OPI­NIÓN

Los tiem­pos de cam­bio co­mo los ac­tua­les son tiem­pos de de­ci­sio­nes. Tiem­pos de lí­de­res que, des­de el en­ten­di­mien­to de la “nue­va reali­dad” y la re­fle­xión es­tra­té­gi­ca, pla­ni­fi­can el fu­tu­ro de las or­ga­ni­za­cio­nes que di­ri­gen.

Emprendedores - - [Sumario] - ADOLFO RA­MÍ­REZ MO­RA­LES/ ASE­SOR EN TRANS­FOR­MA­CIÓN E INNOVACIÓN. AU­TOR DEL LIBRO ‘DIGITALIZATE O DES­APA­RE­CE’.

Adolfo Ra­mí­rez Mo­ra­les, au­tor del libro Di­gi­ta­lí­za­te o des­apa­re­ce, ana­li­za las sie­te ten­ta­cio­nes de las em­pre­sas a la ho­ra de rea­li­zar un pro­ce­so de trans­for­ma­ción di­gi­tal.

Mu­chas em­pre­sas, muy po­ten­tes, han desaparecido por su in­mo­vi­lis­mo

Vi­vi­mos tiem­pos en los que no te­ner cla­ras las ideas lle­va a la pre­ci­pi­ta­ción o adop­ción de me­di­das in­com­ple­tas o in­ne­ce­sa­rias. Es una épo­ca de ten­ta­cio­nes pa­ra ir más rá­pi­do, pe­ro sin plan, pa­ra no cam­biar las co­sas que apa­ren­te­men­te fun­cio­nan, pa­ra no arries­gar.

Del aná­li­sis y re­vi­sión de pla­nes de trans­for­ma­ción en dis­tin­tos es­ta­dos (po­ten­cia­les, pre­vis­tos, en mar­cha…) de un buen nú­me­ro de or­ga­ni­za­cio­nes, he­mos iden­ti­fi­ca­do las prin­ci­pa­les sie­te ten­ta­cio­nes a evi­tar:

1ª. CON­SI­DE­RAR LA TRANS­FOR­MA­CIÓN CO­MO DI­GI­TAL

Na­die po­ne en du­da que las nue­vas tec­no­lo­gías es­tán sien­do el de­to­nan­te de los cam­bios que se es­tán pro­du­cien­do a to­dos los ni­ve­les (so­cial, eco­nó­mi­co, po­lí­ti­co, etc.) y el mo­tor de la trans­for­ma­ción de las em­pre­sas y las or­ga­ni­za­cio­nes.

Pe­ro es­to es una co­sa y otra muy dis­tin­ta es con­si­de­rar es­ta trans­for­ma­ción co­mo una trans­for­ma­ción me­ra­men­te tec­no­ló­gi­ca.

Es pre­ci­sa­men­te, des­de el en­ten­di­mien­to de las nue­vas po­si­bi­li­da­des que ofre­ce la tec­no­lo­gía, des­de don­de se tie­nen que re­vi­sar la es­tra­te­gia y de­fi­nir un Plan que si­túe a la em­pre­sa en otro ni­vel.

Un Plan que re­vi­se to­das las di­men­sio­nes cla­ve de la or­ga­ni­za­ción em­pe­zan­do por la cul­tu­ra y con­ti­nuan­do con la es­truc­tu­ra, el mo­de­lo de ges­tión, la ofer­ta de va­lor, el de­sa­rro­llo del ta­len­to, la sim­pli­fi­ca­ción de los pro­ce­sos y la innovación. Es de­cir, una trans­for­ma­ción in­te­gral.

2ª. EM­PE­ZAR LA CA­SA POR EL TE­JA­DO

Una vez evi­ta­da la pri­me­ra ten­ta­ción, la se­gun­da apa­re­ce de for­ma in­me­dia­ta.

“Es­ta­mos preo­cu­pa­dos por­que lle­va­mos in­ver­ti­dos en la com­pa­ñía unos 12 mi­llo­nes de eu­ros en tec­no­lo­gía, en nues­tro plan de trans­for­ma­ción y no ha pa­sa­do na­da”, me co­men­ta­ba ha­ce unos días el di­rec­ti­vo de una em­pre­sa de ta­ma­ño me­dio. “¿Y qué es­pe­ráis que ocu­rra?”, le pre­gun­té. ¡La ca­ra de es­te di­rec­ti­vo se es­tre­me­ció!

Pue­de re­sul­tar una ob­vie­dad, pe­ro lo cier­to es que mu­chas ve­ces nos ol­vi­da­mos que di­fí­cil­men­te se van a pro­du­cir los cam­bios ne­ce­sa­rios en las or­ga­ni­za­cio­nes si pre­via­men­te no he­mos rea­li­za­do un ejer­ci­cio de es­tra­te­gia y pla­ni­fi­ca­ción.

El ries­go de pre­ci­pi­tar­nos y equi­vo­car­nos por las bon­da­des de al­gu­na nue­va tec­no­lo­gía ven­di­da con en­tu­sias­mo por un pro­vee­dor, sin te­ner cla­ro su en­ca­je en la es­tra­te­gia es muy ele­va­do. Ir más rá­pi­do “sin ca­be­za” tie­ne to­das las pa­pe­le­tas pa­ra des­en­ca­de­nar con­se­cuen­cias con­tra­rias (so­bre­cos­te, de­sá­ni­mo de los equi­pos, im­pac­to ne­ga­ti­vo en clien­tes…) a las desea­das.

Em­pe­zar los pla­nes y la in­ver­sión por la tec­no­lo­gía sin te­ner bien cla­ro el pro­pó­si­to, la es­tra­te­gia y el plan de eje­cu­ción su­po­ne, sin nin­gu­na du­da, em­pe­zar la ca­sa por el te­ja­do y con­se­cuen­te­men­te co­me­ter un im­por­tan­te error di­rec­ti­vo que se pa­ga ca­ro.

La tec­no­lo­gía so­lu­cio­na si­tua­cio­nes muy pro­ble­má­ti­cas, pe­ro des­de lue­go lo que no so­lu­cio­na es la fal­ta de es­tra­te­gia.

3ª. PER­MA­NE­CER EN LA ZO­NA DE CON­FORT DE LOS BUE­NOS RE­SUL­TA­DOS

Sor­pren­den­te­men­te los bue­nos re­sul­ta­dos se es­tán con­vir­tien­do en una de las prin­ci­pa­les ba­rre­ras de la trans­for­ma­ción de mu­chas em­pre­sas. ¿Si to­do va bien pa­ra qué cam­biar? Pe­ro la cues­tión es: ¿Du­ran­te cuán­to tiem­po va­mos a ser ca­pa­ces de man­te­ner es­tos re­sul­ta­dos sin rea­li­zar cam­bios, en un mer­ca­do en con­ti­nua evo­lu­ción? ¿Qué cuo­ta de ne­go­cio ten­dre­mos en 3 años si se­gui­mos ha­cien­do las co­sas igual? Es­tas son al­gu­nas de las pre­gun­tas que nos te­ne­mos que plan­tear.

En­ten­der las nue­vas re­glas eco­nó­mi­cas que es­tá ge­ne­ran­do la re­vo­lu­ción di­gi­tal y rea­li­zar una re­vi­sión de la es­tra­te­gia es hoy inevi­ta­ble. Te­ner la ten­ta­ción de per­ma­ne­cer co­mo me­ros ob­ser­va­do­res de es­ta nue­va reali­dad pue­de lle­var a la com­pa­ñía a su des­apa­ri­ción.

Se­gu­ro que se nos vie­nen a la ca­be­za un buen nú­me­ro de em­pre­sas muy po­ten­tes y con mag­ní­fi­cos re­sul­ta­dos que, por su in­mo­vi­lis­mo, hoy ya no exis­ten.

4ª. MAN­TE­NER EL ‘STA­TU QUO’

Real­men­te po­de­mos con­si­de­rar el cam­bio de sta­tu quo co­mo la esen­cia de la trans­for­ma­ción de las or­ga­ni­za­cio­nes.

¿Es po­si­ble pen­sar en trans­for­mar sin pen­sar en rom­per con el es­ta­do de co­sas ac­tual?

Cuan­do ha­bla­mos de cam­bio cultural, ele­men­to per­ma­nen­te en to­dos los pla­nes de trans­for­ma­ción, real­men­te de lo que es­ta­mos ha­blan­do es de có­mo rom­per el sta­tu quo de la com­pa­ñía.

El sta­tu quo tie­ne una iner­cia enor­me. Es so­bre lo que se ha cons­trui­do la or­ga­ni­za­ción du­ran­te mu­chos años. Es un en­tra­ma­do de in­tere­ses, mo­de­los y pro­ce­sos que lu­cha por su su­per­vi­ven­cia.

Rom­per es­ta iner­cia tie­ne im­pac­to tan­to in­terno, en el ám­bi­to or­ga­ni­za­ti­vo, co­mo ex­terno en el po­si­cio­na­mien­to de la mar­ca.

Co­mo to­do en la vi­da, tam­bién hay dos for­mas de rom­per con el sta­tu quo. Bien con pla­ni­fi­ca­ción, pen­san­do en el clien­te y “cui­dan­do” a las per­so­nas que tra­ba­jan en la or­ga­ni­za­ción, o mal, “a las bra­vas”, de for­ma que des­pués de al­gún im­pac­to ini­cial tie­ne to­das las pa­pe­le­tas pa­ra con­ver­tir­se en una ma­la de­ci­sión.

5ª. PRES­TAR MÁS ATEN­CIÓN A LA COM­PE­TEN­CIA AC­TUAL QUE A ES­CU­CHAR A LOS CLIEN­TES

Es­ta ten­ta­ción la po­de­mos ilus­trar con el ejem­plo del sec­tor fi­nan­cie­ro, en el que un gra­ve error se­ría que los ban­cos si­guie­ran con­si­de­rán­do­se co­mo la úni­ca com­pe­ten­cia “real”.

Hoy los clien­tes es­tán co­nec­ta­dos, más in­for­ma­dos, com­pa­ran y quie­ren ex­pe­ri­men­tar nue­vas op­cio­nes y mo­de­los.

La nue­va com­pe­ten­cia “apa­re­ce” por to­das par­tes pa­ra cu­brir es­tas ne­ce­si­da­des y de­seos de los has­ta aho­ra clien­tes ex­clu­si­vos de los ban­cos.

El co­no­ci­mien­to del mer­ca­do y de los clien­tes se va con­vir­tien­do de for­ma ex­po­nen­cial en la esen­cia de los dis­tin­tos ne­go­cios y el uso de las nue­vas he­rra­mien­tas di­gi­ta­les en la úni­ca op­ción pa­ra me­jo­rar de for­ma con­si­de­ra­ble las re­la­cio­nes y ex­pe­rien­cias de los clien­tes.

Mi­rar co­mo úni­ca es­tra­te­gia a la com­pe­ten­cia ha­bi­tual es una ten­ta­ción que pue­de te­ner un im­pac­to muy ne­ga­ti­vo en el fu­tu­ro de la com­pa­ñía, pe­ro tie­ne una ca­rac­te­rís­ti­ca muy es­pe­cial y es que es fá­cil­men­te evi­ta­ble. Una vez más, es una cues­tión de ac­ti­tud. Es si­tuar real­men­te al clien­te en el cen­tro de la es­tra­te­gia y la ac­ti­vi­dad.

6ª. NO PRIO­RI­ZAR LA GES­TIÓN DEL CAM­BIO DE LAS PER­SO­NAS

Más allá de las bue­nas in­ten­cio­nes, la ges­tión del cam­bio es la pie­za cla­ve de los pla­nes de trans­for­ma­ción de las or­ga­ni­za­cio­nes y co­mo tal ne­ce­si­ta una po­si­ción prio­ri­ta­ria en la es­tra­te­gia de las com­pa­ñías.

Co­mo he­mos co­men­ta­do, la tec­no­lo­gía es ne­ce­sa­ria pe­ro so­mos real­men­te las per­so­nas las que ge­ne­ra­mos el cam­bio en las or­ga­ni­za­cio­nes y en las re­la­cio­nes con los clien­tes.

Es im­pres­cin­di­ble y muy re­le­van­te acom­pa­ñar a los pro­fe­sio­na­les en su “via­je de cam­bio”. Un via­je que fa­ci­li­te su par­ti­ci­pa­ción y el de­sa­rro­llo de nue­vas ca­pa­ci­da­des.

7ª. OL­VI­DAR­TE DE LA CA­LI­DAD Y LA SE­GU­RI­DAD

En la vo­rá­gi­ne de cam­bios que es­tá pro­vo­can­do la trans­for­ma­ción en las or­ga­ni­za­cio­nes, hay dos as­pec­tos co­mo la ca­li­dad y la se­gu­ri­dad que, por ob­vios, po­de­mos te­ner la ten­ta­ción de con­si­de­rar­los par­te del “pai­sa­je” y no de­di­car­les la aten­ción ne­ce­sa­ria.

Pe­ro es pre­ci­sa­men­te en tiem­pos de cam­bio, co­mo los ac­tua­les, cuan­do tie­nen que es­tar ac­ti­va­das to­das las aler­tas pa­ra no co­me­ter erro­res que pue­dan afec­tar tan­to al ni­vel de ser­vi­cio co­mo a la se­gu­ri­dad de la in­for­ma­ción.

Dos re­fle­xio­nes im­por­tan­tes: los clien­tes son ca­da vez más exi­gen­tes y no to­le­ran el de­te­rio­ro de la ca­li­dad y es­ta­mos im­plan­tan­do “sis­te­mas abier­tos” en los que la se­gu­ri­dad es el fac­tor cla­ve.

Co­mo de­cía Ig­na­cio de Lo­yo­la, “quien evi­ta la ten­ta­ción evi­ta el pe­ca­do”. Hoy po­dría­mos de­cir que quien evi­ta la ten­ta­ción evi­ta la des­apa­ri­ción.

Los bue­nos re­sul­ta­dos pue­den ser una barrera pa­ra la trans­for­ma­ción

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