La era del ta­len­to

Con­de, Sagnier o Torras, en­tre otros, en el desafío de la in­te­li­gen­cia emo­cio­nal

La Vanguardia - Dinero - - CRÓNICAS BURGUESAS -

El feed­back es el desa­yuno de los cam­peo­nes. Víc­ti­ma desea­da de la eva­lua­ción, el ta­len­to exi­ge ca­da ma­ña­na una no­ta, que de­pen­de del co­no­ci­mien­to y de los va­lo­res, pe­ro que, ade­más, cuen­ta con un mul­ti­pli­ca­dor esen­cial: la ac­ti­tud. Luis Con­de es una men­te sis­té­mi­ca, una voz co­ral –mi­les de en­tre­vis­tas a sus es­pal­das y de­ce­nas de clien­tes– en su am­plio des­pa­cho del Ei­xam­ple, re­ma­ta­do por una glo­rie­ta de al­tas ce­lo­sías. Sen­ta­do de es­pal­das a un co­lla­ge de Fer­nan­do Wam­prechts en el que des­ta­ca un re­lie­ve de Si­món Bo­lí­var, apun­ti­lla sin ren­cor y con ri­gor el mo­de­lo en­si­mis­ma­do de des­pués del ba­ta­ca­zo. Ayu­da a la pro­fe­sio­na­li­za­ción ex­ter­na de la em­pre­sa fa­mi­liar (los La­ra, Ferrero, Es­te­ve, Lao, Pa­lat­chi, et­cé­te­ra, sím­bo­los ico­no­grá­fi­cos que ga­nan por go­lea­da a la ima­gen de las mul­ti­na­cio­na­les) y re­cuer­da con nos­tal­gia la se­gun­da mi­tad de los no­ven­ta, unos años mar­ca­dos por la in­ver­sión en La­ti­noa­mé­ri­ca: En­de­sa, Te­le­fó­ni­ca, San­tan­der, Rep­sol, Gas Na­tu­ral, Ag­bar, Aber­tis o Ibe­ria. Aque­lla in­ter­na­cio­na­li­za­ción en blo­que le per­mi­tió a la fir­ma de ca­za­ta­len­tos See­li­ger y Con­de le­van­tar su par­ti­cu­lar vue­lo an­dino, con des­pa­chos en Bue­nos Ai­res, Bo­go­tá, Mé­xi­co, Mia­mi o Ca­ra­cas. Con­de es un enamo­ra­do de La­ti­noa­mé­ri­ca, un bo­li­va­riano de cha­le­co y cue­llo al­to; un hom­bre de mi­ra­da es­cu­dri­ña­do­ra, acos­tum­bra­do a es­cu­char y a re­mo­ver el sue­lo de su in­ter­lo­cu­tor. Cuan­do to­ma la pa­la­bra, se acom­pa­ña de am­bas ma­nos co­mo si qui­sie­ra (que no quie­re) es­bo­zar en el ai­re la ar­qui­tec­tu­ra de su dis­cur­so.

La se­de de la co­no­ci­da con­sul­to­ra es­tá si­tua­da en la plan­ta no­ble de la ca­sa Fe­rrer-Vidal, un edificio ecléc­ti­co-mo­der­nis­ta de Enric Sagnier, que com­par­te pa­tio in­te­rior de man­za­na con la Pe­dre­ra de Gau­dí y que tie­ne una pa­red me­dia­ne­ra pe­ga­da al la­te­ral de la mis­ma ca­sa Mi­là.

Re­te­ner el ta­len­to es una exi­gen­cia in­elu­di­ble. Sin ta­len­to no hay in­ven­to y mu­cho me­nos cre­ci­mien­to. Pe­ro el ta­len­to no se com­pra (na­die di­ce: pón­ga­me cin­co ki­los...); al ta­len­to se ac­ce­de, so­bre to­do aho­ra cuan­do el mun­do bus­ca re­pues­tas al in­te­rro­gan­te más ob­se­si­vo, ¿ Có­mo sa­li­mos de es­ta?, el ar­chi­fa­mo­so tí­tu­lo de Nu­riel Roubini, eco­no­mis­ta, adi­vino, ve­cino de Scar­lett Johan­son y más ci­ta­do que Krug­man en el star sys­tem aca­dé­mi­co. Res­pues­tas, sí, pe­ro con la mez­cla pre­ci­sa de teo­ría y prác­ti­ca, de ilu­sión y de ra­zón.

Sin pa­sión no hay ri­que­za, de la mis­ma ma­ne­ra que sin al­ma co­lec­ti­va no hay na­ción. En el hi­lo ar­gu­men­tal de Luis Con­de apa­re­ce la ru­ta emo­cio­nal del gran lí­der afri­cano Nel­son Man­de­la, quién, des­pués de tres dé­ca­das pre­so en Rober Is­land, tu­vo el acier­to de uti­li­zar el de­por­te, el rugby, co­mo vehícu­lo de mo­ti­va­ción en­car­na­do en la fi­gu­ra de Fra­nçois Pie­naar, el ca­pi­tán del equi­po na­cio­nal de Su­dá­fri­ca, pa­ra ga­nar un par­ti­do que an­tes de em­pe­zar es­ta­ba per­di­do. En la pe-

Re­te­ner ta­len­to ya es una exi­gen­cia in­elu­di­ble, pe­ro es una cua­li­dad que no se com­pra, se ac­ce­de

lí­cu­la In­vic­tus, ba­sa­da en una na­rra­ción de John Car­lin ( Fac­tor hu­mano), Man­de­la (en­car­na­do por Mor­gan Free­man), en vez de eli­mi­nar al enemi­go y par­tir de ce­ro, in­cor­po­ra al enemi­go a un nue­vo or­den de­li­be­ra­da­men­te cons­trui­do so­bre los ci­mien­tos del vie­jo; así no só­lo lo­gra la des­truc­ción del apart­heid, sino tam­bién la uni­fi­ca­ción y la re­con­ci­lia­ción. Man­de­la es el em­pre­sa­rio o el má­xi­mo eje­cu­ti­vo y Pie­naar, un ges­tor pro­fe­sio­nal.

Ha te­ni­do que lle­gar la ma­yor cri­sis de la his­to­ria pa­ra que el mer­ca­do se re­con­ci­lia­ra con los va­lo­res só­li­dos: com­pro­mi­so y es­fuer­zo, los mis­mos que lle­va­ron a los Spring­boks a ga­nar el par­ti­do y al lí­der afri­cano a cam­biar el des­tino de un pue­blo des­nor­ta­do. La reha­bi­li­ta­ción del sis­te­ma pa­sa en par­te por los Pie­naar de turno, los má­na­gers in­ter­me­dios, cu­ya cap­ta­ción co­rre a car­go de em­pre­sas co­mo MC, pre­si­di­da por Con­sue­lo Cas­ti­lla, una psi­có­lo­ga que tran­si­tó de la apli­ca­ción clí­ni­ca al mun­do de la ges­tión, atraí­da por la dua­li­dad (éxi­to-ries­go) de la con­di­ción hu­ma­na; y los ca­sos de Hu­ni­vers de Est­her Ca­sa­de­mont o Eu­ro­ma­na­gers, di­ri­gi­da por Al­ber­to Abadías. Son la se­gun­da ge­ne­ra­ción del search es­pa­ñol, que apren­die­ron de las mul­ti­na­cio­na­les y de los pri­me­ros del mer­ca­do do­més­ti­co, co­mo Gerardo See­li­ger (tras de­jar su em­pre­sa, pa­só por la mul­ti­na­cio­nal Hei­drick & Stru- ggles) o Six­te Cam­bra, pre­si­den­te ac­tual del Port de Bar­ce­lo­na. Cam­bra fue uno de los fun­da­do­res de See­li­ger y Con­de, a la que se han aso­cia­do Au­ro­ra Ca­tà, Carlos Inies­ta o Jo­sep Gual. Es­te úl­ti­mo fue eje­cu­ti­vo de Ba­nes­to an­tes de desem­pe­ñar el car­go de director ge­ne­ral en Fi­ra Bar­ce­lo­na, en un con­se­jo pre­si­di­do por Jau­me To­más.

El an­cla del pres­ti­gio del sec­tor se ha de­bi­do en gran par­te a las mul­ti­na­cio­na­les, co­mo Korn Ferry y Hei­drik & Strug­gles, am­bas co­ti­za­das, o las ame­ri­ca-

Con la lle­ga­da de la ma­yor cri­sis de la his­to­ria, el mer­ca­do se ha re­con­ci­lia­do con la cul­tu­ra del es­fuer­zo

nas Ru­sell Rey­nolds y Spen­cer Stuart ( Sa­mi Pal­ma­da es so­cio de es­ta se­gun­da) y es­pe­cial­men­te a la sui­za Egon Zend­her, con un ni­vel de pe­ne­tra­ción con­si­de­ra­ble. Egon es­tá mar­ca­da por la fi­gu­ra de sus so­cios bar­ce­lo­ne­ses Juan Torras y Pa­blo Sagnier, es­te se­gun­do, coor­di­na­dor de la fir­ma en Es­pa­ña. Torras, por su par­te, que man­tie­ne su con­tri­bu­ción al mun­do aca­dé­mi­co en tan­to que miem­bro de la Mont Pe­le­rin (el se­lec­ti­vo club de ana­lis­tas fun­da­do por Ha­yek), desem­pe­ña una vi­ce­pre­si­den­cia en la Aso­cia- ción Es­pa­ño­la de Di­rec­ti­vos, un or­ga­nis­mo que, en los úl­ti­mos me­ses, ha ana­li­za­do con aten­ción el fe­nó­meno de la dis­con­ti­nui­dad de los car­gos de ma­na­ge­ment en me­dio de una épo­ca mar­ca­da por el ba­jí­si­mo cre­ci­mien­to y el es­tan­ca­mien­to de mu­chas em­pre­sas. La preo­cu­pa­ción cen­tral de los agen­tes del mer­ca­do (en­tre ellos los head­hun­ters) es la em­plea­bi­li­dad del di­rec­ti­vo. Es el mo­men­to en que las ha­bi­li­da­des de­ben en­ca­jar más que nun­ca con las ne­ce­si­da­des de la em­pre­sa, en­ten­di­da en fun­ción de las coor­de­na­das ge­ne­ra­les de mer­ca­do y de em­pre­sa. A cri­te­rio de es­tos agen­tes, cuan­do un di­rec­ti­vo se que­da sin tra­ba­jo pue­de con­ver­tir un trau­ma en un break pro­duc­ti­vo pa­ra re­fres­car su men­te y abrir­se a nue­vas opor­tu­ni­da­des.

La caí­da de Leh­man Brot­hers en el pri­mer año de la re­ce­sión pro­du­jo un vuel­co que se ha iden­ti­fi­ca­do con de­ma­sia­da len­ti­tud. Re­co­no­cer y fi­char a los di­rec­ti­vos lla­ma­dos a atra­ve­sar el de­sier­to de la cri­sis exi­gía un cam­bio de pa­ra­dig­ma: la cer­ti­fi­ca­ción de la muer­te del va­lor co­mo agre­ga­do de re­fe­ren­cia. La trom­bo­sis que ta­po­na la li­qui­dez de los mer­ca­dos nos ha de­vuel­to a la edad de la inocen­cia, a la cul­tu­ra del es­fuer­zo y a la exal­ta­ción de los fun­da­men­tos (el pre­si­den­te de Nestlé, Pe­ter Bra­beck-Let­mat­he , le con­fe­só a Luis Con­de que ha de­ja­do de se­guir ob­se­si­va­men­te la ca­pi­ta­li­za­ción bur­sá­til pa­ra di­ri­gir su mi­ra­da a los re­co­lec­to­res de ca­fé, sus pro­vee­do­res de ma­te­rias pri­mas). Es el via­je a la se­mi­lla. La sen­sa­ción li­via­na de una vuel­ta a los al­bo­res, de­trás de la fi­gu­ra ce­ni­tal de los pa­dres de la eco­no­mía. Es­ta­mos en el tiem­po del di­rec­ti­vo no tan bien pa­ga­do y aque­ja­do por la dis­con­ti­nui­dad. De­be con­ven­cer­se de que el éxi­to ha­bi­ta en los de­ta­lles (al­go que la ge­ne­ra­lis­ta eco­no­mía utó­pi­ca no qui­so re­co­no­cer ja­más) y ha de es­tar dis­pues­to a pre­de­cir por sim­ple in­tui­ción. Vi­ve en­vuel­to en la co­riá­cea res­pon­sa­bi­li­dad cor­po­ra­ti­va, so­bre un pla­ne­ta des­gas­ta­do en sus re­cur­sos y en ple­na in­tem­pe­rie ató­mi­ca.

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