Có­mo ser un buen lí­der

(sin creer­te Wi­lliam Wa­lla­ce) Sa­ber es­cu­char y co­nec­tar. Esas son hoy las cla­ves del li­de­raz­go. En GQ te ex­pli­ca­mos có­mo con­ver­tir­te en un ada­lid y sa­car­le to­do el par­ti­do a tus ap­ti­tu­des y a tus ac­ti­tu­des. Lo de po­ner­te fal­da escocesa y pin­tu­ras de guer

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Vís­te­te con una ele­gan­te ca­sa­ca azul. In­tro­du­ce la mano de­re­cha en­tre las so­la­pas, al es­ti­lo de Ju­lio Igle­sias en su tra­je ne­gro. Mi­ra fi­ja­men­te a los ojos de tu com­pa­ñe­ro, tu em­plea­do o tu clien­te. Y, en­ton­ces, di­le: "Lo im­po­si­ble es el fan­tas­ma de los tí­mi­dos y el re­fu­gio de los co­bar­des". O prue­ba, si no, a en­fun­dar­te un kilt de cue­ro. A aga­rrar una es­pa­da y con­vo­car a to­do tu equi­po en el cen­tro de la ofi­ci­na y su­bir­te a una me­sa. Y a chi­llar aque­llo de: "¡Pue­den qui­tar­nos la vida, pe­ro ja­más po­drán qui­tar­nos la li­ber­tad!". Eso es ser un lí­der, por su­pues­to que sí. Como Na­po­león. Como en Bra­veheart. Pe­ro, ¿y si es­te con­cep­to no fue­ra del to­do acer­ta­do?

"El pro­ble­ma más ha­bi­tual que co­me­te­mos cuan­do pen­sa­mos en un buen lí­der es que lo en­fo­ca­mos to­do a gran­des as­pi­ra­cio­nes como vi­sión, mi­sión o es­tra­te­gia. Pe­ro, aun­que esas son cues­tio­nes im­por­tan­tes, ig­no­ra­mos los ele­men­tos esen­cia­les y tác­ti­cos del li­de­raz­go", nos ex­pli­ca Craig Wort­mann. Pro­fe­sor de la pres­ti­gio­sa Uni­ver­sity of Chica­go Booth School for Bu­si­ness, Wort­mann re­co­rre el mun­do im­par­tien­do cur­sos so­bre ges­tión de equi­pos y li­de­raz­go, com­par­tien­do las ideas clave que con­vier­ten a una per­so­na en un lí­der real, más allá de los es­te­reo­ti­pos, y re­pi­tien­do la pre­mi­sa bá­si­ca de que ser­lo es un tra­ba­jo "dia­rio" que con­sis­te, so­bre to­do, "en sa­ber co­mu­ni­car y en ser ca­pa­ces de me­jo­rar y avan­zar". Y pa­ra ello no ha­ce fal­ta una es­pa­da ni con­quis­tar Eu­ro­pa. "No es que hoy no ha­ya bue­nos lí­de­res, sino que es­tán po­co pre­pa­ra­dos. El co­no­ci­mien­to es im­por­tan­te, pe­ro no lo es to­do. Y ne­ce­si­ta­mos sa­ber do­tar­los de las ha­bi­li­da­des y de la dis­ci­pli­na ne­ce­sa­rias pa­ra al­can­zar el éxi­to", aña­de.

"Ser un lí­der es ser cons­cien­te de cuál es tu com­por­ta­mien­to en ca­da mo­men­to". Es­ta fra­se es la re­gla fun­da­men­tal que to­dos de­be­mos co­no­cer. En las es­cue­las de ne­go­cios obli­gan a re­pe­tir­la a sus alum­nos. Una de­ce­na de ve­ces. Una cen­te­na. Las que se sean ne­ce­sa­rias has­ta que se me­mo­ri­ce y se in­terio­ri­ce. En GQ que­re­mos ayu­dar­te a con­se­guir­lo, por­que el li­de­raz­go no es una cues­tión de ta­len­to y ca­ris­ma úni­ca­men­te, sino una ha­bi­li­dad que se pue­de cons­truir. Y pa­ra ello te he­mos pre­pa­ra­do una ho­ja de ru­ta bá­si­ca, con cua­tro es­ta­cio­nes esen­cia­les, que pue­des apren­der y apli­car pa­ra fo­men­tar tu li­de­raz­go. Y ade­más no so­lo pue­des ha­cer­lo en el tra­ba­jo, sino que pue­des apli­car­lo tam­bién a la vida dia­ria. Por­que, como nos in­sis­te Wort­mann, "un buen lí­der no lo es so­lo en el mun­do de los ne­go­cios".

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