Har­vard Bu­si­ness Re­view.

Es­tar en la me­sa de las reunio­nes más re­le­van­tes es im­por­tan­te pa­ra ase­gu­rar que su vi­sión se tras­la­da a la com­pa­ñía, tal co­mo cuen­ta la ex­per­ta Ni­na A. Bow­mann en es­te ar­tícu­lo.

Emprendedores - - [Sumario] -

Re­pro­du­ci­mos el ar­tícu­lo Có­mo ga­nar­se una si­lla en las reunio­nes im­por­tan­tes, de la con­sul­to­ra Ni­na A. Bow­man.

En una cul­tu­ra de tra­ba­jo con de­ma­sia­das reunio­nes, a me­nu­do bus­ca­mos tác­ti­cas pa­ra no te­ner que asis­tir a ellas. No obs­tan­te, a ve­ces es ne­ce­sa­rio es­tar pre­sen­te , tal vez por­que las de­ci­sio­nes que se va­yan a to­mar en ella pue­den te­ner im­pli­ca­cio­nes pa­ra us­ted o pa­ra su equi­po, o tal vez por­que sien­te que ha si­do ex­clui­do de de­ba­tes im­por­tan­tes. Ya sea por­que no ha­ya si­do in­vi­ta­do de­bi­do a un des­cui­do o por una de­ci­sión in­ten­cio­na­da por par­te del or­ga­ni­za­dor de la reunión, pue­de to­mar me­di­das pa­ra ase­gu­rar­se una si­lla en la me­sa de reunio­nes.

AN­TES QUE NA­DA, HA­GA UNA PAU­SA

A me­nu­do ha­bla­mos so­bre la ne­ce­si­dad de dis­mi­nuir el nú­me­ro de reunio­nes a las que asis­ti­mos y so­bre la im­por­tan­cia de te­ner so­lo a las per­so­nas cla­ve en la sa­la, pe­ro sea­mos rea­lis­tas: hay mo­men­tos en los que se pue­de de­jar de la­do la lis­ta de in­vi­ta­dos. De for­ma ra­cio­nal, pue­de en­ten­der la ló­gi­ca de­trás de es­ta de­ci­sión, pe­ro no sir­ve co­mo con­sue­lo cuan­do sí se quie­re asis­tir.

Pue­de do­ler aún más cuan­do nos da­mos cuen­ta de que el he­cho de no re­ci­bir una in­vi­ta­ción en­vía se­ña­les a su equi­po y co­le­gas, que pue­den lle­gar a pre­gun­tar­se: “¿Por qué no es­tá nues­tro je­fe en esa reunión? ¿Hay un cam­bio de po­der en la or­ga­ni­za­ción?” An­tes de rea­li­zar cual­quier mo­vi­mien­to, pien­se ob­je­ti­va­men­te si real­men­te ne­ce­si­ta es­tar en esa reunión. Plan­tée­se las si­guien­tes cues­tio­nes:

> ¿Tie­ne que to­mar de­ci­sio­nes so­bre

el te­ma?

> ¿Us­ted o su equi­po se ve­rán afec­ta­dos

sig­ni­fi­ca­ti­va­men­te por el re­sul­ta­do? > ¿Apor­ta­rá co­no­ci­mien­to o in­for­ma­ción que otros no tie­nen?

> ¿Apor­ta­rá una pers­pec­ti­va úni­ca que aún no es­tá re­pre­sen­ta­da? Si res­pon­de afir­ma­ti­va­men­te a al­gu­na de es­tas pre­gun­tas, co­mien­ce el pro­ce­so pa­ra in­ten­tar en­ten­der por qué no ha si­do in­vi­ta­do.

EVA­LÚE SU VA­LOR

La mo­ne­da real pa­ra te­ner un asien­to de for­ma re­gu­lar en la me­sa es su va­lor pa­ra la em­pre­sa. Si el or­ga­ni­za­dor de la reunión le ha de­ja­do fue­ra, es po­si­ble que no com­pren­da qué va­lor pue­de apor­tar a la reunión. Pre­gún­te­se qué con­tri­bu­ción úni­ca pue­de ha­cer a la dis­cu­sión. ¿Có­mo avan­za­rá el ob­je­ti­vo de la reunión?

To­me co­mo ejem­plo a uno de mis clien­tes, a quien lla­ma­ré Marc. Es el di­rec­tor asis­ten­te de una em­pre­sa de in­ves­ti­ga­ción. El je­fe de Marc es­ta­ba di­ri­gien­do reunio­nes pa­ra dis­cu­tir la re­es­truc­tu­ra­ción del ne­go­cio de in­ves­ti­ga­ción y no ha­bía in­clui­do a Marc en las in­vi­ta­cio­nes. Marc pen­só que no so­lo ten­dría que ha­ber si­do in­vi­ta­do, sino que era él quien de­bía di­ri­gir las reunio­nes. Se pre­gun­tó si su em­pre­sa con­si­de­ra­ba sus ideas. Cuan­do Marc fi­nal­men­te reunió el co­ra­je pa­ra pre­gun­tar so­bre la si­tua­ción, se en­te­ró de que su je­fe se sen­tía frus­tra­do por te­ner que di­ri­gir las reunio­nes y lo ha­cía so­lo por­que pen­sa­ba que Marc no es­ta­ba ge­ne­ran­do ideas vá­li­das.

Marc es­ta­ba sor­pren­di­do. Se veía a sí mis­mo co­mo una per­so­na cla­ve en la to­ma de de­ci­sio­nes, pe­ro no ha­bía ac­tua­do co­mo tal. En un es­fuer­zo por no mo­les­tar, ha­bía de­ja­do que su je­fe to­ma­ra de­ci­sio­nes por él so­bre la re­es­truc­tu­ra­ción, pe­ro su en­fo­que

Si no le in­vi­tan a cier­tas reunio­nes, el equi­po pue­de pen­sar que us­ted ha per­di­do po­der den­tro de la or­ga­ni­za­ción

/ AGOS­TO 2018

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