Sí, de­bo cam­biar, pe­ro ¿có­mo?

Mu­chas em­pre­sas ven ur­gen­te dar un gol­pe de ti­món aun­que no sa­ben ni por dón­de em­pe­zar

La Vanguardia - Dinero - - GESTIÓN - Jor­di Gou­la

En un ar­tícu­lo de la Har­vard Deus­to Bu­si­ness Re­view del pa­sa­do mes de abril, los pro­fe­so­res Gary Ha­mel y Ju­lian Bir­kins­haw, de la Lon­don Bu­si­ness School, con­cluían tras rea­li­zar una ma­cro­en­cues­ta en­tre aca­dé­mi­cos y di­rec­ti­vos que “los sis­te­mas y es­truc­tu­ras de ma­na­ge­ment que he­mos uti­li­za­do des­de los años trein­ta ya no en­ca­jan con el fin”. Y aña­dían que “no es nin­gún se­cre­to que las es­truc­tu­ras de or­ga­ni­za­cio­nes tra­di­cio­na­les in­hi­ben la ima­gi­na­ción y la crea­ti­vi­dad; lo que re­sul­ta sor­pren­den­te es el es­ca­so pro­gre­so que he­mos lo­gra­do a pe­sar de nues­tra con­cien­cia del pro­ble­ma”. Pe­ro ¿qué de­be ha­cer el di­rec­ti­vo, el em­pre­sa­rio, pa­ra cam­biar? En mu­chos ca­sos, per­ci­be la ne­ce­si­dad, pe­ro no siem­pre tie­ne cla­ro qué pa­sos de­be dar, qué me­ca­nis­mos ha de uti­li­zar ni qué ob­je­ti­vo de­be per­se­guir.

Antonio Ruiz Va, An­na Ru­bí y David Cua­dra­do, director y pro­fe­so­res, res­pec­ti­va­men­te, del cur­so Es­tra­te­gias ági­les y efec­ti­vas de ges­tión del cam­bio que im­par­ti­rán en el IDEC de la UPF des­de el pró­xi­mo 16 de ma­yo –con una me­to­do­lo­gía in­no­va­do­ra, ba­sa­da en ca­sos reales– ade­lan­tan unas re­fle­xio­nes so­bre es­ta si­tua­ción en la que se en­cuen­tran hoy mu­chas em­pre­sas. ¿Por qué es tan ur­gen­te el cam­bio? “Por­qué hoy la em­pre­sa pue­de vi­vir dos si­tua­cio­nes. Una, que es­té sa­lien­do de la cri­sis y ne­ce­si­te es­tí­mu­los pa­ra cam­biar y adap­tar­se al nue­vo en­torno. Y dos, si no ha sa­li­do, de­be cam­biar pa­ra sa­lir”, opi­na Ruiz Va. “Por­que hay que abrir la men­te, las so­lu­cio­nes de an­tes ya no va­len”, di­ce An­na Ru­bí y “por­que las ideas es­tán ya en ca­sa y pa­ra ha­cer­las aflo­rar só­lo se ne­ce­si­ta un ca­ta­li­za­dor”, apun­ta Cua­dra­do.

PER­SO­NAS Y RE­LA­CIO­NES

La te­sis en que se ba­sa Ruiz Va pa­ra desa­rro­llar el pro­gra­ma del IDEC es que mu­chos di­rec­ti­vos “to­da­vía ac­túan en fun­ción de lo que han es­tu­dia­do ha­ce 20 años y hoy el en­torno y las per­so­nas –y sus re­la­cio­nes– son ra­di­cal­men­te dis­tin­tos”. Cua­dra­do ha­ce un sí­mil. “La em­pre­sa es aún co­mo un em­bu­do al re­vés. La co­mu­ni­ca­ción va de arri­ba a aba­jo y un di­rec­ti­vo que apli­ca es­ta política no pue­de di­ri­gir en un mun­do 2.0. La cla­ve es que la com­ple­ji­dad ha des­bor­da­do a mu­chos di­ri­gen­tes”. Y no só­lo la for­ma de co­mu­ni­car, tam­bién se cues­tio­na la for­ma de to­mar de­ci­sio­nes. “Por los es­tu­dios del ce­re­bro hoy sa­be­mos que la to­ma de de­ci­sio­nes pa­sa por el área emo­cio­nal. Sin em­bar­go, se­gui­mos vien­do al ser hu­mano co­mo en la era in­dus­trial, sim­ple­men­te co­mo un re­cur­so y no co­mo al­guien que tie­ne re­cur­sos pro­pios pa­ra crear y to­mar de­ci­sio­nes, pa­ra uti­li­zar su ta­len­to y no es­tar ha­cien­do siem­pre y só­lo lo que le di­cen”, apun­ta Ru­bí.

To­dos ellos ha­cen una crí­ti­ca a la vi­sión ex­ce­si­va­men­te fi­nan­cie­ra que en que se mue­ve to­da la or­ga­ni­za­ción y las ca­ren­cias que ello con­lle­va pa­ra la ges­tión. “En el cur­so, no es que ha­ga­mos ca­so omi­so al as­pec­to fi­nan­cie­ro, pe­ro lo que no pue­de ser es que de la em­pre­sa só­lo in­tere­sen los re­sul­ta­dos”, apun­ta Ruiz Va. Pa­ra An­na Ru­bí, ello lle­va a dos ca­ren­cias fun­da­men­ta­les. “Fal­ta una vi­sión de la or­ga­ni­za­ción co­mo un to­do. Y fal­ta tam­bién pre­gun­tar­le al sis­te­ma. La ten­den­cia es ir al con­sul­tor y no pre­gun­tar a la gen­te que apli­ca el sis­te­ma. De­ma­sia­do a me­nu­do se ol­vi­da que, aun sien­do el con­sul­tor muy útil, la cla­ve es que el sis­te­ma se com­pren­da a sí mis­mo”.

MÁS ALLÁ DE LAS FI­NAN­ZAS

David Cua­dra­do re­mi­te a un re­cien­te in­for­me de IBM en el que se dan tres so­lu­cio­nes pa­ra re­sol­ver la com­ple­ji­dad de la si­tua­ción e ir más allá del as­pec­to fi­nan­cie­ro: re­de­fi­nir las re­la­cio­nes con los clien­tes, bus­car la ex­ce­len­cia ope­ra­ti­va y bus­car un li­de­raz­go que rom­pa las ba­rre­ras men­ta­les que he­mos te­ni­do has­ta aho­ra, orien­ta­das úni­ca­men­te a la ver­tien­te fi­nan­cie­ra. “El mun­do se ha abier­to, las re­la­cio­nes de las em­pre­sas con sus em­plea­dos y sus clien­tes de­ben cam­biar”, di­ce Ruiz Va.

Cier­to, pe­ro hay fre­nos. “Mu­chos di­rec­ti­vos apun­tan a la pro­pia gen­te co­mo re­ti­cen­te al cam­bio, pe­ro no es del to­do cier­to”. Y se­gui­da­men­te enu­me­ra tres ele­men­tos bá­si­cos pa­ra que no sea así. “Ne­ce­si­tan au­to­no­mía, las per­so­nas pue­den ac­tuar so­bre lo que se les pi­da. Pre­ci­san tam­bién un en­torno ri­co en in­for­ma­ción e in­ter­cam­bio flui­do de ideas y sen­tir­se res­pe­ta­dos. En ge­ne­ral, los tra­ba­ja­do­res no se sien­ten re­co­no­ci­dos y ven que no se les tie­ne en cuen­ta en las de­ci­sio­nes”. Y sen­ten­cia que “si no se dan es­tas con­di­cio­nes, sí pue­den ofre­cer re­sis­ten­cia al cam­bio”.

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