1. AC­TI­TUD: LA CLAVE ES ES­CU­CHAR

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Iden­ti­fi­ca­mos a los gran­des lí­de­res siem­pre con su ca­pa­ci­dad oratoria. Por có­mo se ex­pre­san, por sus dis­cur­sos y por sus men­sa­jes. Pe­ro la clave del li­de­raz­go no ra­di­ca tan­to en sa­ber ha­blar como en sa­ber es­cu­char. Es de­cir, lo­grar co­nec­tar con nues­tro in­ter­lo­cu­tor. Y pa­ra eso no bas­ta con oír, que es la pri­me­ra fa­se del pro­ce­so de es­cu­char. Una bue­na es­tra­te­gia pa­ra ha­cer­lo es, sí, pri­me­ro, oír lo que tie­ne que de­cir la otra per­so­na. Pe­ro des­pués de­be­mos con­fir­mar que lo es­ta­mos ha­cien­do, y lo­grar­lo de una for­ma no­to­ria, que no de­je mar­gen de du­das. Len­gua­je ges­tual y ver­bal, ha­cien­do in­ci­sos, pe­que­ñas pre­gun­tas pa­ra sa­ber que es­ta­mos com­pren­dien­do bien el men­sa­je. El ter­cer pa­so es ir más allá y de­mos­trar que nos in­tere­sa lo que nos han di­cho, y eso lo lo­gra­re­mos ha­cien­do pre­gun­tas que re­quie­ran que nues­tro in­ter­lo­cu­tor con­ti­núe ex­po­nien­do sus ideas.

Ges­tio­nar bien un equi­po im­pli­ca po­der tam­bién man­te­ner una co­mu­ni­ca­ción flui­da y me­jo­rar. Nos he­mos acos­tum­bra­do a pen­sar que el buen je­fe es aquel que te fe­li­ci­ta cuan­do al­go sa­le bien, pe­ro eso, como en­se­ñan los ex­per­tos, como lo de­fi­ne Wort­mann, es sim­ple­men­te "dar un ca­ra­me­lo". El buen ges­tor, como ejem­plo, tras una reunión o una char­la, te pre­gun­ta­rá có­mo te vas vis­to y qué crees que ne­ce­si­tas me­jo­rar. Y des­pués te di­rá có­mo lo ha vis­to él. Por­que de esa ma­ne­ra se ayu­da a re­for­zar la con­fian­za en la otra per­so­na y tam­bién a fo­men­tar o cons­truir sus ha­bi­li­da­des.

Otra clave del li­de­raz­go es sa­ber que es­to no es al­go in­trín­se­co, una cua­li­dad que se po­see, como unos ojos azu­les, sino que se cons­tru­ye y se de­mues­tra en ca­da mo­men­to. Por­que se­rá la ca­pa­ci­dad pa­ra ma­ne­jar­se se­gún la si­tua­ción lo que de­ter­mi­ne a un lí­der. Pen­sa­mos que ser un lí­der im­pli­ca to­mar enér­gi­ca­men­te una de­ci­sión, con de­ter­mi­na­ción, y en­ca­be­zar nues­tras tro­pas ha­cia el ob­je­ti­vo, como los ge­ne­ra­les va­lien­tes de las pe­lí­cu­las que no se que­dan ba­jo la tien­da de cam­pa­ña mi­ran­do los ma­pas. Pe­ro no siem­pre es así. Hay oca­sio­nes en las que se de­mues­tra el li­de­raz­go al plan­tear nues­tras pro­pias du­das al equi­po, al es­cu­char y al de­ci­dir en gru­po. Otro error fre­cuen­te es pen­sar que los lí­de­res no se equi­vo­can. Y tam­po­co es cier­to: se co­me­ten erro­res, pe­ro sa­ben re­co­no­cer­se y, so­bre to­do, co­mu­ni­car­se.

Y hay otras pau­tas de ac­ti­tud que de­ter­mi­nan el li­de­raz­go. Al­gu­nas tan sencillas como dar las gra­cias, lla­mar a las per­so­nas con las que se tra­ta por su nom­bre o po­ner bue­na ca­ra aun­que lo que se oi­ga sea la idea más idio­ta del ti­po más in­so­por­ta­ble. Pa­re­cen ton­te­rías, pe­ro de­ter­mi­na­rán el gra­do de co­ne­xión que se con­si­ga. Igual que sa­ber que la fór­mu­la ma­ni­da y re­cu­rren­te de de­cir que se es­tá ocu­pa­do no sir­ve ni de­be em­plear­se, por­que es una ex­cu­sa pa­ra evi­tar las si­tua­cio­nes crí­ti­cas o las ac­cio­nes in­có­mo­das.

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