A ME­DIA­DOS DE 1863

Geo - - ACTUALIDAD MUNDIAL -

gra­cias al au­men­to de la de­man­da en 1863 el pre­cio del ba­rril sube de nue­vo a 7,25 dó­la­res. El ne­go­cio del pe­tró­leo es una mon­ta­ña ru­sa.

El sec­tor de re­fi­na­do de cru­do ex­pe­ri­men­ta pron­to una ex­pan­sión de ta­les di­men­sio­nes que su ca­pa­ci­dad to­tal tri­pli­ca la can­ti­dad del cru­do ex­traí­do. Al­gu­nos com­pra­do­res se des­pla­zan al ga­lo­pe de po­zo en po­zo pa­ra ade­lan­tar­se a la lle­ga­da de otros com­pe­ti­do­res, in­vier­ten el cru­do en bol­sas de va­lo­res no ofi­cia­les, es­pe­cu­lan pron­to con la va­lio­sa mer­can­cía fir­man­do con­tra­tos a pla­zo, con la po­si­bi­li­dad de pin­gües be­ne­fi­cios, pe­ro asu­mien­do ries­gos de pér­di­das ca­tas­tró­fi­cas.

hay en el entorno de Cle­ve­land 20 em­pre­sas del sec­tor. En 1866, 50 re­fi­ne­rías lan­zan a la at­mós­fe­ra sus per­ni­cio­sas ema­na­cio­nes de ga­ses que co­rrom­pen la cer­ve­za de las fá­bri­cas y dan sa­bor amar­go a la le­che. Sus pro­pie­ta­rios ri­va­li­zan por cuo­tas de mercado y por ta­ri­fas de trans­por­te ven­ta­jo­sas en los fe­rro­ca­rri­les, cu­yos je­fes exi­gen pre­cios exor­bi­tan­tes. Es­te pa­no­ra­ma ha­ce du­dar a Roc­ke­fe­ller de la au­to­rre­gu­la­ción del li­bre mercado pos­tu­la­da por teó­ri­cos del ca­pi­ta­lis­mo, co­mo Adam Smith.

En es­tos años de “com­pe­ten­cia rui­no­sa”, que po­ne en ries­go sus be­ne­fi­cios, Roc­ke­fe­ller con­ci­be la idea de­ter­mi­nan­te pa­ra su fu­tu­ro éxi­to em­pre­sa­rial: con­te­ner el ex­ce­so de pro­duc­ción, es­ta­bi­li­zar los pre­cios y or­ga­ni­zar la in­dus­tria se­gún prin­ci­pios ra­cio­na­les.

Ur­ge crear un cár­tel, re­co­no­ce Roc­ke­fe­ller, di­se­ñar un plan que le per­mi­ta no de­pen­der del azar, los ries­gos y los im­pon­de­ra­bles. En bre­ve: no es­tar obli­ga­do a sor­tear las cir­cuns­tan­cias im­pre­vi­si­bles del li­bre mercado. El pri­mer pa­so den­tro del pro­ce­so con­sis­te en la “in­te­gra­ción vertical” de la com­pa­ñía, es de­cir, la unión ba­jo una mis­ma je­rar­quía de las di­fe­ren­tes ta­reas o fa­ses de pro­duc­ción que se com­bi­nan pa­ra rea­li­zar el pro­yec­to co­mún. Por ejem­plo, pa­ra pro­te­ger­se con­tra pro­vee­do­res po­co fia­bles, Roc­ke­fe­ller com­pra ro­ble­da­les en­te­ros y man­da fa­bri­car con la ma­de­ra sus pro­pios ba­rri­les de pe­tró­leo; o ad­quie­re los ca­mio­nes cis­ter­na que ne­ce­si­ta, así co­mo sus de­pó­si­tos en Nue­va York y sus bar­cos en el río Hud­son. Ade­más, con­tra­ta un equi­po de quí­mi­cos que tra­ba­ja de for­ma in­fa­ti­ga­ble en el re­fi­na­mien­to del pro­duc­to.

El se­gun­do pa­so es la ex­pan­sión. Roc­ke­fe- ller con­si­gue un so­cio, Henry M. Fla­gler, que apor­ta a la em­pre­sa 100.000 dó­la­res. Jun­tos abren una se­gun­da re­fi­ne­ría y lo­gran una pro­duc­ción dia­ria de 3.000 ba­rri­les. Pron­to la ex­plo­ta­ción se con­vier­te en la ma­yor re­fi­ne­ría de pe­tró­leo del mun­do, con más de mil tra­ba­ja­do­res y el 10% de la ca­pa­ci­dad de tra­ta­mien­to de cru­do en Es­ta­dos Uni­dos. Mu­cho han es­pe­cu­la­do los eco­no­mis­tas so­bre las ra­zo­nes que po­si­bi­li­ta­ron es­te ver­ti­gi­no­so cre­ci­mien­to. Se­gún la his­to­ria­do­ra eco­nó­mi­ca es­ta­dou­ni­den­se An­ne May­hew, ni la in­ter­ven­ción en el sec­tor de la pro­duc­ción pe­tro­le­ra, ni la in­tro­duc­ción de nue­vas tec­no­lo­gías de re­fi­na­do del cru­do desem­pe­ña­ron un pa­pel tan de­ter­mi­nan­te en el éxi­to ful­mi­nan­te de Roc­ke­fe­ller co­mo lo ju­gó su con­trol so­bre el trans­por­te del cru­do.

En­tre­tan­to, su po­der eco­nó­mi­co es de tal mag­ni­tud que no so­lo au­men­ta su cré­di­to en los ban­cos, sino que pue­de ga­ran­ti­zar a los fe­rro­ca­rri­les un vo­lu­men de car­ga de 60 va­go­nes al día y es­tá, por tan­to, en con­di­cio­nes de exi­gir la con­ce­sión de des­cuen­tos.

Una ven­ta­ja fun­da­men­tal, pues­to que el trans­por­te y la ma­ni­pu­la­ción de la mer­can­cía su­po­nen más de dos ter­cios de los cos­tes de re­fi­na­do. Aquí es­tá el cam­po de ba­ta­lla don­de Roc­ke­fe­ller no so­lo va a ases­tar un gol­pe de­ci­si­vo a la com­pe­ten­cia, sino que va a es­ta­ble­cer la esen­cia del prin­ci­pio de eli­mi­na­ción de la com­pe­ten­cia.

Tres gran­des lí­neas de fe­rro­ca­rril, ope­ra­das por las com­pa­ñías New York Cen­tral, Erie Rail­road y Pennsyl­va­nia Rail­road, co­mu­ni­can Cle­ve­land con los puer­tos ma­rí­ti­mos de la cos­ta es­te. Roc­ke­fe­ller no du­da en en­fren­tar­las en­tre sí: con­si­gue enor­mes re­ba­jas pa­ra el trans­por­te de pe­tró­leo en la com­pa­ñía Erie, así co­mo ta­ri­fas muy ven­ta­jo­sas en su fi­lial, la Atlan­tic and Great Wes­tern. Con es­tas ga­ran­tías en la mano lo­gra que la La­ke Sho­re Rail­road, ra­mal de la New York Cen­tral, se vea for­za­da a con­ce­der­le des­cuen­tos.

Al final acuer­da un pre­cio de 1,65 dó­la­res –en vez de los 2,40 de la ta­ri­fa oficial– pa­ra des­pa­char su cru­do des­de Pen­sil­va­nia a Cle­ve­land, así co­mo pa­ra el trans­por­te del ba­rril

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