El cur­so (que no Mas­ter) que le cam­bió la vi­da a Wa­rren Buf­fett.

… y el cur­so que cam­bió la vi­da de Wa­rren Buf­fett

GQ (Spain) - - Sumario -

En su des­pa­cho, Wa­rren Buf­fett (Omaha, Ne­bras­ka, EE UU; 1930) só­lo tie­ne col­ga­do un di­plo­ma que cer­ti­fi­que su for­ma­ción. No, no es el tí­tu­lo que le acre­di­ta co­mo gra­dua­do en Bu­si­ness por la Uni­ver­si­dad de Ne­bras­ka ni tam­po­co la cre­den­cial de su más­ter en Eco­no­mía por la pres­ti­gio­sa Uni­ver­si­dad de Co­lum­bia, sino un do­cu­men­to que ga­ran­ti­za que com­ple­tó en 1952 un cur­so so­bre co­mu­ni­ca­ción efec­ti­va y li­de­raz­go im­par­ti­do por el em­pre­sa­rio y escritor Da­le Carnegie.

Es el pro­pio Buf­fett, el ter­cer hom­bre más ri­co del mun­do se­gún las lis­tas es­pe­cia­li­za­das, quien re­ve­la es­ta anéc­do­ta en Be­co­ming Wa­rren Buf­fett, un do­cu­men­tal de 2017 que ex­plo­ra la vi­da del ca­ris­má­ti­co mag­na­te. "Me ate­rro­ri­za­ba ha­blar en pú­bli­co", di­ce Buf­fett. "Si no hu­bie­ra he­cho ese cur­so, to­da mi vi­da ha­bría si­do di­fe­ren­te", aña­de El orácu­lo de Omaha (so­bre­nom­bre con el que tam­bién se le co­no­ce).

Aho­ra bien… ¿quién es ese tal Da­le Carnegie pa­ra ha­ber ejer­ci­do se­me­jan­te in­fluen­cia en la vi­da de uno de los in­ver­so­res más im­por­tan­tes de la his­to­ria?

Carnegie era lo que hoy se­ría un coach cuan­do ni si­quie­ra exis­tía el di­cho­so tér­mino. Na­ci­do en 1888 en EE UU, Da­le desa­rro­lló va­rios cur­sos de au­to­ayu­da –co­mo al

que acu­dió Buf­fett– y es­cri­bió va­rios li­bros, en­tre los que des­ta­ca Có­mo ga­nar ami­gos e in­fluir so­bre las per­so­nas (1936), un best-se­ller que to­dos de­be­ría­mos ojear al me­nos una vez en la vi­da. Un rá­pi­do vis­ta­zo a sus 300 pá­gi­nas aho­rra cien­tos de ho­ras de char­las TED y de con­fe­ren­cias pa­ra do­mi­nar los prin­ci­pios de las re­la­cio­nes hu­ma­nas. "Son sen­ci­llos consejos en­ca­mi­na­dos a me­jo­rar nues­tra vi­da so­cial y nues­tro ni­vel de in­fluen­cia so­bre los de­más, pa­ra lo­grar ma­yor éxi­to en lo per­so­nal y en lo la­bo­ral", afir­ma Carnegie al ini­cio del tex­to.

¿Y cuál es el se­cre­to de las en­se­ñan­zas que tan­to ayu­da­ron a Buf­fett y a otros tan­tos en su ca­rre­ra? La ba­se es bien sen­ci­lla: "Preo­cú­pa­te por los de­más y los de­más se preo­cu­pa­rán por ti", que se­ría una ver­sión de aque­lla re­tahí­la tan re­pe­ti­da por tu ma­dre de "no ha­gas a los de­más lo que no quie­res que te ha­gan a ti". Es­te con­se­jo de Carnegie re­su­me el es­pí­ri­tu de un li­bro que par­te de la ba­se de que "el prin­ci­pio más pro­fun­do del ca­rác­ter hu­mano es el an­he­lo por ser apre­cia­do". Es de­cir, la gen­te só­lo pien­sa en sí mis­ma y es­tá mo­ti­va­da a ha­cer co­sas por­que le be­ne­fi­cia. La cla­ve, pues, es en­ten­der qué mo­ti­va al pró­ji­mo y có­mo se le pue­de agra­dar pa­ra me­jo­rar nues­tra po­pu­la­ri­dad; tam­bién en ana­li­zar qué hay que ha­cer pa­ra que ac­túe co­mo que­re­mos.

Es­tas en­se­ñan­zas tie­nen im­por­tan­tes apli­ca­cio­nes en nues­tra ca­rre­ra pro­fe­sio­nal, so­bre to­do en pues­tos di­rec­ti­vos y de ma­na­ge­ment, ya que los má­xi­mos res­pon­sa­bles de las em­pre­sas han de sa­ber ma­ne­jar equi­pos de per­so­nas. Sin du­da, iden­ti­fi­car qué mo­ti­va a ca­da uno de los em­plea­dos y sa­ber có­mo uti­li­zar­lo es me­jor he­rra­mien­ta pa­ra in­fluir en los de­más que jac­tar­se de que tie­nes un tí­tu­lo de Har­vard (la idea de que tus em­plea­dos de­ben li­mi­tar­se a obe­de­cer­te por te­ner más co­no­ci­mien­tos que ellos no fun­cio­na).

El mag­na­te del ace­ro Char­les Sch­wab fue un buen ejem­plo de có­mo ma­ne­jar equi­pos. En 1921, Sch­wab fue nom­bra­do pre­si­den­te de US Steel Com­pany. Po­co des­pués se con­vir­tió en el pri­mer eje­cu­ti­vo es­ta­dou­ni­den­se en ga­nar un mi­llón de dó­la­res en un año. ¿Por qué ga­na­ba tan­to? ¿Era un ge­nio? No. ¿Era el que más sa­bía de ace­ro en el mun­do? No. De he­cho, Sch­wab re­co­no­cía que ha­bía tra­ba­ja­do­res su­yos que sa­bían mu­cho más que él. La ra­zón por la que ga­na­ba tan­to di­ne­ro era por su ca­pa­ci­dad pa­ra tra­tar con las per­so­nas, se­gún le con­fie­sa a Carnegie en Có­mo ga­nar ami­gos e in­fluir so­bre las per­so­nas: "Con­si­de­ro que el ma­yor bien que po­seo es mi ca­pa­ci­dad pa­ra des­per­tar el en­tu­sias­mo en­tre los hom­bres. Pa­ra mí, el apre­cio y el áni­mo son el ca­mino más cor­to pa­ra desa­rro­llar el ta­len­to de mis em­plea­dos".

Ten bien cla­ra una idea a la ho­ra de tra­tar con otras per­so­nas: el de­seo de ser gran­de, de ser re­le­van­te, es tan im­pe­rio­so co­mo ali­men­tar­se o dor­mir. Sig­mund Freud de­cía que to­do lo que ha­ce­mos se de­be a dos mo­ti­vos: el im­pul­so se­xual y el de­seo de ser im­por­tan­tes. Qué me­jor ejem­plo de es­to que las re­des so­cia­les, ese lu­gar en el que ven­de­mos cien­tos de da­tos per­so­na­les a cam­bio de am­pli­fi­car cual­quier ac­ti­vi­dad co­ti­dia­na por un pu­ña­do de li­kes. Có­mo uti­li­zar esas mo­ti­va­cio­nes del ser hu­mano a nues­tro fa­vor es la cues­tión que Carnegie desa­rro­lla en el li­bro, la ba­se de ese cur­so que alla­nó el ca­mino de un Buf­fett que pa­só de ser un asa­la­ria­do de cla­se me­dia a con­ver­tir­se en un pres­ti­gio­sí­si­mo em­pre­sa­rio con una for­tu­na de 83.000 mi­llo­nes de dó­la­res.

EL DE­SEO DE SER GRAN­DE O RE­LE­VAN­TE ES TAN IM­PE­RIO­SO CO­MO EL DE ALI­MEN­TAR­SE O DOR­MIR

'MO­DUS VI­VEN­DI' Una de las ideas cen­tra­les de los li­bros de Da­le Carnegie es que re­sul­ta po­si­ble cam­biar el com­por­ta­mien­to de los de­más si cam­bia­mos nues­tra ac­ti­tud ha­cia ellos.

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