Có­mo di­ri­gir equi­pos vir­tua­les sin mo­rir en el in­ten­to

El País - Retina - - … / Singular / - Por M. Vic­to­ria S. Na­dal

Los por­tá­ti­les, el wi­fi y los te­lé­fo­nos in­te­li­gen­tes son las he­rra­mien­tas bá­si­cas de tra­ba­jo que ha­cen po­si­ble que los equi­pos vir­tua­les –aque­llos en los que sus miem­bros tra­ba­jan en re­mo­to– es­tén mul­ti­pli­cán­do­se. La ofi­ci­na ha tras­cen­di­do los lí­mi­tes de la com­pa­ñía y aho­ra se tra­ba­ja des­de res­tau­ran­tes, ha­bi­ta­cio­nes de ho­tel, lu­ga­res de co­wor­king y des­de ca­sa.

El pro­ble­ma esen­cial con el que se en­cuen­tran los tra­ba­ja­do­res que for­man equi­po en la dis­tan­cia es la co­mu­ni- ca­ción. Así lo ex­pli­ca Franck Sci­pion, ex­per­to en em­pren­di­mien­to di­gi­tal, que es­tá al man­do de un equi­po vir­tual con el que ges­tio­na cur­sos de for­ma­ción en su em­pre­sa, Li­festy­le Al Cua­dra­do. “Cuan­do ca­da uno tra­ba­ja des­de una es­qui­na de la ciu­dad o del mun­do lo que más se echa de me­nos es una co­mu­ni­ca­ción efec­ti­va. Los miem­bros tie­nen que ha­cer un so­bre­es­fuer­zo pa­ra for­mu­lar bien lo que ne­ce­si­tan de los de­más y com­pro­me­ter­se a uti­li­zar he­rra­mien­tas co­la­bo­ra­ti­vas que fa­ci­li­ten el pro­ce­so”, cuen­ta Sci­pion.

Es­te equi­po se co­mu­ni­ca fun­da­men­tal­men­te a tra­vés de Slack, una pla­ta­for­ma que per­mi­te crear chats de gru­pos –uno por ca­da de­par­ta­men­to o sec­ción–, in­ter­cam­biar do­cu­men­tos e in­clu­so ha­cer con­fe­ren­cias con ví­deo. Es­tá pen­sa­do pa­ra in­ter­cam­bios de in­for­ma­ción rá­pi­dos que ne­ce­si­tan lle­gar a mu­cha gen­te sin te­ner que crear una nue­va con­ver­sa­ción pa­ra ca­da pe­que­ño asun­to. Y se de­cla­ran ar­chi­ene­mi­gos del co­rreo elec­tró­ni­co. “Cual­quier co­sa que se en­vía a un bu­zón de co­rreo es al­go

Ma­xi­mi­zar las he­rra­mien­tas tec­no­ló­gi­cas es cla­ve, pe­ro tam­bién te­ner un li­de­raz­go fle­xi­ble y es­ta­ble­cer con­tac­to en per­so­na.

que com­par­ten so­lo dos per­so­nas. Pa­ra que la co­sa fun­cio­ne hay que apren­der a tra­ba­jar pa­ra to­dos”, ex­pli­ca Sci­pion.

Y ahí Sci­pion da con otra de las cla­ves: tra­ba­jar en abier­to, que to­dos pue­dan es­tar al día de to­do. Com­par­tir ta­reas, in­for­mes de pro­gre­so, re­sul­ta­dos y sa­ber en qué pun­to es­tá ca­da uno de los miem­bros re­sul­ta di­fí­cil si no se uti­li­za la nu­be. Hay he­rra­mien­tas de ges­tión de pro­yec­tos co­mo Asa­na, que per­mi­te com­par­tir y al­ma­ce­nar in­for­ma­ción en lí­nea, ta­char y crear ta­reas o en­viar y re­ci­bir feed­back. Tam­bién es­tán las Goo­gle Apps, un con­jun­to de apli­ca­cio­nes cloud idea­das pa­ra el tra­ba­jo en lí­nea, o he­rra­mien­tas co­mo Toggl, que sir­ve pa­ra apun­tar las ho­ras de tra­ba­jo, ana­li­zar­las y re­or­ga­ni­zar­las si al­guien es­tá des­bor­da­do.

Las he­rra­mien­tas que se van a uti­li­zar de­pen­den del ob­je­ti­vo del gru­po y del uso que le va­yan a dar sus miem­bros. Pa­ra de­ci­dir el mo­de­lo de te­le­tra­ba­jo que quie­re im­plan­tar, el je­fe ten­drá que ana­li­zar en pro­fun­di­dad los pues­tos, las ta­reas a desa­rro­llar y las he­rra­mien­tas ne­ce­sa­rias, así lo ex­pli­ca el psi­có­lo­go Ovi­dio Pe­ñal­ver, so­cio de la con­sul­to­ra Isa­via. Tam­bién es­tá de acuer­do con Franck Sci­pion y se­ña­la que “la tec­no­lo­gía jue­ga un pa­pel pri­mor­dial a la ho­ra de trans­pa­ren­tar pro­ce­sos y sig­ni­fi­ca­dos que se sue­len dar por su­pues­tos en el tra­ba­jo ca­ra a ca­ra”.

LA IM­POR­TAN­CIA DE HA­BLAR

Pe­ro los equi­pos vir­tua­les son mu­cho más que pla­ta­for­mas en la nu­be y apli­ca­cio­nes. Se­gún las con­clu­sio­nes de Keith Fe­rraz­zi, al fren­te de una con­sul­to­ra de­di­ca­da a la in­ves­ti­ga­ción so­bre com­pa­ñías, hay cua­tro ele­men­tos cla­ve pa­ra que un equi­po vir­tual ten­ga éxi­to: es ne­ce­sa­ria la tec­no­lo­gía pe­ro tam­bién el equi­po y li­de­raz­go ade­cua­dos y es­ta­ble­cer pun­tos de en­cuen­tro en per­so­na.

Pa­ra te­le­tra­ba­jar sien­do efi­cien­te ha­cen fal­ta ha­bi­li­da­des re­la­cio­na­das con el com­pro­mi­so, la res­pon­sa­bi­li­dad, la fuer­za de vo­lun­tad y la ca­pa­ci­dad de or­ga­ni­za­ción. Los em­plea­dos idó­neos tie­nen cua­li­da­des en co­mún co­mo ap­ti­tu­des de co­mu­ni­ca­ción, al­ta in­te­li­gen­cia emo­cio­nal, mu­cha ca­pa­ci­dad de tra­ba­jar de for­ma in­de­pen­dien­te y tam­bién de re­cu­pe­rar­se de los pro­ble­mas cuan­do sur­gen. Ade­más, los equi­pos más efec­ti­vos son pe­que­ños, de no más de 10 em­plea­dos. ¿Por qué? La in­ves­ti­ga­ción mues­tra que los com­po­nen­tes de los equi­pos re­du­cen su es­fuer­zo cuan­do se sien­ten me­nos res­pon­sa­bles de la pro­duc­ción. Con­for­me au­men­ta el nú­me­ro de em­plea­dos, dis­mi­nu­ye su sen­sa­ción de res­pon­sa­bi­li­dad de ca­ra a los re­sul­ta­dos. Es lo que los en­ten­di­dos lla­man el Efec­to Rin­gel­mann.

Gran­de o pe­que­ño, el equi­po ne­ce­si­ta un ti­po de li­de­raz­go muy par­ti­cu­lar en com­pa­ra­ción con lo que po­dría­mos lla­mar el li­de­raz­go tra­di­cio­nal. “El te­le­tra­ba­jo no su­po­ne so­lo un cam­bio en la for­ma tra­ba­jar de los em­plea­dos, tam­bién en la de sus res­pon­sa­bles”, ex­pli­ca Ovi­dio Pe­ñal­ver. “De he­cho, en mu­chas oca­sio­nes, las ma­yo­res re­sis­ten­cias an­te el te­le­tra­ba­jo pro­vie­nen de di­rec­ti­vos y man­dos in­ter­me­dios”. Es­te cam­bio de chip im­pli­ca ser cons­cien­te de los pun­tos que tie­nes que re­for­zar. “Es muy im­por­tan­te fo­men­tar la con­fian­za y alen­tar a los miem­bros del gru­po a con­ver­sar”, ex­pli­ca Keith Fe­rraz­zi. Quie­nes es­tán en la mis­ma ofi­ci­na crean esos víncu­los de for­ma na­tu­ral y sin es­fuer­zo. Y es­to ha­ce que se ge­ne­re em­pa­tía a la ho­ra de tra­ba­jar. Quie­nes co­la­bo­ran en vir­tual de­ben es­for­zar­se por bus­car hue­cos pa­ra ha­cer­lo por­que no se van a en­con­trar en la má­qui­na del ca­fé o a la ho­ra de la co­mi­da con sus com­pa­ñe­ros. Lle­ga­dos a es­te pun­to, si has con­se­gui­do que tus tra­ba­ja­do­res ten­gan una re­la­ción y for­ma de tra­ba­jar ade­cua­das, ya tie­nes la ma­yor par­te del pas­tel.

HAY QUE QUE­DAR

Pe­ro pa­ra re­for­zar los víncu­los y re­sol­ver pro­ble­mas con­cre­tos es ne­ce­sa­rio que los com­po­nen­tes del gru­po se reúnan en per­so­na de vez en cuan­do. El ini­cio del pro­yec­to es un mo­men­to im­pres­cin­di­ble pa­ra co­no­cer a los com­pa­ñe­ros de equi­po, es­ta­ble­cer ex­pec­ta­ti­vas de con­fian­za y acla­rar los ob­je­ti­vos y las pau­tas de com­por­ta­mien­to. El con­tac­to vi­sual y el len­gua­je cor­po­ral ayu­dan a ac­ti­var las co­ne­xio­nes per­so­na­les. Es el ca­so de los in­te­gran­tes de Li­festy­le Al Cua­dra­do. “Dos ve­ces al año te­ne­mos reunio­nes pre­sen­cia­les pa­ra pro­yec­tar la ac­ti­vi­dad del año si­guien­te y acla­rar du­das de los pro­ce­sos de tra­ba­jo”, ex­pli­ca su je­fe, Franck Sci­pion.

Pa­ra Sci­pion, to­dos es­tos es­fuer­zos me­re­cen la pe­na. “Es­ta­mos crean­do la for­ma de tra­ba­jo del fu­tu­ro”, ase­gu­ra.

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