“Te­ne­mos que ser pru­den­tes en los mer­ca­dos eu­ro­peos”

La Vanguardia - Dinero - - TECNOLOGÍA - Nor­ber­to Ga­lle­go

Si de al­go pue­de pre­su­mir el fa­bri­can­te chino de or­de­na­do­res Le­no­vo es, có­mo no, de pa­cien­cia. En el 2005, sor­pren­dió al mun­do al ad­qui­rir por 650 mi­llo­nes de dó­la­res la di­vi­sión de PC de IBM, y so­bre esos ci­mien­tos se de­di­có a cons­truir la re­le­van­cia de su mar­ca en los mer­ca­dos oc­ci­den­ta­les, te­nien­do la es­pal­da bien cu­bier­ta por su he­ge­mo­nía en su pro­pio mer­ca­do. El ar­tí­fi­ce de aque­lla au­daz ope­ra­ción fue Yang Yuan­qing, quien en el 2009 re­to­ma­ría la di­rec­ción eje­cu­ti­va pa­ra en­de­re­zar el rum­bo de la em­pre­sa, to­ca­da por la cri­sis. Es­te año 2011, Le­no­vo ha en­tra­do en una fa­se de ace­le­ra­ción, y es­pe­ra su­bir pron­to del cuar­to al ter­cer pel­da­ño del ran­king mun­dial de ven­tas de PC.

Pa­ra cual­quier otro fa­bri­can­te, te­ner con­cen­tra­do un 46% de las ven­tas en su país de ori­gen se­ría un sín­to­ma de de­bi­li­dad en una in­dus­tria glo­ba­li­za­da. No así pa­ra Le­no­vo, cu­yo país de ori­gen, China, tie­ne una de­man­da en ver­ti­gi­no­so cre­ci­mien­to. Du­ran­te tres tri­mes­tres del ac­tual año fis­cal, fac­tu­ró en ese mer­ca­do el equi­va­len­te a 5.482 mi­llo­nes de eu­ros, y des­pa­chó el 32,2% de las uni­da­des ven­di­das en el país, más que la su­ma de sus tres per­se­gui­do­res: Acer, Dell y HP.

Du­ran­te la con­ver­sa­ción que man­tu­vo con Di­ne­ro días atrás en Ma­drid, don­de con­gre­gó a sus di­rec­ti­vos y so­cios eu­ro­peos, Yang cla­si­fi­có su pers­pec­ti­va de los mer­ca­dos con dos in­fi­ni­ti­vos: pro­te­ger y ata­car, que dis­tri­bu­yó so­bre un cua­dran­te di­bu­ja­do por el cro­nis­ta. El pri­me­ro lo re­ser­vó pa­ra su pla­za fuer­te de China, don­de tie­ne có­mo blin­dar su li­de­raz­go his­tó­ri­co y ele­var la ren­ta­bi­li­dad; el se­gun­do lo apli­có pre­fe­ren­te­men­te a los paí­ses emer­gen­tes, se­gun­da fuente de cre­ci­mien­to del ne­go­cio de la com­pa­ñía, a la que apor­tan el 19% de sus ven­tas to­ta­les. En los mer­ca­dos desa­rro­lla­dos (35% de la fac­tu­ra­ción), los dos ver­bos tie­nen ma­ti­ces.

Re­cuer­do que a fi­na­les del 2007 me di­jo en Pe­kín que los Jue­gos Olím­pi­cos del año si­guien­te se­rían una pla­ta­for­ma pa­ra for­ta­le­cer la mar­ca Le­no­vo en China y en el mun­do. ¿Qué ha si­do de aque­llo?

En China la mar­ca se for­ta­le­ció, pe­ro en el 2008 es­ta­lló una cri­sis eco­nó­mi­ca glo­bal y, en los mer­ca­dos que lla­ma­mos ma­du­ros, las em­pre­sas re­du­je­ron sus com­pras de or­de­na­do­res; por nues­tra par­te no acer­ta­mos en la ma­ne­ra de avan­zar en la re­la­ción de Le­no­vo con los con­su­mi­do­res. Des­de mi ac­tual po­si­ción, en el 2009 tu­ve cla­ro cuál de­bía ser la es­tra­te­gia pa­ra es­ta nue­va fa­se: pro­te­ger nues­tro ne­go­cio en China y, en el res­to del mun­do, cen­trar­nos en de­ter­mi­na­dos seg­men­tos, ata­car en los mer­ca­dos emer­gen­tes y en cier­tas ca­pas de va­lor de los mer­ca­dos ma­du­ros. Vol­vi­mos a cre­cer: un 38% el año pa­sa­do, tres ve­ces más que el con­jun­to del mer­ca­do mun­dial, y lle­va­mos sie­te tri­mes­tres con­se­cu­ti­vos cre­cien­do por en­ci­ma de la in­dus­tria.

Si di­bu­jo es­ta ma­triz, en la que di- vi­do el mun­do en tres ti­pos de mer­ca­dos (China, ma­du­ros y emer­gen­tes) cru­zán­do­las por dos ti­pos de clien­tes (em­pre­sas y con­su­mi­do­res), ¿dón­de co­lo­ca los pun­tos fuer­tes y dé­bi­les de Le­no­vo?

Ha ol­vi­da­do las pe­que­ñas em­pre­sas, que son un mer­ca­do muy im­por­tan­te pa­ra Le­no­vo. Pe­ro vea­mos su di­bu­jo: China es nues­tro pun­to fuer­te en to­das las ca­te­go­rías y de­be­mos pro­te­ger es­te mer­ca­do pues­to que re­pre­sen­ta ca­si la mi­tad de nues­tras ven­tas to­ta­les. En los paí­ses emer­gen­tes, que su­man ca­si una quin­ta par­te de la fac­tu­ra­ción, cre­ce­mos rá­pi­da­men­te, cons­tru­yen­do la mar­ca y ex­pan­dien­do el ca­nal de dis­tri­bu­ción.

Ha ha­bla­do de pro­te­ger su li­de­raz­go en China, pe­ro a to­das las mar­cas les gus­ta­ría es­tar en ese mer­ca­do en ex­pan­sión. ¿Le preo­cu­pa la lle­ga­da de los com­pe­ti­do­res?

Siem­pre hay que es­tar aten­tos a la com­pe­ten­cia, por su­pues­to. Pe­ro, sin­ce­ra­men­te, te­ne­mos una com­pren­sión del clien­te chino que otros no tie­nen, y nues­tros pro­duc­tos son los más ade­cua­dos, por al­go te­ne­mos una cuota del 32,2% del mer­ca­do. En los úl­ti­mos diez años he­mos si­do per­ma­nen­te­men­te el nú­me­ro uno, mien­tras el nú­me­ro dos ha cam­bia­do va­rias ve­ces.

¿Y en los mer­ca­dos ma­du­ros de Es­ta­dos Uni­dos, Eu­ro­pa y Ja­pón? Le­no­vo com­pró la di­vi­sión de PC de IBM pa­ra afian­zar­se en ellos.

En esos mer­ca­dos, la cri­sis eco­nó­mi­ca es muy se­ria, pe­ro en lo que con­cier­ne a nues­tro ne­go­cio es­ta­mos te­nien­do cre­ci­mien­to, tan­to en los gran­des clien­tes co­mo en las pe­que­ñas y me­dia­nas em­pre­sas, de­pen­dien­do de ca­da país. En cam­bio, en el seg­men­to de con­su­mo te­ne­mos dos pro­ble­mas so­bre los que tra­ba­jar: la mar­ca y el ca­nal de dis­tri­bu­ción.

¿Por qué Le­no­vo ha fu­sio­na­do sus ac­ti­vi­da­des en Ja­pón con NEC? ¿Es una fór­mu­la ex­ten­si­ble a otras mar­cas?

Es un ex­ce­len­te acuer­do pa­ra am­bas par­tes en el con­tex­to de Ja­pón. Pa­ra NEC, por­que go­za de una gran repu­tación co­mo pri­me­ra mar­ca de PC, pe­ro es­tá li­mi­ta­da por el ta­ma­ño del mer­ca­do. Pa­ra Le­no­vo, por­que es una opor­tu­ni­dad de cre­cer en ese mer­ca­do.

En tal ca­so, ¿su cuota mun­dial po­dría su­bir has­ta el ter­cer pues­to?

No du­de de que va­mos a se­guir ga­nan­do po­si­cio­nes.

Hay mu­cha ex­ci­ta­ción en el mer­ca­do con una nue­va ca­te­go­ría, las ta­ble­tas. ¿Com­par­te us­ted ese en­tu­sias­mo? ¿Po­drían de­bi­li­tar las ven­tas de por­tá­ti­les, que son la es­pe­cia­li­dad de Le­no­vo?

Los nue­vos dis­po­si­ti­vos mó­vi­les son un mer­ca­do muy atrac­ti­vo y es­tán ge­ne­ran­do un nue­vo flu­jo de ven­tas, es­ta es una pre­mi­sa. Y es el mo­ti­vo por el que es­ta­mos des­de ha­ce tiem­po, por aho­ra só­lo en China, en el ne­go­cio de los smartp­ho­nes y aho­ra ven­de­mos la pri­me­ra ta­ble­ta de una ga­ma. Pe­ro no creo que las ta­ble­tas va­yan a afec­tar nues­tro ne­go­cio cen­tral. Tal vez se pro­duz­ca una cier­ta ca­ni­ba­li­za­ción de las ven­tas de por­tá­ti­les, pue­de ser. Pe­ro su im­pac­to no se­rá sig­ni­fi­ca­ti­vo, y nos sen­ti­mos có­mo­dos com­pi­tien­do en es­tas nue­vas ca­te­go­rías.

Pe­ro Le­no­vo es una em­pre­sa de hardware, mien­tras que es­tas ca­te­go­rías dan más pro­ta­go­nis­mo a los ser­vi­cios y los con­te­ni­dos co­mo for­ma de di­fe­ren­ciar los pro­duc­tos. ¿Se­gui­rá Le­no­vo esa co­rrien­te?

Na­die pue­de ha­cer­lo to­do por sí mis­mo. En China cree­mos es­tar en una po­si­ción úni­ca pa­ra ofre­cer so­lu­cio­nes ba­sa­das en An­droid, y coope­ra­mos con Goo­gle en ese sen­ti­do, pe­ro nues­tras ca­pa­ci­da­des son las que son, y ve­mos que quie­nes se aven­tu­ran más allá de sus ca­pa­ci­da­des, son vul­ne­ra­bles.

¿Có­mo ve la si­tua­ción de los mer­ca­dos eu­ro­peos?

Te­nien­do en cuen­ta el di­fí­cil con­tex­to eco­nó­mi­co, nos va bas­tan­te bien. En el cuar­to tri­mes­tre del 2010, el mer­ca­do de Eu­ro­pa oc­ci­den­tal des­cen­dió un 6,6%, pe­ro las ven­tas de Le­no­vo subie­ron un 12%. Es­pe­cial­men­te en el seg­men­to de gran­des em­pre­sas, nues­tros in­gre­sos si­guen pro­gre­san­do, y es­pe­ro con mu­cho in­te­rés a co­no­cer los da­tos de la com­pe­ten­cia en el pri­mer tri­mes­tre. El año pa­sa­do en­tra­mos en el seg­men­to de con­su­mo en al­gu­nos paí­ses, pe­ro va­mos a ser se­lec­ti­vos, al me­nos mien­tras la si­tua­ción eco­nó­mi­ca no me­jo­re. Te­ne­mos que ser pru­den­tes en los mer­ca­dos eu­ro­peos.

“Cre­ci­mos un 38% el año pa­sa­do, tres ve­ces más que el con­jun­to del mer­ca­do mun­dial”

¿Qué en­tien­de por ser se­lec­ti­vos?

Que en el seg­men­to de con­su­mo no va­mos a ser agre­si­vos en Eu­ro­pa. Por el mo­men­to, es­ta­mos in­vir­tien­do en Ale­ma­nia y el Reino Uni­do, que son los dos mer­ca­dos más gran­des de Eu­ro­pa oc­ci­den­tal; el ta­ma­ño es un cri­te­rio de se­lec­ción. En es­tos mo­men­tos, in­ver­tir pa­ra pe­lear por mer­ca­dos pe­que­ños no se­ría ra­zo­na­ble.

AR­CHI­VO

Yang fue el ar­tí­fi­ce de la ope­ra­ción de com­pra de la di­vi­sión de PC de IBM

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