SA­RAH HARMON “LA TEC­NO­LO­GÍA NO ES LA QUE MUE­VE LA ECO­NO­MÍA”

La directora de Lin­ke­din pa­ra Ibe­ria cri­ti­ca que los re­cur­sos hu­ma­nos lle­gan tar­de al ‘big da­ta’ De­fien­de la ri­que­za del li­de­raz­go fe­me­nino en su sec­tor

Cinco Días - - Fortuna - ANA MUÑOZ VI­TA

Hay que tra­tar a los tra­ba­ja­do­res co­mo si fue­ran clien­tes

Cuen­ta con un per­fil en Lin­ke­din des­de 2005, pe­ro un día un ami­go lo cri­ti­có por ser de­ma­sia­do po­bre, a pe­sar de su ex­pe­rien­cia, y le su­gi­rió va­rias co­sas que me­jo­rar. Por aquel en­ton­ces, Sa­rah Harmon (Gai­nes­vi­lle, EE UU, 1968) lle­va­ba ya ocho años desem­pe­ñan­do pues­tos de res­pon­sa­bi­li­dad en Mi­cro­soft, don­de era ge­ren­te de desa­rro­llo de pro­duc­to de ca­nal. Dos se­ma­nas des­pués de eje­cu­tar los cam­bios, la lla­ma­ron de Lin­ke­din pa­ra ofre­cer­le la di­rec­ción de la com­pa­ñía en Es­pa­ña y Por­tu­gal, y ese mis­mo año fue ele­gi­da me­jor fi­cha­je de la com­pa­ñía. No obs­tan­te, en su pro­pio per­fil des­cri­be su car­go co­mo chief mo­ti­va­tor ( je­fa de mo­ti­va­ción). “Si es­tás en un ne­go­cio tan dis­rup­ti­vo, tienes que ejer­cer un li­de­raz­go mo­ti­va­dor, eli­mi­nar mie­dos, qui­tar ba­rre­ras y ha­cer un po­co de coach... Así que, en reali­dad, mi tra­ba­jo es bá­si­ca­men­te ese, ser la en­tre­na­do­ra de un equi­po de éli­te”, ex­pli­ca la di­rec­ti­va con una son­ri­sa per­ma­nen­te y una vi­ta­li­dad en­vi­dia­ble.

¿Có­mo ha trans­for­ma­do Lin­ke­din el mer­ca­do la­bo­ral?

El cam­bio más im­por­tan­te es la can­ti­dad de in­for­ma­ción so­bre las com­pa­ñías que he­mos pues­to en las ma­nos de los can­di­da­tos: có­mo es tra­ba­jar pa­ra esa em­pre­sa, qué ti­po de ex­pe­rien­cia se ne­ce­si­ta si se as­pi­ra a en­trar en esa or­ga­ni­za­ción, qué suel­do se pue­de lle­gar a ga­nar... Por otro la­do, he­mos re­vo­lu­cio­na­do la ma­ne­ra de cap­tar el ta­len­to, ya que Lin­ke­din se ha con­ver­ti­do en la he­rra­mien­ta de tra­ba­jo pa­ra las per­so­nas de re­cur­sos hu­ma­nos.

Gra­cias a los da­tos...

Sí, los da­tos hoy en día lo son to­do. Sin em­bar­go, sa­be­mos que so­lo un 19% de los de­par­ta­men­tos de re­cur­sos hu­ma­nos los es­tán uti­li­zan­do aho­ra mis­mo pa­ra la par­te de cap­ta­ción o ges­tión del ta­len­to. Ac­tual­men­te, los da­tos se em­plean so­bre to­do pa­ra la par­te ad­mi­nis­tra­ti­va, co­mo las nó­mi­nas o los pro­ce­sos que se rea­li­zan una vez se ha cap­ta­do el ta­len­to, pe­ro no pa­ra la par­te de ges­tión. La pro­fe­sión de re­cur­sos hu­ma­nos es­tá lle­gan­do tar­de a la fies­ta del big da­ta.

¿Po­dría la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial sus­ti­tuir el tra­ba­jo de un re­clu­ta­dor?

No, nun­ca, soy su­per­ta­jan­te en eso. Un ro­bot nun­ca va a po­der sus­ti­tuir a una per­so­na ha­cien­do una en­tre­vis­ta. Una má- qui­na no pue­de ana­li­zar la co­mu­ni­ca­ción o la co­ne­xión emo­cio­nal que pue­de sur­gir en una con­ver­sa­ción con una per­so­na. Por ejem­plo, hoy en día, en los pro­ce­sos de se­lec­ción se pi­de que los can­di­da­tos cuen­ten una si­tua­ción con­cre­ta en lu­gar de re­pa­sar to­da su vi­da la­bo­ral, un ro­bot no en­tien­de to­do ese con­tex­to. Aho­ra mis­mo, la par­te de aná­li­sis de mer­ca­do no re­quie­re una per­so­na, pe­ro to­do lo que im­pli­que en­tre­vis­tar, ana­li­zar y com­pa­rar a los can­di­da­tos... No se pue­de pro­gra­mar nin­gún al­go­rit­mo pa­ra ello, tie­ne que ser un ser hu­mano.

¿Se uti­li­za en la mis­ma me­di­da en Es­pa­ña que en el res­to de paí­ses?

Sí, aun­que me gus­ta­ría que, tan­to en Es­pa­ña co­mo en Por­tu­gal, las per­so­nas com­ple­ta­ran más sus per­fi­les y que uti­li­za­ran más el ví­deo. Es una he­rra­mien­ta que lan­za­mos el año pa­sa­do y creo que no se uti­li­za por­que la gen­te es muy per­fec­cio­nis­ta y se pien­sa que de­be te­ner una ca­li­dad pro­fe­sio­nal. Sin em­bar­go, los ví­deos más vi­ra­les en Lin­ke­din son los ca­se­ros, los que se gra­ban des­de un te­lé­fono mó­vil. Me gus­ta­ría ver más con­te­ni­dos de es­te ti­po aquí, es­tán cre­cien­do po­co a po­co, pe­ro si­guen sien­do es­ca­sos com­pa­ra­dos con otros paí­ses eu­ro­peos, y Lin­ke­din es una red so­cial que so­lo fun­cio­na bien si nos to­ma­mos en se­rio la par­te so­cial.

¿Qué de­ben ha­cer las com­pa­ñías pa­ra re­sul­tar atrac­ti­vas pa­ra el ta­len­to?

Pri­me­ro, tie­nen que de­fi­nir muy bien su cul­tu­ra y ha­cer que es­té adap­ta­da al si­glo XXI: que per­mi­ta la crea­ti­vi­dad, la fle­xi­bi­li­dad y la in­no­va­ción. Lo que mue­ve la eco­no­mía hoy en día no es la tec­no­lo­gía, son las ideas. To­do el mun­do pien­sa que es la pri­me­ra, pe­ro no es así. Y des­pués, aun­que el usua­rio de­be es­tar en el cen­tro, hay que tra­tar a los tra­ba­ja­do­res co­mo clien­tes. Te­ner cla­ro qué es lo que ha­ce a tu em­pre­sa di­fe­ren­te y cuál es tu pro­pues­ta de va­lor pa­ra el em­plea­do. Y por su­pues­to, sa­ber co­mu­ni­car to­do es­to al mer­ca­do la­bo­ral pa­ra atraer al ta­len­to.

En Es­pa­ña ca­si to­das las tec­no­ló­gi­cas es­tán li­de­ra­das por mu­je­res, ¿a qué cree que se de­be?

En Es­pa­ña, por suer­te, es­to em­pe­zó ha­ce 15 o 20 años. Al­gu­nas em­pre­sas, co­mo IBM o Mi­cro­soft, han si­do pio­ne­ras nom­bran­do a mu­je­res pa­ra el pues­to de directora ge­ne­ral. Yo ten­go un le­ma: “Si no lo pue­des ver, no lo pue­des ser”. Es­tas pre­cur­so­ras han ser­vi­do de ejem­plo a mi ge­ne­ra­ción y a ge­ne­ra­cio­nes pos­te­rio­res que han vis­to que pue­den as­pi­rar a ello. Cuan­do se ha vis­to que fun­cio­na te­ner a una mu­jer al fren­te de es­tas com­pa­ñías, han em­pe­za­do a ha­cer­lo más. Si no fue­ra ren­ta­ble, un éxi­to ro­tun­do, no ten­dría­mos la ri­que­za de li­de­raz­go fe­me­nino en el mun­do tec­no­ló­gi­co que te­ne­mos hoy.

MA­NUEL CASAMAYÓN

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