¿Pro­ble­mas? Ha­ga una lis­ta

El ci­ru­jano Atul Ga­wan­de defiende las ven­ta­jas de las lis­tas de com­pro­ba­ción en nu­me­ro­sos cam­pos

La Vanguardia - Dinero - - LIBROS - EL EFEC­TO CHEC­KLIST Jus­to Ba­rran­co

Du­ran­te la ma­yor par­te de la his­to­ria, ase­gu­ra el ci­ru­jano Atul Ga­wan­de (Nue­va York, 1965), las vi­das de los se­res hu­ma­nos han es­ta­do re­gi­das prin­ci­pal­men­te por la ig­no­ran­cia. En 1950, re­cuer­da, exis­tían po­cas no­cio­nes so­bre có­mo pre­ve­nir o tra­tar un in­far­to. No se co­no­cía el pa­pel de la ten­sión ar­te­rial ele­va­da –y de ha­ber­lo co­no­ci­do, tam­po­co se ha­bría sa­bi­do tra­tar–, ni del co­les­te­rol, ni del ta­ba­co... Y si al­guien su­fría un in­far­to, se le ad­mi­nis­tra­ba mor­fi­na, qui­zá oxí­geno... y es­tric­to re­po­so. Lue­go, re­zar pa­ra que el pa­cien­te lo­gra­ra sa­lir del hos­pi­tal y pu­die­ra pa­sar el res­to de su vi­da en ca­sa en ca­li­dad de li­sia­do car­dia­co. Sin em­bar­go, re­mar­ca, en las úl­ti­mas dé­ca­das los co­no­ci­mien­tos han au­men­ta­do asom­bro­sa­men­te en ca­si to­dos los ám­bi­tos del queha­cer hu­mano... y, co­mo con­se­cuen­cia, la di­fi­cul­tad de su pues­ta en prác­ti­ca, sea en la me­di­ci­na, la in­for­má­ti­ca, las fi­nan­zas o los ne­go­cios.

He­mos acu­mu­la­do enor­mes co­no­ci­mien­tos, los he­mos pues­to en ma­nos de los me­jor for­ma­dos, se han he­cho co­sas ex­tra­or­di­na­rias... pe­ro a me­nu­do el vo­lu­men y com­ple­ji­dad de nues- tros sa­be­res ha su­pe­ra­do nues­tra ca­pa­ci­dad in­di­vi­dual pa­ra ha­cer­los reali­dad de for­ma co­rrec­ta. El co­no­ci­mien­to, afir­ma Ga­wan­de –co­la­bo­ra­dor de The New Yor­ker y pro­fe­sor de Har­vard–, nos ha sal­va­do a la vez que se con­ver­tía en una car­ga: se ha pa­sa­do de los erro­res por ig­no­ran­cia a los erro­res por inep­ti­tud y ne­gli­gen­cia, co­mo que la mi­tad de los pa­cien­tes de in­far­to no re­ci­ban el tra­ta­mien­to que ne­ce­si­tan a tiem­po.

Y es­cri­to es­to, ¿es po­si­ble ha­cer al­go al res­pec­to o de­be­mos acep­tar nues­tros lí­mi­tes? Pa­ra Ga­wan­de, hay una res­pues­ta muy sim­ple: pre­pa­rar una lis­ta de com­pro­ba­ción. Es lo que ha bau­ti­za­do en su nue­vo li­bro co­mo El efec­to chec­klist. O, si­guien­do el tí­tu­lo de la edi­ción in­gle­sa, The chec­klist ma­ni­fes­to. Un ma­ni­fies­to que co­mien­za re­cor­dan­do que las lis­tas de com­pro­ba­ción no son muy vie­jas. En 1935 un pro­to­ti­po de Boeing pa­ra el ejér­ci­to, el que aca­ba­ría sien­do el po­de­ro­so pe­ro com­ple­jo B-17, se es­tre­lló na­da más des­pe­gar por un des­cui­do del ex­pe­ri­men­ta­do pi­lo­to, que no es­ta­ba pre­pa­ra­do pa­ra aten­der to­dos los con­tro­les que in­cor­po­ra­ba ese avión. Boeing de­ci­dió crear una lis­ta de com­pro­ba­ción pa­ra el des­pe­gue. Y fun­cio­nó a la per­fec­ción. El ejér­ci­to aca­bó com­pran­do 13.000 B-17. Una lis­ta de com­pro­ba­ción po­día ser de gran ayu­da: ofre­ce una red de se­gu­ri­dad cog­ni­ti­va fren­te a erro­res de me­mo­ria, aten­ción y me­ticu­losi­dad

Ga­wan­de vio que tam­bién se usa­ban lis­tas de com­pro­ba­ción en la cons­truc­ción de gran­des edi­fi­cios, jun­to a

DEL AVIÓN AL HOS­PI­TAL.

otras lis­tas que sir­ven pa­ra ase­gu­rar­se de que los di­fe­ren­tes co­lec­ti­vos coor­di­nen sus co­no­ci­mien­tos pa­ra lle­var a ca­bo el pro­yec­to y en­fren­tar­se a los im­pre­vis­tos, su­man­do así li­ber­tad y dis­ci­pli­na, ca­pa­ci­da­des es­pe­cia­li­za­das y co­la­bo­ra­ción en gru­po. Así que Ga­wan­de aca­bó uti­li­zan­do es­tas ideas en un pro­yec­to pi­lo­to pa­ra la Or­ga­ni­za­ción Mun­dial de la Sa­lud: una lis­ta de 19 com­pro­ba­cio­nes y dos mi­nu­tos que efec­tuar en las in­ter­ven­cio­nes qui­rúr­gi­cas. Los re­sul­ta­dos, in­creí­bles: el ín­di­ce de com­pli­ca­cio­nes gra­ves pa­ra los pa­cien­tes de ci­ru­gía des­cen­dió un 47% gra­cias a com­pro­bar la iden­ti­dad del pa­cien­te y el ti­po de in­ter­ven­ción, pre­gun­tar por sus aler­gias co­no­ci­das, sa­ber si se le ha­bía ad­mi­nis­tra­do el an­ti­bió­ti­co en los 60 mi­nu­tos pre­vios a la ope­ra­ción, an­ti­ci­par la pér­di­da de san­gre o se­ña­lar los pun­tos crí­ti­cos pa­ra la re­cu­pe­ra­ción. Nu­me­ro­sos paí­ses se han com­pro­me­ti­do a in­tro­du­cir una lis­ta se ese ti­po en sus hos­pi­ta­les.

Y una lis­ta si­mi­lar, di­ce, es po­si­ble en el mun­do de la in­ver­sión: “Wa­rren Buf­fet usa una lis­ta de com­pro­ba­ción men­tal al ana­li­zar una po­si­ble in­ver­sión”, se­ña­la. Y aña­de que los in­ver­so­res pi­lo­tos de avia­ción, ca­pa­ces de aná­li­sis sis­te­má­ti­cos, lo­gran mu­cho me­jo­res ren­di­mien­tos que los in­ver­so­res crí­ti­cos de arte, in­tui­ti­vos. Las lis­tas de com­pro­ba­ción, con­clu­ye, apor­tan dis­ci­pli­na y es­fuer­zo –que no so­bran– an­te lo abu­rri­do y ru­ti­na­rio. Cu­rio­sa­men­te, en un mun­do ca­da vez más com­ple­jo, una sim­ple lis­ta pue­de ser una he­rra­mien­ta po­de­ro­sa.

Boeing desa­rro­lló lis­tas de com­pro­ba­ción pa­ra el des­pe­gue en 1935, des­pués del ac­ci­den­te de un nue­vo y com­ple­jo pro­to­ti­po

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