne y cuál es la prin­ci­pal cla­ve de es­ta teo­ría?

Lo pri­me­ro que de­be­mos ha­cer si que­re­mos trans­for­mar es­truc­tu­ras es iden­ti­fi­car los pre­jui­cios y su­pri­mir­los

GEOFF TUFF: Pue­de so­nar ex­tra­ño pa­ra al­gu­nas em­pre­sas, pe­ro ha si­do una co­rrien­te fun­da­men­tal pa­ra el éxi­to de Sa­les­for­ce, por ejem­plo.

El éxi­to de las or­ga­ni­za­cio­nes más cé­le­bres se ba­sa, prin­ci­pal­men­te, en la cuan­ti­fi­ca­ción de las me­to­do­lo­gías. To­das ellas cuen­tan con play-books, es de­cir, con­jun­tos de re­glas que ri­gen el fun­cio­na­mien­to de la com­pa­ñía. Es­te mé­to­do ha si­do una ex­ce­len­te ma­ne­ra de ac­tuar y de ope­rar en un es­ce­na­rio de cam­bio li­neal, pe­ro es una for­ma real­men­te pe­li­gro­sa de ope­rar en un mun­do co­mo el ac­tual, don­de los cam­bios son ex­po­nen­cia­les.

Es­ta­mos em­pe­zan­do a per­ci­bir aho­ra el ver­da­de­ro im­pac­to que los cam­bios ex­po­nen­cia­les tie­nen en las or­ga­ni­za­cio­nes. Las em­pre­sas si­guen re­mi­tién­do­se a los play-books a la ho­ra de afron­tar es­te ti­po de cam­bios. Les ate­rra el ries­go y, por eso, pre­fie­ren se­guir apli­can­do es­ta me­to­do­lo­gía sa­bien­do que van a ob­te­ner ma­los re­sul­ta­dos, en vez de bus­car so­lu­cio­nes más crea­ti­vas y adap­ta­das al nue­vo en­torno.

La úni­ca for­ma de rom­per es­te círcu­lo vi­cio­so es iden­ti­fi­car los dog­mas que ri­gen el desa­rro­llo de una de­ter­mi­na­da or­ga­ni­za­ción y qué par­tes de­ben ser im­pug­na­das.

La prin­ci­pal ca­rac­te­rís­ti­ca que de­fi­ne a la men­ta­li­dad de prin­ci­pian­te es que con­tem­pla op­cio­nes di­fe­ren­tes y no­ve­do­sas, mien­tras que en las tra­di­cio­na­les or­ga­ni­za­cio­nes exi­to­sas se re­mi­ten a las so­lu­cio­nes de siem­pre. Si se­gui­mos ac­tuan­do de es­ta for­ma en el fu­tu­ro, ob­ten­dre­mos ma­los re­sul­ta­dos.

D. K.: No es fá­cil cal­cu­lar el im­pac­to de la ini­cia­ti­va de Brightli­ne en la so­cie­dad. ¿Có­mo se pue­de me­dir?

R.V.V.: A lo lar­go de nues­tra tra­yec­to­ria he­mos iden­ti­fi­ca­do un he­cho muy cu­rio­so, y es que a la gen­te le en­can­ta ha­blar de cam­bio, pe­ro en reali­dad, ¡las per­so­nas odian el cam­bio! El cam­bio con­lle­va ines­ta­bi­li­dad y mie­do, y aun­que es tris­te re­co­no­cer­lo, las per­so­nas ac­túan en su pro­pio be­ne­fi­cio. En una oca­sión via­ja­mos a Hai­tí, una de las co­mu­ni­da­des más po­bres del mun­do, con el ob­je­ti­vo de cons­truir 2.000 ho­ga­res. Pe­di­mos a los ciu­da­da­nos que aban­do­na­ran sus pe­que­ñas par­ce­las de tie­rra pa­ra po­der cons­truir­les una casa nue­va. Nues­tro ma­yor desafío fue con­ven­cer­los de que se fue­ran du­ran­te unos días, por­que eran cons­cien­tes de que lo que te­nían era ho­rri­ble, pe­ro era su­yo, y sa­bían que si se iban po­dían per­der­lo. Lo pri­me­ro que de­be­mos ha­cer si que­re­mos trans­for­mar es­truc­tu­ras es iden­ti­fi­car los pre­jui­cios y su­pri­mir­los. Eli­mi­nar el te­mor que sien­ten las per­so­nas cuan­do de­ben en­fren­tar­se al cam­bio. Es ne­ce­sa­rio re­es­truc­tu­rar la men­ta­li­dad, pa­ra que la gen­te se adap­te al cam­bio y lo acep­te, por­que es­tar siem­pre evi­tán­do­lo es muy do­lo­ro­so y ex­tre­ma­da­men­te ca­ro. Ne­ce­si­ta­mos en­con­trar y de­fi­nir la for­ma en que las per­so­nas se sien­tan có­mo­das y se­gu­ras en es­te ám­bi­to.

N.P.: Es­toy com­ple­ta­men­te de acuer­do con Ricardo. Por lo ge­ne­ral, na­die mue­ve un de­do a no ser que exis­ta una re­com­pen­sa. Es­to es al­go muy frus­tran­te y tam­bién un desafío, por eso, creo que lo ideal es apli­car el con­cep­to: ¿qué pue­do con­se­guir?

Cuan­do man­ten­go una conversación pro­fe­sio­nal con per­so­nas de otras em­pre­sas in­ten­to po­ner­me en su lu­gar y pen­sar lo que va­lo­ra­ría y tam­bién lo que es­ta­ría dis­pues­ta a arries­gar si yo es­tu­vie­ra en su lu­gar.

Siem­pre que he li­de­ra­do un pro­ce­so de trans­for­ma­ción, he de­di­ca­do par­te de mi tiem­po a char­lar con to­das las per­so­nas que for­ma­ban par­te del equi­po, tra­tar de conocerlas y en­ten­der lo que ver­da­de­ra­men­te les im­por­ta. Com­pren­der cuá­les son sus va­lo­res, ob­je­ti­vos y sen­ti­mien­tos es muy im­por­tan­te, por­que apor­ta pis­tas so­bre aque­llo que fun­cio­na­rá, y tam­bién so­bre aque­llo que, pro­ba­ble­men­te, no lle­ga­rá a buen puer­to. Per­mi­tir a los in­te­gran­tes del equi­po ex­pre­sar su opi­nión so­bre los erro­res co­me­ti­dos con an­te­rio­ri­dad es un pa­so muy im­por­tan­te. A ve­ces el mie­do es sub­cons­cien­te, y ha­blar de él ayu­da a ven­cer­lo.

E.L.: To­dos es­tos pun­tos que co­men­ta Na­ta­lie tam­bién tie­nen apli­ca­ción du­ran­te las fa­ses de idea­ción y es­tra­te­gia. Re­sul­ta muy con­ve­nien­te pe­dir a las per­so­nas que eva­lúen los ries­gos y las po­si­bles con­se­cuen­cias ne­ga­ti­vas cuan­do plan­tean una idea, obli­gar­les a po­ner­se en la si­tua­ción con­tra­ria y que, des­de esa po­si­ción, de­fien­dan la idea que pro­po­nen. Es­te en­fo­que ha­ce que las per­so­nas cam­bien de pers­pec­ti­va y bus­quen so­lu­cio­nes al­ter­na­ti­vas.

D.K.: A me­nu­do, los cam­bios que se pro­du­cen en los lu­ga­res de tra­ba­jo in­flu­yen emo­cio­nal­men­te en los em­plea­dos. Tra­ba­jé du­ran­te 25 años en la re­vis­ta For­tu­ne, y en to­do es­te tiem­po nun­ca vi a na­die gri­tar­se. En el sec­tor pe­rio­dís­ti­co es di­fí­cil en­con­trar lu­ga­res con ese ni­vel de res­pe­to, por­que

A to­do el mun­do le en­can­ta ha­blar de cam­bio, pe­ro en reali­dad lo odian por­que con­lle­va ines­ta­bi­li­dad y mie­do

la ac­ti­vi­dad del día a día y la ur­gen­cia del tra­ba­jo ha­cen aflo­rar gran­des do­sis de ten­sión. Geoff, ¿es­ta cul­tu­ra im­pe­ra en el ám­bi­to de la con­sul­to­ría?

G.T.: Per­so­nal­men­te creo que la cul­tu­ra del res­pe­to aflo­ra de for­ma na­tu­ral en al­gu­nas or­ga­ni­za­cio­nes, pe­ro es un po­co for­za­da en otras. Des­de mi pun­to de vis­ta, to­dos de­be­ría­mos tra­ba­jar des­de una pers­pec­ti­va hu­ma­na. Ese es nues­tro de­ber co­mo se­res hu­ma­nos y, ade­más, es­ta for­ma de ac­tuar ayu­da­ría a me­jo­rar la ca­li­dad del pla­ne­ta, pe­ro des­gra­cia­da­men­te ¡eso no su­ce­de!

Pa­so gran par­te de mi tiem­po en el de­par­ta­men­to co­mer­cial de gran­des cor­po­ra­cio­nes, y la prin­ci­pal mo­ti­va­ción de las per­so­nas que tra­ba­jan en es­te sec­tor es cum­plir con las ex­pec­ta­ti­vas eco­nó­mi­cas de los ac­cio­nis­tas ca­da tri­mes­tre. A me­nu­do, la pre­vi­sión fi­nan­cie­ra se rea­li­za aten­dien­do a un pro­nós­ti­co de in­gre­sos ba­sa­da en el pa­sa­do, y al­gu­nas su­po­si­cio­nes so­bre la evo­lu­ción del mer­ca­do. Sin em­bar­go, el au­men­to de in­gre­sos es­tá con­di­cio­na­do a nue­vas for­mas de ac­tuar. El mun­do fun­cio­na de ma­ne­ra opues­ta.

Aque­llas or­ga­ni­za­cio­nes que des­cu­bran có­mo ges­tio­nar me­jor el cam­bio se­rán las que al­can­cen el éxi­to y con­si­gan cre­cer de for­ma ex­po­nen­cial

Co­mo em­pre­sa, de­be­mos tra­ba­jar pa­ra com­pren­der cuál es el va­lor eco­nó­mi­co de los di­fe­ren­tes com­por­ta­mien­tos hu­ma­nos por­que, in­de­pen­dien­te­men­te del ni­vel de di­gi­ta­li­za­ción que he­mos al­can­za­do, es­tos si­guen sien­do la uni­dad de análisis eco­nó­mi­ca más bá­si­ca en el sis­te­ma de va­lor co­mer­cial.

N.P.: Un es­tu­dio rea­li­za­do por Scott E. Pa­ge dice: “La di­ver­si­dad es­tá sien­do in­vi­ta­da a la fies­ta, se pi­de a la in­clu­sión que bai­le”. La in­ves­ti­ga­ción re­fle­ja que los equi­pos di­ver­sos son los más exi­to­sos, es­pe­cial­men­te cuan­do se re­quie­re in­no­va­ción o ca­pa­ci­dad pa­ra re­sol­ver pro­ble­mas com­ple­jos.

His­tó­ri­ca­men­te, la elec­ción y eva­lua­ción de per­so­nal se ha ba­sa­do en los re­sul­ta­dos, pe­ro eso ya no es su­fi­cien­te. Si que­re­mos que nues­tra tec­no­lo­gía y nues­tros equi­pos crez­can de for­ma in­cre­men­tal, de­be­mos con­si­de­rar la di­ver­si­dad y la in­clu­sión co­mo par­te de la ecua­ción.

D. K.: Nor­mal­men­te las per­so­nas sa­be­mos más de lo que de­mos­tra­mos. ¿Es po­si­ble au­men­tar la im­pli­ca­ción de los em­plea­dos en la em­pre­sa? E.L.: Voy a po­ner un ejem­plo re­la­cio­na­do con el di­le­ma de los in­te­gra­do­res al que me he re­fe­ri­do an­te­rior­men­te. Ge­ne­ral­men­te los ni­ve­les de éxi­to y res­pon­sa­bi­li­dad se mi­den a tra­vés de es­ta­dís­ti­cas pre­de­ter­mi­na­das. Pe­ro ima­gi­ne­mos por un mo­men­to que una em­pre­sa apli­ca un ba­re­mo ba­sa­do en la me­di­ción y re­com­pen­sa de va­lo­res. Pue­de que un de­ter­mi­na­do pro­yec­to no sa­lie­ra en tiem­po y ajus­tán­do­se al pre­su­pues­to pe­ro, qui­zá, mi tra­ba­jo ayu­dó a im­pul­sar otro pro­yec­to o con­se­guí in­fluir po­si­ti­va­men­te en la evo­lu­ción de un equi­po. Hoy en día no exis­ten esas mé­tri­cas, no exis­ten he­rra­mien­tas que per­mi­tan de­mos­trar el va­lor de aque­llas co­sas en las que so­mos bue­nos de ma­ne­ra na­tu­ral. Qui­zá es­tas ac­cio­nes no es­tén es­tre­cha­men­te relacionadas con sus fun­cio­nes, pe­ro pue­den re­sul­tar cru­cia­les en de­ter­mi­na­dos mo­men­tos. Aque­llas or­ga­ni­za­cio­nes que des­cu­bran có­mo ges­tio­nar me­jor el cam­bio se­rán las que al­can­cen éxi­to y con­si­gan cre­cer de for­ma ex­po­nen­cial.

Siem­pre se ha di­cho que las per­so­nas de­ben con­vi­vir con la ines­ta­bi­li­dad en el ám­bi­to la­bo­ral, por­que la via­bi­li­dad de los pro­yec­tos de­pen­día úni­ca­men­te del pun­to de vis­ta de un su­pe­rior. Hoy, sin em­bar­go, cual­quier per­so­na pue­de com­prar un par de za­pa­ti­llas Ni­ke con un mi­llón de va­rie­da­des. El clien­te ex­pli­ca con de­ta­lle có­mo quiere que sea el pro­duc­to, y los em­plea­dos se en­car­gan de des­cu­brir có­mo ha­cer­lo y en­viár­se­lo a casa. Sin em­bar­go, ¿es po­si­ble sa­car lo me­jor de un em­plea­do que se de­di­ca a aca­tar ór­de­nes de su je­fe?

Na­die desea ter­mi­nar con un equi­po de fút­bol de se­gun­do ni­vel en el que to­dos co­rren ha­cia la pe­lo­ta. Por eso, los in­cen­ti­vos, la res­pon­sa­bi­li­dad y la mo­ti­va­ción de las per­so­nas de­ben cam­biar.

R.V.V.: Pa­ra com­pren­der la com­ple­ji­dad del es­ce­na­rio ac­tual es ne­ce­sa­rio pen­sar en el fu­tu­ro, pe­ro tam­bién ana­li­zar el pa­sa­do. En es­te sen­ti­do, no exis­te me­jor en­torno que el de la Sin­gu­la­rity Uni­ver­sity pa­ra en­con­trar so­lu­cio­nes a pro­ble­mas ac­tua­les y fu­tu­ros. El cre­ci­mien­to ex­po­nen­cial, la dis­rup­ción y las nue­vas tec­no­lo­gías tam­bién tie­nen un la­do ne­ga­ti­vo. ¡No po­de­mos ol­vi­dar que to­dos so­mos res­pon­sa­bles!

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