4. HA­CER 'NET­WOR­KING'; es de­cir, CREAR NUES­TRO pro­pio EJÉR­CI­TO

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Aquí sí, como en las pe­lí­cu­las, el éxi­to no so­lo de­pen­de de no­so­tros y nues­tra ca­pa­ci­dad, sino de po­der con­tar con un buen ejér­ci­to. Las tro­pas, eso tam­bién hay que sa­ber­lo, no son gue­rre­ros con la ca­ra pin­ta­da como no­so­tros, me­le­nas al viento y fal­da escocesa, sino una agen­da de con­tac­tos a la que po­der re­cu­rrir. Se lla­ma net­wor­king, y es una he­rra­mien­ta que to­dos co­no­ce­mos y re­sul­ta clave pa­ra al­can­zar ese éxi­to. Pe­ro, so­bre to­do, que tam­bién se pue­de apren­der y perfeccionar.

Es fun­da­men­tal, por ejem­plo, sa­ber que el net­wor­king no es so­lo el es­pa­cio de tra­ba­jo y el sec­tor en el que es­ta­mos. Ese es uno de los pro­ble­mas fre­cuen­tes: te­ne­mos mu­chos con­tac­tos, pe­ro to­dos de un círcu­lo con­cre­to, lo que los ex­per­tos lla­man "la cá­ma­ra de eco". El buen net­wor­king es aquel que sa­le de ese círcu­lo pa­ra en­trar en otros, por­que así no so­lo am­plia­mos nues­tra agen­da, sino a su vez la pro­pia agen­da de esas per­so­nas que for­man par­te de la nues­tra, y que son con­tac­tos po­ten­cia­les pa­ra no­so­tros.

Una fór­mu­la pa­ra co­no­cer bien cuál es nues­tra red es po­ner­la por es­cri­to. Re­quie­re tiem­po, de­di­ca­ción y dis­ci­pli­na. Pe­ro ese es­fuer­zo es el que ayu­da a cons­truir la red. Por­que la clave del net­wor­king es sa­ber qué ne­ce­si­ta ser cons­trui­do y qué hay que tra­ba­jar pa­ra ello. Re­dac­tar nues­tra red im­pli­ca ha­cer un lis­ta­do de las per­so­nas a las que co­no­ce­mos, mar­car en qué sec­tor tra­ba­jan o qué ha­cen y, muy im­por­tan­te, quién nos las pre­sen­tó o có­mo lle­ga­mos a ellas. Por­que de esa ma­ne­ra ve­re­mos que hay per­so­nas que son co­nec­to­ras, que nos han pre­sen­ta­do a va­rios co­no­ci­dos. Y es bueno te­ner iden­ti­fi­ca­dos a los co­nec­to­res por­que po­de­mos re­cu­rrir a ellos en ca­so de que no se­pa­mos bien a qué puer­ta po­de­mos lla­mar.

Ha­cer net­wor­king im­pli­ca tam­bién sa­ber que de­be­mos dar tan­to al me­nos como es­pe­ra­mos re­ci­bir, que es una he­rra­mien­ta de dos direcciones. Del mis­mo mo­do que nun­ca hay que te­ner mie­do a pe­dir fa­vo­res o a pre­gun­tar, por­que de eso se tra­ta, y por­que lo peor que nos pue­de pa­sar es que nos di­gan que no. Y, muy im­por­tan­te, ser cons­cien­tes de que ob­te­ner be­ne­fi­cios de ello no sig­ni­fi­ca que sea de for­ma in­me­dia­ta. De ahí que la mi­sión prin­ci­pal del buen net­wor­king no sea co­nec­tar, sino re­co­nec­tar. Es de­cir, que no se tra­ta de co­no­cer a al­guien o de que nos pre­sen­ten a al­guien, sino de vol­ver a te­ner tra­to con esa per­so­na, sin ne­ce­si­dad de pe­dir na­da, sin ese ob­je­ti­vo, pa­ra po­der lo­grar que se con­vier­ta en al­guien sus­cep­ti­ble de ayu­dar­nos en el fu­tu­ro, cuan­do lle­gue la oca­sión. ¿Y es­to, pen­sa­réis, qué tie­ne que ver con ser un buen lí­der? Pues es­to tie­ne que ver con el éxi­to. Por­que si Wi­lliam Wa­lla­ce hu­bie­ra te­ni­do un ami­go que a su vez co­no­cie­se al rey Eduar­do I de In­gla­te­rra, qui­zá hu­bie­ra evi­ta­do ir a la gue­rra y an­dar dan­do tan­tos gri­tos.

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