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Desear el éxi­to pro­fe­sio­nal "cuan­to an­tes" pue­de lle­var­te a per­der el rum­bo y la pers­pec­ti­va. Apren­de a dis­fru­tar del ca­mino.

GQ (Spain) - - Sumario -

¿Eres lie­bre o

tor­tu­ga? As­cen­der lo an­tes

po­si­ble o a pa­sos len­tos y

se­gu­ros, he ahí la cues­tión.

La sa­bi­du­ría po­pu­lar nos re­ga­la in­fi­ni­dad de di­chos que vie­nen a de­cir lo mis­mo: no quie­ras co­rrer por­que ca­da co­sa lle­va su tiem­po. "Vís­te­me despacio que lle­vo pri­sa" por­que "no por ma­dru­gar ama­ne­ce más tem­prano" y "las pri­sas no son bue­nas con­se­je­ras". Com­pli­ca­do se­guir los con­se­jos del re­fra­ne­ro cuan­do tu je­fe lo quie­re to­do siem­pre pa­ra ayer y el "vi­ve rá­pi­do, mue­re jo­ven y de­ja un bo­ni­to ca­dá­ver", que su­pues­ta­men­te pro­nun­ció Ja­mes Dean, man­tie­ne su ha­lo ro­mán­ti­co in­tac­to. "Mo­re, big­ger, fas­ter" ha si­do el man­tra del ca­pi­ta­lis­mo des­de la Re­vo­lu­ción In­dus­trial, pe­ro cuan­do se ele­va a su má­xi­ma ex­pre­sión de for­ma or­giás­ti­ca es en la dé­ca­da de los 80 con la apa­ri­ción de una nue­va ra­za, los yup­pies, jó­ve­nes pro­fe­sio­na­les am­bi­cio­sos y con éxi­to que en­con­tra­ron cro­nis­tas ex­cep­cio­na­les en es­cri­to­res co­mo Jay Mci­ner­ney y Bret Eas­ton Ellis. Éxi­to, rá­pi­do. Di­ne­ro, rá­pi­do. As­cen­so, rá­pi­do. Es­ta es la cul­tu­ra del pe­lo­ta­zo que en Es­pa­ña en­car­nó Ma­rio Con­de, que con me­nos de 40 años se em­bol­só 13.000 mi­llo­nes de pe­se­tas con la com­pra de la em­pre­sa An­ti­bió­ti­cos S. A. y su pos­te­rior ven­ta a la mul­ti­na­cio­nal ita­lia­na Mon­te­di­son. Con el cam­bio de si­glo de­jó de te­ner gra­cia ser mi­llo­na­rio an­tes de los 40 y con el fe­nó­meno de Mark Zuc­ker­berg y Fa­ce­book el mo­de­lo de éxi­to pre­coz pa­só a ser te­ner una bue­na idea an­tes de los 20 y ser mul­ti­mi­llo­na­rio pa­ra los 25. To­do pa­re­ce ir ca­da vez más rá­pi­do.

Sin em­bar­go, es­te mo­de­lo de éxi­to tem­prano tie­ne de­trac­to­res que lo con­si­de­ran fuen­te de in­abar­ca­bles efec­tos per­ni­cio­sos. "Di­ce Án­gel Ga­bi­lon­do que la pri­sa es una for­ma de mie­do, y yo creo que los triun­fos rá­pi­dos pre­ce­den a de­rro­tas rá­pi­das", re­fle­xio­na Ál­va­ro Me­rino Jiménez, li­cen­cia­do en Cien­cias de la Ac­ti­vi­dad Fí­si­ca y el De­por­te, ex­per­to en coaching eje­cu­ti­vo y en in­te­li­gen­cia emo­cio­nal, que aña­de: "Con­so­li­dar una ca­rre­ra pro­fe­sio­nal re­quie­re, co­mo la ma­yo­ría de las co­sas en la vi­da, de un tiem­po ne­ce­sa­rio pa­ra que los apren­di­za­jes se asien­ten y las ex­pe­rien­cias de fra­ca­sos y éxi­tos se di­gie­ran co­rrec­ta­men­te. Vi­vi­mos en una so­cie­dad con­su­mi­da por la pri­sa, por lo ins­tan­tá­neo, que ha ol­vi­da­do que las co­sas que más va­lo­ra­mos son aque­llas que ha­ce­mos con ca­ri­ño. Y el ca­ri­ño y las pri­sas no son bue­nos alia­dos".

Uno de los más crí­ti­cos con es­te sis­te­ma fi­lo­só­fi­co del éxi­to tem­prano es Tony Sch­wartz, pre­si­den­te y CEO de The Energy Pro­ject, com­pa­ñía que ayu­da a em­pre­sas y or­ga­ni­za­cio­nes a me­jo­rar su desa­rro­llo me­dian­te una me­jor com­pren­sión de las ne­ce­si­da­des de sus em­plea­dos. Ya ha­ce más de 25 años, an­tes de la era de las nue­vas tec­no­lo­gías de la co­mu­ni­ca­ción que ha re­vo­lu­cio­na­do nues­tra vi­da des­de los ci­mien­tos, de­nun­cia­ba lo que denominó co­mo sín­dro­me de ace­le­ra­ción en un ar­tícu­lo pu­bli­ca­do en Va­nity Fair que se ti­tu­ló Ac­ce­le­ra­tion Syn­dro­me: How Li­fe Got Much, Much Too Fast. "Cuan­to más rá­pi­do nos mo­ve­mos me­nos sen­ti­mos, lo que po­dría ser la prin­ci­pal ra­zón pa­ra mo­ver­nos tan rá­pi­do". El au­tor sos­tie­ne que la vi­da ace­le­ra­da que lle­va­mos ayu­da a man­te­ner to­da una se­rie de sen­ti­mien­tos in­he­ren­tes a la per­so­na, co­mo la in­se­gu­ri­dad o la in­cer­ti­dum­bre, apar­ca­das por lo ver­ti­gi­no­so de nues­tra exis­ten­cia, ya que los sen­ti­mien­tos más hu­ma­nos, los que han he­cho avan­zar a la so­cie­dad, son vis­tos hoy co­mo las­tres y de­bi­li­da­des en un mun­do que exi­ge ac­ción y no re­fle­xión. "Sin em­bar­go, no es­ta­mos di­se­ña­dos pa­ra co­rrer a gran­des ve­lo­ci­da­des con­ti­nua­men­te ni por lar­gos pe­rio­dos de tiem­po. La cien­cia nos ha en­se­ña­do que da­mos lo me­jor de no­so­tros mis­mos cuan­do nos mo­ve­mos rít­mi­ca­men­te gas­tan­do y re­no­van­do ener­gías. Es­ta es una reali­dad que las com­pa­ñías de­be­rían

acep­tar pa­ra lo­grar una im­pli­ca­ción y un al­to ren­di­mien­to sos­te­ni­ble", sos­tie­ne Sch­wartz.

Hay dos ti­pos de pri­sas que nos afec­tan en el de­ve­nir pro­fe­sio­nal: una de ca­riz fác­ti­co, es de­cir, las que nos acu­cian en el desa­rro­llo de nues­tras fun­cio­nes, que im­pli­can mul­ti­tud de pro­ble­mas or­ga­ni­za­ti­vos; y otra de as­pec­to más ideo­ló­gi­co, las de que­rer al­can­zar ob­je­ti­vos de for­ma ace­le­ra­da y en mu­chas oca­sio­nes pre­ma­tu­ra­men­te, que se tra­du­cen en una planificación de la ca­rre­ra pro­fe­sio­nal po­co rea­lis­ta y que tie­ne su re­fle­jo en una fi­lo­so­fía em­pre­sa­rial de desa­rro­llo ace­le­ra­do no siem­pre acor­de con las li­mi­ta­cio­nes or­ga­ni­za­ti­vas. "Nues­tros peo­res enemi­gos pa­sa­mos por ser no­so­tros mis­mos", ex­pli­ca la psicóloga clí­ni­ca Ana Ma­ría Váz­quez. "Nos po­ne­mos me­tas pro­fe­sio­na­les po­co rea­lis­tas y tiem­pos muy apu­ra­dos pa­ra con­se­guir­las. Se ha mi­ti­fi­ca­do la cul­tu­ra del cuan­to an­tes me­jor, la suer­te del es­tar en el si­tio ade­cua­do en el mo­men­to ade­cua­do, el éxi­to pre­ma­tu­ro, cuan­do to­do ello son ex­cep­cio­nes, no la nor­ma". Es bueno te­ner am­bi­ción y mar­car unos ob­je­ti­vos cla­ros, pe­ro lo idó­neo es pen­sar a me­dio pla­zo, pro­po­ner­te uno o dos pel­da­ños de la lar­ga es­ca­le­ra pro­fe­sio­nal que se abre an­te ti y afron­tar­los sin pri­sas pe­ro sin pau­sa. Es el mis­mo pro­ce­so de su­bir el pri­mer pel­da­ño el que te mar­ca­rá los tiem­pos y po­si­bi­li­ta­rá con­se­guir la ma­du­rez ne­ce­sa­ria pa­ra afron­tar ese pa­so. Te en­se­ña­rá a dis­fru­tar del ca­mino y a no frus­trar­te si el tiem­po co­rre y no avan­zas to­do lo que es­ti­ma­bas en prin­ci­pio. "Si so­lo ves el pi­so de arri­ba y quie­res su­bir esa es­ca­le­ra lo más rá­pi­do po­si­ble, lo que ha­rás se­rá no per­ci­bir co­rrec­ta­men­te los es­ca­lo­nes, por lo que tro­pe­za­rás y cae­rás".

QUIE­RO TRIUN­FAR JO­VEN

El éxi­to pro­fe­sio­nal es un pro­ce­so que re­quie­re una ma­du­ra­ción per­so­nal pa­ra­le­la pa­ra su co­rrec­ta asi­mi­la­ción. "Mo­rir de éxi­to" es una ex­pre­sión co­mún que tie­ne más back­ground de lo que pa­re­ce. Cuán­tos pro­fe­sio­na­les han vis­to su par­ti­cu­lar in­fierno en el éxi­to: no es­tar psi­co­ló­gi­ca­men­te pre­pa­ra­do pa­ra ello, la lu­cha ago­ta­do­ra por man­te­ner­se, el es­trés emo­cio­nal del co­no­ci­do co­mo sín­dro­me del im­pos­tor… Ál­va­ro Me­rino pien­sa que uno de los prin­ci­pa­les pro­ble­mas que ge­ne­ra el an­sia por con­se­guir tus ob­je­ti­vos pre­coz­men­te es la au­sen­cia de ca­ri­ño: "La pri­sa des­hu­ma­ni­za. Lo im­por­tan­te en las or­ga­ni­za­cio­nes son las per­so­nas. Es­te es un dis­cur­so que es­tá pre­sen­te en to­dos los di­rec­ti­vos. Sin em­bar­go, lue­go no se ve re­fle­ja­do en los com­por­ta­mien­tos de mu­chas or­ga­ni­za­cio­nes. Cuan­do te­ne­mos pri­sa por al­can­zar nues­tros ob­je­ti­vos cae­mos en el error de pen­sar que te­ner éxi­to nos da­rá la fe­li­ci­dad, que cuan­do lo con­si­ga­mos po­dre­mos vi­vir una vi­da ple­na. Y es men­ti­ra. Ca­da día hay más ca­sos de per­so­nas con éxi­to pro­fe­sio­nal que se de­cla­ran te­rri­ble­men­te in­fe­li­ces. Lo im­por­tan­te no es­tá en los ob­je­ti­vos cum­pli­dos, sino en el ca­mino que nos lle­va a al­can­zar­los. No im­por­ta tan­to si no los cum­pli­mos, lo im­por­tan­te es en qué nos trans­for­ma­mos mien­tras los tra­ta­mos de al­can­zar".

Las con­se­cuen­cias de una ma­la ges­tión de tus ob­je­ti­vos pue­den ge­ne­rar des­ór­de­nes psi­co­ló­gi­cos, tal y co­mo se­ña­la Ana Ma­ría Váz­quez: "Cuan­do la vi­da nos de­mues­tra que los tiem­pos pa­ra con­se­guir nues­tras me­tas son or­gá­ni­ca­men­te mu­cho más di­la­ta­dos de lo que te­nías en men­te, to­do pa­sa a de­pen­der de la ma­du­rez del in­di­vi­duo. Po­drá acep­tar­lo y re­for­mu­lar sus ideas, con­si­guien­do vi­vir ple­na y sa­tis­fac­to­ria­men­te el via­je, o caer en la frus­tra­ción, la de­pre­sión y la an­sie­dad por sen­tir­se fra­ca­sa­do, cuan­do en ver­dad es so­lo un pro­ble­ma de per­cep­ción. Mien­tras que la an­sie­dad sue­le ser más pa­de­ci­da por mu­je­res, so­bre to­do por verse obli­ga­das a con­ci­liar su tra­ba­jo con la fa­mi­lia y sen­tir que no es­tán a la al­tu­ra en nin­gu­na de sus áreas

vi­ta­les, el hom­bre es más pro­cli­ve a sen­tir­se frus­tra­do –e in­clu­so hos­til y co­lé­ri­co– por no creer­se su­fi­cien­te­men­te va­lo­ra­do, lo que pue­de de­ri­var en ca­sos ex­tre­mos en otro ti­po de pa­to­lo­gías de ca­rác­ter adic­ti­vo".

EN­TRE­NA­MIEN­TO EMO­CIO­NAL

Mu­chas ve­ces ha­cer las co­sas co­rrien­do y sin me­di­tar su­fi­cien­te­men­te es un pro­ble­ma de ca­rác­ter, al­go ins­tin­ti­vo. Con­se­guir re­fre­nar los im­pul­sos a la ho­ra de to­mar de­ci­sio­nes pre­ci­pi­ta­das de­pen­de del desa­rro­llo de la in­te­li­gen­cia emo­cio­nal, tal y co­mo se­ña­la Me­rino: "A di­fe­ren­cia del res­to de animales, los se­res hu­ma­nos te­ne­mos la ca­pa­ci­dad de au­to­rre­gu­lar­nos ges­tio­nan­do nues­tros ins­tin­tos más animales. Ha­ce años se reali­zó un es­tu­dio (The Marsh­ma­llow Ex­pe­ri­ment) que de­mos­tró que de al­gu­na ma­ne­ra los ni­ños que son ca­pa­ces de re­gu­lar­se emo­cio­nal­men­te ob­tie­nen me­jo­res re­sul­ta­dos aca­dé­mi­cos y pro­fe­sio­na­les a lo lar­go de su eta­pa adul­ta. Exis­ten per­so­nas que tie­nen una ten­den­cia in­na­ta a an­te­po­ner la ac­ción a la re­fle­xión, al igual que exis­ten otras que lo ha­cen al con­tra­rio. Lo in­tere­san­te es en­con­trar un equi­li­brio en­tre ac­ción y re­fle­xión. Es lo que en­tre­na­mos los adul­tos, y es por es­te mo­ti­vo que es muy in­tere­san­te ge­ne­rar en­tre­na­mien­tos des­de ni­ños que nos pre­pa­ren po­co a po­co pa­ra ser los adul­tos pro­fe­sio­na­les que ne­ce­si­ta­mos y que­re­mos ser. La edu­ca­ción emo­cio­nal se con­vier­te en una he­rra­mien­ta im­pres­cin­di­ble pa­ra crear adul­tos res­pon­sa­bles que pien­san de ma­ne­ra crí­ti­ca y di­fe­ren­te. Mo­ri­mos in­com­ple­tos y nues­tra ca­pa­ci­dad pa­ra apren­der es in­fi­ni­ta. Por es­te mo­ti­vo las pri­sas nun­ca traen re­sul­ta­dos a lar­go pla­zo. Una de las com­pe­ten­cias cla­ves pa­ra los pró­xi­mos años es la ca­pa­ci­dad de apren­der a des­apren­der".

Em­pre­sa­rial­men­te es­tá de­mos­tra­do que las es­tra­te­gias de desa­rro­llo rá­pi­do en mo­men­tos pro­ble­má­ti­cos es­tán muy aso­cia­das a des­cen­sos de la ca­li­dad de pro­duc­tos y ser­vi­cios por­que sue­le exis­tir una bre­cha en­tre có­mo pien­san los di­rec­ti­vos que la ve­lo­ci­dad de desa­rro­llo de­be ser den­tro de una es­tra­te­gia com­pe­ti­ti­va y có­mo pue­den las em­pre­sas adap­tar­se de fac­to. Las em­pre­sas que se to­man su tiem­po y se readap­tan sin pri­sas son las que real­men­te ge­ne­ran va­lor a me­dio y lar­go pla­zo. Las nue­vas ideas ne­ce­si­tan un pe­rio­do de re­fle­xión, es­tu­dio, prue­ba y pues­ta en prác­ti­ca, y ace­le­rar esos tiem­pos in­cre­men­ta sus­tan­cial­men­te las pro­ba­bi­li­da­des de co­me­ter erro­res. En las per­so­nas ocu­rre igual, pa­ra un só­li­do desa­rro­llo pro­fe­sio­nal y per­so­nal se ha­ce im­pres­cin­di­ble un con­ti­nuo ejer­ci­cio de ma­du­ra­ción y de re­fre­nar los im­pul­sos no­ci­vos que nos lle­van a de­ci­sio­nes pre­ci­pi­ta­das. Au­to­co­no­ci­mien­to y au­to­con­trol uni­do a un só­li­do sis­te­ma de va­lo­res es lo que mar­ca­rá la sen­da del éxi­to.

POR AGUSTÍNVELASCO

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