Apa­gan­do in­cen­dios en la ofi­ci­na

Una em­pre­sa no es so­lo un lu­gar a don­de se va a tra­ba­jar. En ellas tam­bién se es­ta­ble­cen sis­te­mas de in­ter­ac­cio­nes hu­ma­nas que de­fi­nen la cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va in­for­mal de cual­quier or­ga­ni­za­ción. Afi­ni­da­des y des­en­cuen­tros, co­la­bo­ra­ción y com­pe­ten­cia; y cho

GQ (Spain) - - Planta Egqtiva -

Si pu­sie­ran cá­ma­ras den­tro de cual­quier ofi­ci­na con­se­gui­ría­mos un reality digno de ser emi­ti­do en pri­me ti­me. Las ho­ras de con­vi­ven­cia en un mis­mo es­pa­cio sa­can a la luz lo me­jor y lo peor de cual­quier ser hu­mano. Es­tar al fren­te de un equipo, or­ga­ni­za­ción o em­pre­sa es mu­cho más que ser el di­se­ña­dor de las es­tra­te­gias a se­guir. Un buen lí­der es aquel que se man­tie­ne aler­ta con los in­fi­ni­tos flu­jos que se ori­gi­nan den­tro de su equipo. En con­cre­to, un lí­der de­be vi­gi­lar los des­en­cuen­tros que sur­jan en­tre sus miem­bros y ser rau­do y efec­ti­vo a la ho­ra de abor­tar­los o so­lu­cio­nar­los. No que­rer ver las fric­cio­nes que se ge­ne­ran en­tre el per­so­nal por con­si­de­rar­las co­mo al­go nor­mal y or­gá­ni­co pue­de lle­var a que el pro­ble­ma se con­vier­ta en un ver­da­de­ro cán­cer que mine el fun­cio­na­mien­to y los re­sul­ta­dos de to­do el gru­po.

La im­plan­ta­ción de una di­ná­mi­ca de com­pe­ti­ti­vi­dad en­tre em­plea­dos en las em­pre­sas, há­bi­to por el que es­tos lu­chan pa­ra ga­nar pri­vi­le­gios, plu­ses de pro­duc­ti­vi­dad, au­men­tos de suel­do o as­cen­sos, pue­de lle­gar a con­ver­tir la ofi­ci­na en un cam­po de ba­ta­lla don­de pre­va­le­ce la ley de la sel­va. In­ten­tar es­po­lear la pro­duc­ti­vi­dad a tra­vés de una com­pe­ten­cia sa­na en­tre tra­ba­ja­do­res pue­de desatar com­por­ta­mien­tos leo­ni­nos y con­flic­tos en­tre el per­so­nal. Por eso, es ta­rea del je­fe crear y desa­rro­llar un pro­to­co­lo pa­ra ac­tuar an­te po­si­bles dispu­tas con pron­ti­tud y mi­ni­mi­zar los da­ños que pue­da su­frir la or­ga­ni­za­ción. Si es­ta si­tua­ción te re­sul­ta fa­mi­liar y no sa­bes có­mo ac­tuar, es­tos son los pa­sos* que los ex­per­tos en RR HH es­ta­ble­cen pa­ra sol­ven­tar con­flic­tos en nues­tro lu­gar de tra­ba­jo:

1. Ele­gir un me­dia­dor que los pro­ta­go­nis­tas del con­flic­to con­si­de­ren neu­tral pa­ra que in­ter­ce­da en pos de una so­lu­ción jus­ta. Es­te pue­de ser un com­pa­ñe­ro en quien con­fíen am­bos, al­guien del de­par­ta­men­to de RR HH o el pro­pio je­fe si los tra­ba­ja­do­res lo acep­tan co­mo im­par­cial.

2. Una vez es­cu­cha­das am­bas par­tes se de­be bus­car un mé­to­do en el que in­ter­ven­gan tan­to el me­dia­dor co­mo el res­pon­sa­ble de la sec­ción. En mul­ti­tud de oca­sio­nes pue­den eli­mi­nar­se los pun­tos de fric­ción de­li­mi­tan­do fun­cio­nes o cam­bian­do la es­truc­tu­ra or­ga­ni­za­ti­va, pe­ro si de­pen­de de la vo­lun­tad de los en­fren­ta­dos ha­brá que ha­cer­les ver que de­ben de­po­ner su ac­ti­tud.

3. Ce­rrar un acuer­do con los im­pli­ca­dos. Si tras co­no­cer las me­di­das adop­ta­das man­tie­nen la con­fron­ta­ción, se les de­be con­mi­nar a que dis­cu­tan el pro­ble­ma en­tre ellos, de for­ma que re­suel­van la si­tua­ción per­so­nal­men­te. De no ha­cer­lo, han de sa­ber que se to­ma­rán me­di­das dis­ci­pli­na­rias en su con­tra.

4. Por úl­ti­mo, si el pro­ble­ma es vox po­pu­li y afec­ta al res­to de la ofi­ci­na, la es­tra­te­gia adop­ta­da se­rá com­par­ti­da con los de­más tra­ba­ja­do­res, sin en­trar en ma­yo­res de­ta­lles, pa­ra mi­ni­mi­zar las es­pe­cu­la­cio­nes al res­pec­to.

* Si es­tas pau­tas bá­si­cas no re­suel­ven el con­flic­to, a con­ti­nua­ción tie­nes un do­sier ex­tra que te pue­de re­sul­tar de (mu­cha) uti­li­dad.

Hay que te­ner especial cui­da­do con esos em­plea­dos que crean am­bien­tes en­ra­re­ci­dos y con­ta­gian apa­tía al res­to de com­pa­ñe­ros, di­na­mi­tan­do el fun­cio­na­mien­to de la or­ga­ni­za­ción. Por eso es im­por­tan­te es­tar aten­to a es­tas se­ña­les: Pien­san en ne­ga­ti­vo: Se que­jan de las de­ci­sio­nes to­ma­das y so­lo des­ta­can sus con­tras, sin mos­trar in­te­rés en apor­tar otras so­lu­cio­nes. No par­ti­ci­pan: Son ma­los ju­ga­do­res de equipo, no es­tán en sin­to­nía con la cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va y se abs­tie­nen de im­pli­car­se en cual­quier ini­cia­ti­va que no sea obli­ga­to­ria y con­ve­nien­te­men­te re­mu­ne­ra­da. Crean mal am­bien­te: Fo­men­tan ru­mo­res, cri­ti­can al je­fe a sus es­pal­das, se que­jan de otros com­pa­ñe­ros, nun­ca asu­men sus erro­res y bus­can chi­vos ex­pia­to­rios. Si ha­bla­mos de ru­mo­res ma­li­cio­sos, boi­cots, ocul­ta­ción de in­for­ma­ción, in­tri­gas, ban­dos, trai­cio­nes, bur­las y gran­des bron­cas se po­dría en­ten­der que es­ta­mos des­cri­bien­do el pla­tó de Sál­va­me De­lu­xe, pe­ro a ve­ces la reali­dad su­pera con cre­ces a la fic­ción y nos en­con­tra­mos en la pren­sa ti­tu­la­res co­mo es­tos vin­cu­la­dos al mun­do em­pre­sa­rial:

Có­mo de­tec­tar a un em­plea­do tó­xi­co

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