La di­fi­cul­tad de pre­de­cir y an­ti­ci­par

La Vanguardia - Dinero - - GESTIÓN -

Se­gún el pro­fe­sor Gi­meno, es­ta­mos en un mun­do ca­da vez más im­pre­de­ci­ble, más di­fí­cil de an­ti­ci­par, por ello, “si ca­da vez po­de­mos an­ti­ci­par me­nos el de­ta­lle de lo que ocu­rri­rá, ca­da vez po­de­mos apo­yar me­nos nues­tras or­ga­ni­za­cio­nes en la pla­ni­fi­ca­ción”. Sin em­bar­go es lo que se ha en­se­ña­do y con lo que se es­tá acos­tum­bra­do a tra­ba­jar. Pa­ra Julve la so­lu­ción al di­le­ma pa­sa por una ges­tión muy efi­cien­te de la in­for­ma­ción, “que te per­mi­ta co­rre­gir in­me­dia­ta­men­te el rum­bo y evi­tar el co­lap­so”. Y pro­si­gue: “No po­de­mos es­tar 6 me­ses ana­li­zan­do, hay que to­mar de­ci­sio­nes rá­pi­das y eso au­men­ta nues­tras du­das al to­mar­las. Con el pa­ra­dig­ma tra­di­cio­nal, la du­da era si­nó­ni­mo de de­bi­li­dad. En el si­glo XXI, ya no. Has de asu­mir la de­ci­sión y acep­tar que te has equi­vo­ca­do por error pro­pio o por cam­bio de en­torno y ser ca­paz de co­rre­gir”. Gi­meno di­ce que se de­be in­no­var, “es un tó­pi­co, pe­ro lo cier­to es que a los hu­ma­nos no nos gus­tan los cam­bios. Las per­so­nas ten­de­mos a ha­cer lo que ha­cen nues­tros igua­les y lo que ha­cen las per­so­nas de éxi­to. Pe­ro re­pli­car lo que hi­zo otro no es in­no­var...”.

Al­ber­to Gi­meno: “Se tra­ta de en­ri­que­cer la in­tui­ción del di­rec­ti­vo, de po­ner en va­lor su ex­pe­rien­cia”

tan si­quie­ra tie­nes el es­ta­do emo­cio­nal que re­quie­re el pen­sar. En es­te es­pa­cio que se ha crea­do pue­den ha­cer­lo”, apun­ta Joana.

Y, ¿qué se ha­ce en es­te es­pa­cio? “In­ten­ta­mos ayu­dar al par­ti­ci­pan­te a co­nec­tar­se con­si­go mis­mo. Que pien­se qué quie­re ha­cer con su ca­rre­ra di­rec­ti­va. Es­to le ge­ne­ra equi­li­brio y tie­ne más ca­pa­ci­dad de in­ter­co­nec­tar con los de­más”, apun­ta Gi­meno. Ase­gu­ra que es­to es al­go ca­da vez más ne­ce­sa­rio en las or­ga­ni­za­cio­nes pa­ra com­pro­me­ter­se con las per­so­nas, al­go que ha ido a me­nos. “Hoy la gen­te no se com­pro­me­te con la em­pre­sa, lo ha­ce con pro­yec­tos o con otras per­so­nas, por ello la in­te­gri­dad del di­rec­ti­vo es tan im­por­tan­te”, pro­si­gue.

Jor­di Julve, director ge­ne­ral de La­bo­ra­to­rios Sal­vat, di­ce que “las or­ga­ni­za­cio­nes bus­can que la gen­te ten­ga ta­len­to emo­cio­nal más allá del pu­ra­men­te téc­ni­co. Que­re­mos una plan­ti­lla en es­te sen­ti­do, por­que pri­ma­mos la pro­mo­ción y la mo­vi­li­dad in­ter­na. Bus­ca­mos gen­te con ca­pa­ci­dad de co­la­bo­rar. Es cu­rio­so, en la se­lec­ción pre­gun­tas a la gen­te si le gus­ta tra­ba­jar en equi­po y to­dos di­cen que sí, pe­ro lue­go, po­cos son ca­pa­ces de ha­cer­lo”. Y aña­de que el pro­ble­ma cre­ce si no se acep­ta al lí­der. “El lí­der ne­ce­si­ta so­bre to­do éxi­tos. No pue­des li­de­rar sin éxi­to y en el en­torno de las mul­ti­na­cio­na­les es más com­pli­ca­do, por­que el éxi­to ha de ser a cor­to pla­zo. Eso ge­ne­ra mu­cha ten­sión al di­rec­ti­vo”, apun­ta Joana. “El al­to di­rec­ti­vo ha de ser ca­paz de asu­mir es­ta an­gus­tia per­so­nal y no trans­mi­tir­la”, di­ce Gi­meno. “En la em­pre­sa fa­mi­liar, los mo­ti­vos son dis­tin­tos, pe­ro tam­bién se tie­ne que re­te­ner la an­gus­tia”, aña­de Julve. “Pa­ra ha­cer es­to, la in­te­gri­dad emo­cio­nal de la per­so­na es tan im­por­tan­te co­mo la cog­ni­ti­va. El pen­sar y el sen­tir”, con­clu­ye Gi­meno.

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