Có­mo sur­fear en las mon­ta­ñas ru­sas del cre­ci­mien­to

La Vanguardia - Dinero - - GESTIÓN -

Los pro­fe­so­res del Iese, M. Ju­lia Prats y Marc Sos­na, en el es­tu­dio que lle­van a ca­bo so­bre las ac­ti­tu­des del em­pren­de­dor y del que ade­lan­tan un ca­pí­tu­lo en “Iese in­sight”, iden­ti­fi-

Hay que evi­tar que la per­se­ve­ran­cia aca­be en obs­ti­na­ción y no se re­co­noz­can los pro­pios erro­res. En tiem­pos de cri­sis los em­pren­de­do­res de éxi­to fue­ron los que no se ce­rra­ron a las crí­ti­cas y tra­ba­ja­ron es­tre­cha­men­te con in­ver­so­res y gru­pos de in­te­rés, aún cuan­do es­tos les ata­ca­ran. Es una ac­ti­tud que sa­le a cuen­ta, ya que a ve­ces las so­lu­cio­nes pro­ce­den de de­trac­to­res o de quie­nes cues­tio­nan nues­tra ca­pa­ci­dad co­mo lí­de­res. can cua­tro cam­bios de ac­ti­tud que los lí­de­res de­ben efec­tuar pa­ra ser efi­ca­ces y que se re­su­men a con­ti­nua­ción. Pe­ro, al mar­gen de los mis­mos, des­ta­can que “los CEO han de los pro­pios erro­res, tam­bién lo es en­ten­der has­ta qué pun­to los fac­to­res ex­ter­nos des­en­ca­de­na­ron la cri­sis, pa­ra que los sen­ti­mien­tos ne­ga­ti­vos no abru­men. En ge­ne­ral, los CEO de­ben ver­se co­mo fa­ci­li­ta­do­res, es de­cir, per­so­nas que for­man par­te de un sis­te­ma con va­ria­bles in­con­tro­la­bles. De­ben de­di­car tiem­po a ver por qué y có­mo se tor­ció to­do, ya que la res­pues­ta ten­drá im­pac­to en su com­por­ta­mien­to pos­te­rior. ser siem­pre fie­les a unos va­lo­res só­li­dos, co­mo hu­mil­dad, ama­bi­li­dad, pa­cien­cia y tra­to jus­to, que son los que al fi­nal ayu­dan a ca­pear me­jor las tor­men­tas en la em­pre­sa”. de la em­pre­sa, por­que dis­po­ne de más in­for­ma­ción, al do­mi­nar to­dos los fren­tes de la em­pre­sa. En tiem­pos de cri­sis, en cam­bio, de­be ha­cer un es­fuer­zo pa­ra si­tuar­se al mis­mo ni­vel que el res­to. Si hay un des­fa­se tem­po­ral en­tre uno y otros se co­rre el ries­go de im­pe­dir que la to­ma de de­ci­sio­nes se adap­te rá­pi­da­men­te a las nue­vas si­tua­cio­nes. En el es­tu­dio se po­ne en evi­den­cia que los CEO que su­pie­ron na­ve­gar por aguas tur­bu­len­tas es­ta­ble­cie­ron me­ca­nis­mos pa­ra ase­gu­rar­se de que per­ma­ne­cían en la mis­ma zo­na ho­ra­ria que los de­más gru- pos de in­te­rés, ex­ter­nos e in­ter­nos.

Al CEO le co­rres­pon­de man­te­ner a la em­pre­sa, in­clui­do él, en una cier­ta zo­na pro­te­gi­da de las sa­cu­di­das que da el cre­ci­mien­to. El lí­der efi­caz es el que se to­ma las si­tua­cio­nes ex­tre­mas con cal­ma. Es lo que de­fi­nen co­mo el de­sa­rro­llo de una “sen­da se­gu­ra” que per­mi­ta man­te­ner una vi­sión equi­li­bra­da del mun­do y pro­te­ger al equi­po de la pre­sión pa­ra que pue­da desem­pe­ñar su la­bor con la ma­yor tran­qui­li­dad po­si­ble.

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