El im­pre­de­ci­ble fu­tu­ro del tra­ba­jo

Cinco Días - Executive Excellence - - Editorial -

En­tre­vis­ta con Clau­dio Gar­cía.

Es­pe­cia­li­za­da en ayu­dar a las em­pre­sas de to­do el mun­do a trans­for­mar­se y ma­xi­mi­zar el desem­pe­ño, Lee Hecht Ha­rri­son es una de las fir­mas lí­de­res en su sec­tor y que ade­más co­la­bo­ra con la Ini­cia­ti­va Brightli­ne. Su vi­ce­pre­si­den­te eje­cu­ti­vo de Es­tra­te­gia y Desa­rro­llo Cor­po­ra­ti­vo, Clau­dio Gar­cía, es­tu­vo pre­sen­te en el úl­ti­mo Glo­bal Sum­mit de Sin­gu­la­rity Uni­ver­sity ce­le­bra­do en San Fran­cis­co el pa­sa­do mes de agos­to y allí tu­vi­mos la opor­tu­ni­dad de con­ver­sar con él so­bre la tec­no­lo­gía en el área de los Re­cur­sos Hu­ma­nos y arro­jar luz a una de las cues­tio­nes más de­ba­ti­das e im­pre­de­ci­bles: ¿có­mo se­rá el fu­tu­ro del tra­ba­jo?

FE­DE­RI­CO FER­NÁN­DEZ DE SANTOS: Su com­pa­ñía for­ma par­te de la coa­li­ción Brightli­ne Initia­ti­ve. ¿Por qué apo­ya es­ta ini­cia­ti­va y cuál es su con­tri­bu­ción des­de el pun­to de vis­ta de los Re­cur­sos Hu­ma­nos?

CLAU­DIO GAR­CÍA: Las or­ga­ni­za­cio­nes son, esen­cial­men­te, crea­cio­nes hu­ma­nas y, co­mo ta­les, tie­nen los mis­mos pro­ble­mas que los hom­bres: son ines­ta­bles y muy vul­ne­ra­bles, pe­ro tam­bién tie­nen for­ta­le­zas y ca­pa­ci­da­des. En Lee Hecht Ha­rri­son acu­mu­la­mos gran ex­pe­rien­cia en la trans­for­ma­ción de los equi­pos de tra­ba­jo de nues­tros clien­tes, al­go que afec­ta a más de 350.000 per­so­nas al año. Cla­ra­men­te, es­te es un ac­ti­vo esen­cial que con­tri­bu­ye a com­pren­der el la­do hu­mano de la trans­for­ma­ción. Por eso, pa­ra com­par­tir es­te co­no­ci­mien­to, de­ci­di­mos unir­nos a Brightli­ne.

Ge­ne­ral­men­te, las or­ga­ni­za­cio­nes pier­den gran can­ti­dad de tiem­po dis­cu­tien­do las es­tra­te­gias, los pro­ce­sos y sus res­pec­ti­vos di­se­ños. Es di­fí­cil ave­ri­guar qué hay de­trás de to­do eso. To­mar de­ci­sio­nes de for­ma con­jun­ta es una di­ná­mi­ca hu­ma­na sus­cep­ti­ble al fra­ca­so, co­mo to­do en la vi­da. Por eso, cree­mos que apli­car nues­tro co­no­ci­mien­to so­bre la na­tu­ra­le­za hu­ma­na a es­ta dis­cu­sión ayu­da a en­ten­der me­jor có­mo ce­rrar la bre­cha que exis­te en­tre el di­se­ño y la im­ple­men­ta­ción de la es­tra­te­gia. Es esen­cial co­no­cer cuál es el com­po­nen­te hu­mano de es­ta bre­cha. F.F.S.: En un re­cien­te en­cuen­tro ce­le­bra­do en el MIT Sloan Bu­si­ness School, los ex­per­tos de la Uni­ver­si­dad de To­kio ex­pli­ca­ron có­mo tra­ta­ban de ob­te­ner da­tos em­pí­ri­cos so­bre la in­ter­ac­ción per­so­nal den­tro de los equi­pos. Ve­mos có­mo los Re­cur­sos Hu­ma­nos es­tán ace­le­ran­do su en­fo­que tec­no­ló­gi­co en la eva­lua­ción de los em­plea­dos. ¿En qué otros as­pec­tos es­tá la tec­no­lo­gía trans­for­man­do es­te ám­bi­to?

Nos uni­mos a Brightli­ne pa­ra apli­car nues­tro co­no­ci­mien­to so­bre la na­tu­ra­le­za hu­ma­na pa­ra ce­rrar la bre­cha en­tre el di­se­ño y la im­ple­men­ta­ción de la es­tra­te­gia

C.G.: El es­tu­dio de es­ta área se abor­da des­de múl­ti­ples án­gu­los. La can­ti­dad de da­tos que se pue­den re­co­pi­lar ac­tual­men­te es tre­men­da. Hay un par de or­ga­ni­za­cio­nes que lle­van in­vir­tien­do mu­cho tiem­po en la mo­ni­to­ri­za­ción del desem­pe­ño de las per­so­nas y en el uso de la tec­no­lo­gía pa­ra eva­luar­las. Es­tos da­tos pue­den ser uti­li­za­dos por la IA, el ma­chi­ne lear­ning u otro ti­po de tec­no­lo­gías pa­ra pre­de­cir el com­por­ta­mien­to hu­mano; es­to ade­más acelera el cre­ci­mien­to de las Cien­cias del Com­por­ta­mien­to, el cual es bas­tan­te re­cien­te.

La Psi­co­lo­gía na­ció a fi­na­les del si­glo XIX y fue cre­cien­do a lo lar­go del si­glo XX con una can­ti­dad fi­ni­ta de da­tos, de mo­do que la ma­yo­ría de las teo­rías pro­vie­nen de ex­pe­ri­men­tos y ob­ser­va­cio­nes li­mi­ta­das. Hoy con­ta­mos con tan­ta in­for­ma­ción que la po­si­bi­li­dad de pre­de­cir el com­por­ta­mien­to hu­mano en al­gu­nos con­tex­tos es mu­cho más pre­ci­sa.

Por ejem­plo, du­ran­te mu­cho tiem­po el mar­ke­ting se ha ser­vi­do de gran can­ti­dad de da­tos re­co­pi­la­dos a par­tir de lo que la gen­te com­pra, con­su­me, usa…, y ha uti­li­za­do esa in­for­ma­ción pa­ra in­cre­men­tar las ven­tas y crear nue­vos pro­duc­tos. Lo que es­ta­mos ob­ser­van­do des­de la pers­pec­ti­va del ma­na­ge­ment es que es­ta re­co­pi­la­ción de da­tos –del desem­pe­ño y com­por­ta­mien­to de las per­so­nas den­tro de las or­ga­ni­za­cio­nes– per­mi­te desa­rro­llar in­te­li­gen­cia so­bre ellos. Ob­via­men­te exis­ten li­mi­ta­cio­nes, y si nos fi­ja­mos en la his­to­ria del mar­ke­ting, po­de­mos

en­ten­der­las fá­cil­men­te. El mar­ke­ting ha evo­lu­cio­na­do re­co­no­cien­do que mu­chos com­por­ta­mien­tos cam­bian con­ti­nua­men­te. La na­tu­ra­le­za hu­ma­na es im­pre­de­ci­ble, ya que va­ría en di­fe­ren­tes con­tex­tos y a lo lar­go del tiem­po. Es­tí­mu­los dis­tin­tos pro­vo­can reac­cio­nes di­fe­ren­tes. Hoy ve­mos có­mo sur­gen nue­vos há­bi­tos a me­di­da que las nue­vas tec­no­lo­gías afec­tan la for­ma en la cual las per­so­nas in­ter­ac­túan en­tre sí y con el mun­do. Cuan­do las per­so­nas cam­bian, las or­ga­ni­za­cio­nes ne­ce­si­tan sa­ber có­mo man­te­ner­se ac­tua­li­za­das. A día de hoy, la tec­no­lo­gía no pue­de pre­de­cir el fu­tu­ro; so­lo pue­de re­la­cio­nar­se con com­por­ta­mien­tos y es­tán­da­res ba­sa­dos en he­chos pa­sa­dos y pre­sen­tes y, por lo tan­to, hay opor­tu­ni­da­des evi­den­tes pa­ra com­pren­der el com­por­ta­mien­to hu­mano y sus li­mi­ta­cio­nes, y acep­tar que es­to úl­ti­mo es un pun­to cru­cial pa­ra na­ve­gar en un mun­do hu­mano e im­pre­de­ci­ble.

F.F.S.: Al ha­blar del gap en­tre es­tra­te­gia e im­ple­men­ta­ción, uno de los pro­ble­mas más di­fí­ci­les que en­con­tra­mos ra­di­ca en la ges­tión. Siem­pre se pue­de ad­qui­rir una em­pre­sa o una start-up, pe­ro la cul­tu­ra de ges­tión (ma­na­ge­ment cul­tu­re) si­gue sien­do li­neal, ba­sa­da en los mis­mos prin­ci­pios del pa­sa­do, cuan­do es­ta­mos vien­do que vi­vi­mos en un en­torno to­tal­men­te im­pre­de­ci­ble. Es­te es uno de los pe­li­gros de los que ha­bla Brightli­ne. ¿Es­tá us­ted de acuer­do?

C.G.: Cuan­do ha­bla­mos de es­tra­te­gia y eje­cu­ción, uno de los mo­ti­vos prin­ci­pa­les por los que la trans­for­ma­ción de las com­pa­ñías fra­ca­sa es por el pre­do­mino de mo­de­los de ges­tión que in­ten­tan se­guir ge­ne­ran­do cer­ti­dum­bre en las es­truc­tu­ras. Hoy mu­chas em­pre­sas son cons­cien­tes de es­te ries­go, y em­pie­zan a ges­tio­nar la in­cer­ti­dum­bre a ni­vel de port­fo­lio.

Una gran cor­po­ra­ción pue­de in­ver­tir en di­fe­ren­tes lí­neas de ne­go­cio y re­co­no­cer dis­tin­tas opor­tu­ni­da­des pa­ra el fu­tu­ro. Pue­de ha­cer ad­qui­si­cio­nes, joint ven­tu­res,

Al­gu­nos mo­de­los de ne­go­cio y or­ga­ni­za­cio­nes no tie­nen la ca­pa­ci­dad de so­bre­vi­vir, por­que no pue­den rein­ven­tar­se

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spi­noffs, ven­der ac­ti­vos u otro ti­po de co­sas pa­ra, de al­gu­na ma­ne­ra, ma­ne­jar la in­cer­ti­dum­bre. Al­gu­nas de­ci­sio­nes ten­drán éxi­to, otras no, pe­ro al final, si se ges­tio­na bien, el re­sul­ta­do pue­de ser po­si­ti­vo y se se­gui­rá pros­pe­ran­do. De al­gún mo­do, la ges­tión de ac­ti­vos y el ca­pi­tal ries­go fun­cio­nan bien en es­te mun­do de po­si­bi­li­da­des y fra­ca­sos.

Sin em­bar­go, cuan­do ana­li­zas las prác­ti­cas de ma­na­ge­ment des­de es­ta pers­pec­ti­va, te das cuen­ta de que ca­si to­das se ba­san en con­cep­tos li­nea­les, con pla­nes lle­nos de su­po­si­cio­nes e hi­pó­te­sis que ni si­quie­ra se com­prue­ban a lo lar­go del pro­ce­so, sin in­ter­ac­tuar con la in­cer­ti­dum­bre. ¡In­clu­so el pre­su­pues­to es un plan! En un mun­do im­pre­de­ci­ble e in­cier­to, es­tas prác­ti­cas no ayu­da­rán al éxi­to de la or­ga­ni­za­ción en el lar­go pla­zo. Las vie­jas teo­rías de ges­tión no pue­den ayu­dar­nos en es­tas si­tua­cio­nes. Hoy la eje­cu­ción de un plan se pa­re­ce más a un via­je de apren­di­za­je. Pue­de que ten­gas que es­tar cam­bian­do cons­tan­te­men­te. Hoy las or­ga­ni­za­cio­nes tie­nen que res­pon­der con ra­pi­dez a las ne­ce­si­da­des que van sur­gien­do. Por eso, es ne­ce­sa­rio que con­si­gan te­ner la ca­pa­ci­dad pa­ra adap­tar­se a esas exi­gen­cias emer­gen­tes, si es que quie­ren crear­se un nue­vo fu­tu­ro. Ve­mos có­mo ca­da vez se adop­tan más nue­vas prác­ti­cas de ges­tión ali­nea­das con prin­ci­pios co­mo el Agi­le De­ve­lop­ment, que pro­ce­de del mun­do de la tec­no­lo­gía y que aho­ra se es­tá im­ple­men­tan­do en otras áreas.

Re­sul­ta in­tere­san­te ver có­mo la ma­yo­ría de las trans­for­ma­cio­nes ac­tua­les se ins­pi­ran en gran­des com­pa­ñías co­mo Goo­gle, Fa­ce­book, Ama­zon, Uber…, pe­ro exis­te una di­fe­ren­cia enor­me en­tre es­tas y el res­to. Ob­via­men­te po­de­mos ex­traer al­gu­nas lec­cio­nes y co­no­ci­mien­tos de ellas, pe­ro lo que nin­gu­na em­pre­sa de sec­to­res tra­di­cio­na­les pue­de ha­cer es per­der cua­tro mil mi­llo­nes de dó­la­res al año, co­mo lo es­ta­do ha­cien­do Uber. Las em­pre­sas no pue­den in­ver­tir en “po­si­bi­li­da­des” que no ten­gan ga­ran­tías. La ma­yo­ría de es­tas nue­vas com­pa­ñías es­tán fi­nan­cia­das por ca­pi­tal ries­go, lo que les per­mi­te in­ver­tir mu­chos re­cur­sos en ex­pe­ri­men­ta­ción. Ama­zon ha po­di­do in­ver­tir mi­les de mi­llo­nes en la crea­ción de un gi­gan­te del re­tail cuan­do sus ma­yo­res in­gre­sos no pro­ve­nían del co­mer­cio mi­no­ris­ta, sino del cloud com­pu­ting. Es­ta for­ma de ac­tuar, ló­gi­ca en las nue­vas em­pre­sas, es in­via­ble en las “clá­si­cas”, cu­yos ac­cio­nis­tas exi­gen ren­ta­bi­li­dad con­ti­nua y pre­vi­sio­nes tri­mes­tra­les.

Hay otro as­pec­to que no po­de­mos ig­no­rar. Los mo­de­los de ne­go­cio ori­gi­nal­men­te pre­vis­tos en es­tas com­pa­ñías no te­nían na­da que ver con los que fi­nal­men­te se han con­so­li­da­do. To­dos los mo­de­los de ne­go­cio han ido sur­gien­do a me­di­da que evo­lu­cio­na­ban, tras pro­bar mul­ti­tud de co­sas. Se han man­te­ni­do aque­llos mo­de­los que te­nían éxi­to, des­car­tán­do­se el res­to. Ade­más, han acu­mu­lan­do gran can­ti­dad de co­no­ci­mien­to de esos fra­ca­sos. Han si­do em­pre­sas que des­de su na­ci­mien­to se pro­pu­sie­ron gran­des ob­je­ti­vos y tu­vie­ron a su dis­po­si­ción enor­mes re­cur­sos. Ges­tio­na­ron la in­cer­ti­dum­bre del pro­ce­so, cam­bian­do cuan­do era ne­ce­sa­rio hasta que al­can­za­ron sus ob­je­ti­vos.

Po­de­mos ex­traer mu­chos apren­di­za­jes de es­tas com­pa­ñías, co­mo sor­pren­den­tes ex­pe­rien­cias de usua­rio o ex­ce­len­tes tec­no­lo­gía de las cua­les otras or­ga­ni­za­cio­nes pue­den be­ne­fi­ciar­se pe­ro, hay una gran lec­ción co­mún: se ne­ce­si­ta pro­bar co­sas di­fe­ren­tes y des­de en­fo­ques dis­tin­tos si se quiere que su­ce­dan co­sas. Abun­da­rán los fra­ca­sos, pe­ro se es­ti­mu­la­rá el apren­di­za­je rá­pi­do, apro­ve­chán­do­se al má­xi­mo esas po­cas co­sas que ter­mi­nan con­vir­tién­do­se en éxi­tos. La ma­yo­ría de las prác­ti­cas clá­si­cas de ma­na­ge­ment no per­mi­ten que es­to ocu­rra; en una es­truc­tu­ra clá­si­ca de ges­tión, un fa­llo pue­de ser un des­pi­do, y aca­ba im­pe­ran­do el mie­do.

F.F.S.: En una conversación re­cien­te con Ricardo Via­na Var­gas, di­rec­tor eje­cu­ti­vo de Brightli­ne, us­ted su­gi­rió que na­die es­ta­ba ha­blan­do de las or­ga­ni­za­cio­nes que es­tán “mu­rien­do”. ¿De­be­ría­mos em­pe­zar a abor­dar la muer­te de las or­ga­ni­za­cio­nes co­mo al­go na­tu­ral?

C.G.: De­be­mos re­co­no­cer que al­gu­nos mo­de­los de ne­go­cio, y al­gu­nas or­ga­ni­za­cio­nes, no tie­nen la ca­pa­ci­dad pa­ra so­bre­vi­vir. Son in­ca­pa­ces de rein­ven­tar­se y hay que acep­tar­lo. Una sa­li­da a tiem­po pue­de ser sa­lu­da­ble. Una con­ti­nui­dad sin sen­ti­do pue­de aca­bar da­ñan­do a la so­cie­dad. Cuan­do las or­ga­ni­za­cio­nes co­mien­zan a per­der di­ne­ro, ge­ne­ran un im­pac­to so­cial ne­ga­ti­vo. Ne­ce­si­ta­mos em­pe­zar a ha­blar de es­tas ca­da vez más fre­cuen­tes si­tua­cio­nes.

F.F.S.: El cam­bio se es­tá ace­le­ran­do. En es­te Glo­bal Sum­mit de Sin­gu­la­rity Uni­ver­sity se ha ha­bla­do de có­mo se acelera la ace­le­ra­ción. An­te un sin­fín de cam­bios, las cul­tu­ras or­ga­ni­za­cio­na­les es­ta­ble­ci­das a me­nu­do son una ba­rre­ra pa­ra adap­tar­se. Jo­sé Luis Ál­va­rez, pro­fe­sor de INSEAD, nos di­jo que al­gu­nas ve­ces es más fá­cil des­truir una com­pa­ñía y re­cons­truir­la des­de ce­ro, que cam­biar su cul­tu­ra. En la se­sión de hoy he­mos oí­do ha­blar de des-apren­der pa­ra vol­ver a apren­der. ¿Có­mo de com­pli­ca­do es mo­di­fi­car una cul­tu­ra? ¿Son cons­cien­tes las em­pre­sas de la ne­ce­si­dad de su adap­ta­ción cul­tu­ral? ¿Es el cam­bio “tan do­lo­ro­so”, co­mo Ricardo Var­gas nos cuen­ta?

C.G.: Es muy du­ro lu­char con­tra la na­tu­ra­le­za hu­ma­na. Cam­biar los há­bi­tos con­so­li­da­dos, co­mo lo es una cul­tu­ra em­pre­sa­rial arrai­ga­da y de éxi­to, es ade­más es­pe­cial­men­te di­fí­cil. No es im­po­si­ble, pe­ro no so­mos co­mo un soft­wa­re que una vez ac­tua­li­za­do co­mien­za a fun­cio­nar sin más. Ne­ce­si­ta­mos tiem­po. Con­ti­nua­men­te nos ha­blan de los cam­bios que pro­vo­ca­rán las tec­no­lo­gías en la pró­xi­ma dé­ca­da, pe­ro no fue así en el pa­sa­do. ¿Por qué va a ser­lo aho­ra? Tal vez esas pre­dic­cio­nes tam­po­co ocu­rran al rit­mo que se pro­me­te, pues esos pro­nós­ti­cos se ba­san en la im­ple­men­ta­ción de la tec­no­lo­gía en sí mis­ma sin in­cluir mu­chos as­pec­tos hu­ma­nos. Ha­cer que las per­so­nas cam­bien lle­va tiem­po.

Las prác­ti­cas de ma­na­ge­ment ba­sa­das en pla­nes lle­nos de hi­pó­te­sis, que ni si­quie­ra se com­prue­ban du­ran­te el pro­ce­so, no in­ter­ac­túan con la in­cer­ti­dum­bre

Vol­vien­do a su pre­gun­ta, de­fi­ni­ti­va­men­te al­gu­nas com­pa­ñías fra­ca­sa­rán por su in­ca­pa­ci­dad de cam­biar al rit­mo ne­ce­sa­rio. El cam­bio nos ame­na­za. El mie­do es la con­se­cuen­cia nor­mal an­te aque­llo que im­pli­que aban­do­nar lo co­no­ci­do por lo des­co­no­ci­do. Las em­pre­sas ne­ce­si­tan de­ba­tir, ana­li­zan­do lo real­men­te via­ble y al­can­za­ble ver­sus unas es­tra­te­gias po­co rea­lis­tas. Es­to es una cues­tión que es­tá sien­do es­tu­dia­da por la ini­cia­ti­va Brightli­ne. Hoy, cuan­do to­dos ha­blan de un cam­bio ex­po­nen­cial, no po­de­mos ol­vi­dar que las per­so­nas, en ge­ne­ral, no son ca­pa­ces de cam­biar ex­po­nen­cial­men­te.

F.F.S.: En su pro­ce­so de apren­di­za­je, ha po­di­do vi­vir di­fe­ren­tes ex­pe­rien­cias edu­ca­ti­vas, des­de Bra­sil a una com­pa­ñía mul­ti­na­cio­nal pa­san­do por Whar­ton, lo cual le apor­ta pers­pec­ti­va glo­bal. ¿Es­tá de acuer­do con la opi­nión de al­gu­nos es­tra­te­gas glo­ba­les que afir­man que el cen­tro del mun­do, eco­nó­mi­ca­men­te ha­blan­do, se es­tá des­pla­zan­do ha­cia el su­des­te de Asia?

C.G.: Es ne­ce­sa­rio que se den mu­chas cir­cuns­tan­cias pa­ra que es­to se con­vier­ta en reali­dad, aun­que ve­mos có­mo paí­ses emer­gen­tes es­tán au­men­tan­do cons­tan­te­men­te su po­der ad­qui­si­ti­vo y su po­bla­ción cuen­ta con un ele­va­do ni­vel de for­ma­ción. Evi­den­te­men­te, ga­nan in­fluen­cia, pe­ro eso no sig­ni­fi­ca que Es­ta­dos Uni­dos y los paí­ses eu­ro­peos pier­dan la su­ya. Cuan­do nos fi­ja­mos en las uni­ver­si­da­des de Es­ta­dos Uni­dos y de la UE, com­pro­ba­mos la enor­me can­ti­dad de in­no­va­ción que de ellas pro­vie­ne. Es­ta­dos Uni­dos es­tá a años luz de cual­quier otro país. Po­si­ble­men­te se tien­da ha­cia un equi­li­brio, don­de Oc­ci­den­te pier­da cier­ta re­le­van­cia a fa­vor del Es­te, pe­ro sin que es­tos paí­ses do­mi­nen la eco­no­mía mun­dial. La evo­lu­ción tec­no­ló­gi­ca de Chi­na ha si­do im­pre­sio­nan­te, pe­ro no ga­ran­ti­za su do­mi­nio tec­no­ló­gi­co. De he­cho, la ma­yo­ría de las in­no­va­cio­nes tec­no­ló­gi­cas se pro­du­cen en Es­ta­dos Uni­dos. ¿Lo al­can­za­rán? Creo que es­ta­mos yen­do ha­cia un mun­do más equi­li­bra­do, pe­ro no ne­ce­sa­ria­men­te con un Es­te do­mi­nan­te.

F.F.S.: Un re­sul­ta­do po­ten­cial de la re­vo­lu­ción tec­no­ló­gi­ca es que un al­to por­cen­ta­je de la so­cie­dad se que­da­rá atrás. Ha­ce al­gu­nas se­ma­nas, en un even­to pre­vio al Pe­ter Druc­ker Fo­rum, se pre­sen­tó un es­tu­dio so­bre la can­ti­dad de pues­tos de tra­ba­jo que se per­de­rían si los ca­je­ros fue­ran sus­ti­tui­dos por tec­no­lo­gía, co­mo ya su­ce­de en la nue­va tien­da de Ama­zon. Se ha­bla­ba de más de 200.000 em­pleos per­di­dos so­lo en Fran­cia. Otro ejem­plo son los bots de cos­tu­ra, que de­vol­ve­rán la fa­bri­ca­ción de ca­mi­se­tas a Es­ta­dos Uni­dos. La ro­bo­ti­za­ción de la in­dus­tria es­tá in­vir­tien­do las ten­den­cias de ex­ter­na­li­za­ción internacional, re­ubi­can­do al­gu­nas in­dus­trias en Es­ta­dos Uni­dos. ¿Cuál es su pun­to de vis­ta?

C.G.: Par­ti­cu­lar­men­te no com­par­to esos es­ce­na­rios apo­ca­líp­ti­cos. Esas vi­sio­nes ne­ga­ti­vas ge­ne­ral­men­te pro­vie­nen de en­tor­nos tec­no­ló­gi­cos que con­si­de­ran la tec­no­lo­gía co­mo un sus­ti­tu­to de las per­so­nas. Los eco­no­mis­tas la­bo­ra­les creo que apor­tan una vi­sión más rea­lis­ta. El tra­ba­jo no so­lo es­tá ex­clu­si­va­men­te de­ter­mi­na­do por la tec­no­lo­gía, aun­que sí ten­ga una gran in­fluen­cia. La po­lí­ti­ca eco­nó­mi­ca a la que se ad­hie­re un país, el ni­vel de in­ver­sión al que se com­pro­me­ten las or­ga­ni­za­cio­nes u otros mu­chos fac­to­res tam­bién in­flu­yen de for­ma im­por­tan­te. La his­to­ria de­mues­tra que los es­ce­na­rios apo­ca­líp­ti­cos ra­ra­men­te acae­cen. Ob­via­men­te no es­ta­mos en una si­tua­ción sen­ci­lla y la re­vo­lu­ción tec­no­ló­gi­ca ac­tual ten­drá sus con­se­cuen­cias, pe­ro al­gu­nos ejem­plos re­cien­tes co­rro­bo­ran lo que di­go: En 2012, los pro­fe­so­res del MIT Erik Bryn­jolfs­son y An­drew McA­fee es­cri­bie­ron el li­bro The se­cond Ma­chi­ne Age. Al mis­mo tiem­po, los pro­fe­so­res de la Uni­ver­si­dad de Ox­ford Carl Be­ne­dikt Frey y Mi­chael A. Os­bor­ne pu­bli­ca­ron un do­cu­men­to ti­tu­la­do “The fu­tu­re of em­ploy­ment: How sus­cep­ti­ble are jobs to com­pute­ri­sa­tion?”. Es­tos pre­de­cían que los ro­bots re­em­pla­za­rían a las per­so­nas pro­vo­can­do una gran cri­sis de des­em­pleo y los au­to­res men­cio­na­ban mu­chas ten­den­cias ali­nea­das con su te­sis pe­ro, co­mo hoy po­de­mos ver, los paí­ses con ma­yor in­ver­sión en au­to­ma­ti­za­ción y tec­no­lo­gía, co­mo son Es­ta­dos Uni­dos, Co­rea, Ja­pón o Ale­ma­nia, re­sul­ta que tam­bién son paí­ses con la ta­sa de des­em­pleo más ba­ja. Cu­rio­so, ¿no?

Es cier­to que ca­da vez más per­so­nas se des­pi­den des­de las em­pre­sas, pe­ro a nue­va tec­no­lo­gía, nue­vos pues­tos de

No po­de­mos ol­vi­dar que las per­so­nas, en ge­ne­ral, no so­mos ca­pa­ces de cam­biar ex­po­nen­cial­men­te

tra­ba­jo. Evi­den­te­men­te, las ven­tas on­li­ne per­ju­di­can al co­mer­cio mi­no­ris­ta y Toys “R” Us un ejem­plo re­cien­te, pe­ro los ju­gue­tes to­da­vía se ven­den. ¿Al­guien ha tra­ta­do de ave­ri­guar cuán­tos nue­vos pues­tos de tra­ba­jo se es­tán des­ti­nan­do a la en­tre­ga de esos ju­gue­tes vendidos por In­ter­net? Y el vo­lu­men de per­so­nas de­di­ca­das a la dis­tri­bu­ción au­men­ta­rá, por­que se­rá im­po­si­ble en­tre­gar ju­gue­tes con dro­nes en Nue­va York, por ejem­plo. Ade­más, ne­ce­si­ta­re­mos más al­ma­ce­na­mien­to que ten­drá que ser ad­mi­nis­tra­do, ya que no es po­si­ble la to­tal au­to­ma­ti­za­ción de la dis­tri­bu­ción en las ciu­da­des por cre­cien­tes res­tric­cio­nes del trans­por­te, con­ta­mi­na­ción... Es de­cir, hay una reac­ción en ca­de­na ge­ne­ra­da por las nue­vas tec­no­lo­gías y la im­ple­men­ta­ción de las mis­mas. Los nue­vos sis­te­mas tie­nen que ser ges­tio­na­dos y me­jo­ra­dos. In­clu­so la In­te­li­gen­cia Ar­ti­fi­cial, que es­tá en sus ini­cios, ne­ce­si­ta ser ad­mi­nis­tra­da, man­te­ni­da y co­di­fi­ca­da. Sur­gen mu­chos em­pleos nue­vos y esa es la razón por la cual paí­ses co­mo Ale­ma­nia o Co­rea, aun­que in­vier­ten gran­des can­ti­da­des en in­no­va­ción y ro­bo­ti­za­ción, si­guen man­te­nien­do ni­ve­les ele­va­dos de em­pleo. Hay de­ma­sia­das va­ria­bles, ade­más de la tec­no­lo­gía, que in­flu­yen en el em­pleo co­mo pa­ra acu­sar a es­ta de des­truir­lo.

Aun­que ha­brá con­se­cuen­cias a las que de­be­re­mos pres­tar aten­ción, la reali­dad con­tra­di­ce a los pe­si­mis­tas. Lo que lle­va 30 años ocu­rrien­do es la des­truc­ción de pues­tos de tra­ba­jo en­tre las cla­ses me­dias, el mo­tor de la eco­no­mía de un país, a cau­sa de la au­to­ma­ti­za­ción. La ma­yo­ría de los nue­vos tra­ba­jos son de dos ti­pos: los bien re­mu­ne­ra­dos que re­quie­ren de ha­bi­li­da­des so­cia­les y ana­lí­ti­cas muy al­tas y los de ba­ja re­mu­ne­ra­ción. Es­to re­pre­sen­ta un pro­ble­ma.

Hoy, una gran can­ti­dad de per­so­nas de cla­se me­dia tie­ne un tra­ba­jo po­co re­mu­ne­ra­do, lo que ge­ne­ra otro ti­po de ries­gos, co­mo po­lí­ti­cos, de vio­len­cia ur­ba­na, po­pu­lis­mos, etc. Si las per­so­nas no es­tán con­ten­tas, y quie­ren re­cu­pe­rar su ni­vel de vi­da pre­vio, son pre­sa fá­cil del po­pu­lis­mo, co­mo po­de­mos ver en to­do el mun­do. In­clu­so el Bre­xit, y sus efec­tos, de­ri­van de es­ta si­tua­ción; y es­to su­ce­de no so­lo en los paí­ses desa­rro­lla­dos, sino que tam­bién po­de­mos ver­lo en Bra­sil, In­dia y otras par­tes del mun­do. La dis­cu­sión so­bre el fu­tu­ro del em­pleo es­tá sien­do mal ges­tio­na­da. Se es­tá in­ten­tan­do de­fi­nir cuál se­rá el tra­ba­jo del fu­tu­ro, pa­ra lue­go ca­pa­ci­tar a las per­so­nas ade­cua­da­men­te pe­ro la his­to­ria nos ha de­mos­tra­do, una y otra vez, que es prác­ti­ca­men­te im­po­si­ble pre­de­cir los tra­ba­jos del fu­tu­ro. En al­gu­nos sec­to­res, co­mo la tec­no­lo­gía, se pue­den ha­cer pre­dic­cio­nes, pe­ro ¡so­lo el 2% de la po­bla­ción ac­ti­va mun­dial tra­ba­ja en tec­no­lo­gía! Otras áreas co­mo los ser­vi­cios de sa­lud tam­bién cre­ce­rán por el en­ve­je­ci­mien­to de la po­bla­ción y el au­men­to de los in­gre­sos per cá­pi­ta, pe­ro se­gui­mos ha­blan­do de un pe­que­ño por­cen­ta­je de to­da la po­bla­ción ac­ti­va. His­tó­ri­ca­men­te, no he­mos te­ni­do una pre­dic­ción pre­ci­sa del fu­tu­ro por­que, por na­tu­ra­le­za, es emer­gen­te e im­pre­de­ci­ble. Po­dría­mos te­ner una idea de lo que po­dría­mos ne­ce­si­tar en los pró­xi­mos tres años, pe­ro so­lo se­ría eso, una idea, ya que con­ti­nua­men­te apa­re­cen nue­vas pro­fe­sio­nes. En las gran­des ciu­da­des, na­cen nue­vos em­pleos re­la­cio­na­dos con el cui­da­do de las per­so­nas ma­yo­res, creán­do­se co­mu­ni­da­des que les ha­cen sen­tir­se vi­vas. Es­tos tra­ba­jos son pa­ra ex­per­tos en co­nec­tar di­fe­ren­tes per­so­nas de un gru­po de edad es­pe­cí­fi­co, pa­ra que pue­dan en­tre­te­ner­se, ha­cer ami­gos y me­jo­rar su es­ti­lo de vi­da; se tra­ta de una nue­va pro­fe­sión im­pre­vis­ta..., y pron­to sur­gi­rán mu­chas más.

En Si­li­con Va­lley no abun­dan per­so­nas crea­ti­vas fue­ra del en­torno de la tec­no­lo­gía, y las es­tán bus­can­do. Per­so­nas ca­pa­ces, por ejem­plo, de ge­ne­rar per­so­na­li­da­des pa­ra los nue­vos bots. Mu­chos ha­brán oí­do ha­blar de Ale­xa, la nue­va voz de Goo­gle. Otras mu­chas com­pa­ñías es­tán crean­do sus pro­pios bots. El pro­ble­ma es que no se pue­de po­ner una voz cual­quie­ra pa­ra in­ter­ac­tuar con los clien­tes; se ne­ce­si­ta una voz con la per­so­na­li­dad su­fi­cien­te co­mo pa­ra ha­cer de ese bot un per­so­na­je ca­paz de in­ter­ac­tuar. Las em­pre­sas que es­tán crean­do es­tos ro­bots es­tán con­tra­tan­do poe­tas, ac­to­res, dra­ma­tur­gos... que cuen­tan con unas ha­bi­li­da­des crea­ti­vas ca­pa­ces de desa­rro­llar una per­so­na­li­dad, un per­so­na­je. Es otra nue­va pro­fe­sión. Creo que to­dos de­be­ría­mos preo­cu­par­nos más por có­mo ayu­dar a las per­so­nas a des­cu­brir es­tos nue­vos em­pleos. No se tra­ta so­lo de ca­pa­ci­tar a la gen­te pa­ra que tra­ba­je uti­li­zan­do la tec­no­lo­gía con el fin de crear so­lu­cio­nes a co­sas que no sa­be­mos si exis­ti­rán y que po­drían sur­gir en el fu­tu­ro, sino ca­pa­ci­tar­los pa­ra que uti­li­zan­do las tec­no­lo­gías dis­po­ni­bles ge­ne­ren sus pro­pias so­lu­cio­nes a las ne­ce­si­da­des que pue­dan apa­re­cér­se­les en el fu­tu­ro.

Hay de­ma­sia­das va­ria­bles, ade­más de la tec­no­lo­gía, que in­flu­yen en el em­pleo co­mo pa­ra acu­sar a es­ta de des­truir­lo

F.F.S.: In­clu­so te­nien­do una ac­ti­tud po­si­ti­va y con las des­crip­cio­nes de los nue­vos tra­ba­jos que nos men­cio­na, no pa­re­ce que va­ya a ser po­si­ble com­pen­sar la des­truc­ción acu­mu­la­da y fu­tu­ra (a cor­to pla­zo). Po­dría­mos te­ner que ha­cer fren­te a una dé­ca­da de cre­cien­te des­em­pleo. Lee Hecht Ha­rri­son es co­mo un ter­mó­me­tro que mi­de los al­ti­ba­jos del cli­ma eco­nó­mi­co y la crea­ción de em­pleo. ¿Qué po­de­mos es­pe­rar en los pró­xi­mos me­ses?

C.G.: Da­do que his­tó­ri­ca­men­te la eco­no­mía ha te­ni­do ma­yor im­pac­to que la tec­no­lo­gía en la crea­ción y des­truc­ción de em­pleo, si la eco­no­mía mun­dial se man­tie­ne es­ta­ble, di­ría que es­ta­mos en­tran­do en un pe­río­do de im­por­tan­te crea­ción de em­pleo. El prin­ci­pal pro­ble­ma ra­di­ca en có­mo adap­tar a las per­so­nas a los nue­vos tra­ba­jos que se ave­ci­nan. Es im­por­tan­te com­pren­der la di­ná­mi­ca de crea­ción de esos nue­vos tra­ba­jos. Es fá­cil sa­ber cuá­les pro­vie­nen de la tec­no­lo­gía, pe­ro ne­ce­sa­ria­men­te de otras áreas, y exis­ten mu­chos otros ti­pos de tra­ba­jo en la eco­no­mía.

Ac­tual­men­te, las em­pre­sas en eco­no­mías es­ta­bles o en cre­ci­mien­to es­tán crean­do ca­da vez más tra­ba­jos di­fe­ren­tes, rom­pien­do así la no­ción de que vi­vi­mos en un mun­do de des­truc­ción del em­pleo. Es sor­pren­den­te el pre­do­mi­nio en la pren­sa de esa orien­ta­ción apo­ca­líp­ti­ca, con res­pec­to a la tec­no­lo­gía, el tra­ba­jo y el en­torno la­bo­ral. F.F.S.: En una re­cien­te con­fe­ren­cia so­bre Se­gu­ri­dad Ci­ber­né­ti­ca, des­cu­bri­mos que es una de las pro­fe­sio­nes más de­man­da­das. So­lo en Es­ta­dos Uni­dos se ne­ce­si­tan más de mi­llón y me­dio de ex­per­tos…, ¡pe­ro no es po­si­ble en­con­trar pro­fe­sio­na­les bien pre­pa­ra­dos!

C.G.: Ese es un gran ejem­plo de lo que es­ta­mos co­men­tan­do. Na­die pre­di­jo las ne­ce­si­da­des fu­tu­ras en ci­ber­se­gu­ri­dad, por lo que na­die pen­só en ca­pa­ci­tar a las per­so­nas pa­ra ello. Aho­ra, con un sen­ti­do de ur­gen­cia, di­fe­ren­tes sec­to­res es­tán bus­can­do pro­fe­sio­na­les que reúnan cier­tas ca­pa­ci­da­des que los ha­gan ade­cua­dos pa­ra es­te per­fil y for­mar­los, ya que es­te tra­ba­jo re­quie­re un ti­po muy es­pe­cí­fi­co de per­so­na. Es­ta si­tua­ción se ha vis­to agra­va­da por la in­je­ren­cia ru­sa en las elec­cio­nes es­ta­dou­ni­den­ses, la pro­li­fe­ra­ción de pi­ra­tas in­for­má­ti­cos o el ci­ber­cri­men... Si ha­ce una dé­ca­da, las uni­ver­si­da­des y las or­ga­ni­za­cio­nes hu­bie­ran po­di­do pre­de­cir es­ta de­man­da, ha­ce mu­cho tiem­po que se ha­brían em­pe­za­do a for­mar más pro­fe­sio­na­les, lo cual en­fa­ti­za la na­tu­ra­le­za im­pre­de­ci­ble del fu­tu­ro.

En es­ta si­tua­ción las em­pre­sas so­lo tie­nen dos op­cio­nes: “ro­bar” ta­len­to de sus com­pe­ti­do­res, in­flan­do las com­pen­sa­cio­nes y crean­do un pro­ble­ma ma­yor, o ca­pa­ci­tar a su gen­te, lo cual es más sos­te­ni­ble, aun­que ten­drán que en­con­trar per­so­nas con com­pe­ten­cias y ca­pa­ci­da­des que se ajus­ten al per­fil que es muy par­ti­cu­lar, por cier­to

Las em­pre­sas en eco­no­mías es­ta­bles o en cre­ci­mien­to es­tán crean­do ca­da vez más tra­ba­jos di­fe­ren­tes, rom­pien­do así la no­ción de que vi­vi­mos en un mun­do de des­truc­ción del em­pleo En Si­li­con Va­lley no abun­dan per­so­nas crea­ti­vas fue­ra de la tec­no­lo­gía, ca­pa­ces de ge­ne­rar per­so­na­li­da­des pa­ra los nue­vos bots

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