Un ejem­plo de im­ple­men­ta­ción

La Vanguardia - Dinero - - GESTIÓN -

“Lo que más me sor­pren­dió fue la ra­pi­dez con que se pue­de ayu­dar a las per­so­nas a me­jo­rar su pro­duc­ti­vi­dad en cuan­to co­no­cen los da­tos ob­je­ti­vos de su com­por­ta­mien­to”, co­men­ta Juan Carlos Duar­te, que im­ple­men­tó el sis­te­ma en Pri­va­lia. “Hay gen­te que es­tá al otro la­do del mun­do y se le ayu­da con da­tos con­cre­tos...”. Pa­ra Joan Pons, “con las mé­tri­cas au­to­má­ti­cas se con­si­guen gran­des me­jo­ras del ni­vel de de­di­ca­ción a las ac­ti­vi­da­des más pro­duc­ti­vas, ade­más de ges­tio­nar mu­cho me­jor el tiem­po, dan­do ca­bi­da a ini­cia­ti­vas co­mo el ho­ra­rio fle­xi­ble o el te­le­tra­ba­jo, ayu­dan­do a la con­ci­lia­ción de la vi­da pro­fe­sio­nal y per­so­nal, y, por lo tan­to, me­jo­ran­do la pro­duc­ti­vi-

Ver re­fle­ja­do nues­tro com­por­ta­mien­to en nú­me­ros y mé­tri­cas, pue­de ser po­si­ti­vo pa­ra cam­biar há­bi­tos

dad fi­nal”. Con to­do, no ol­vi­da la ne­ce­si­dad de me­dir la pro­duc­ti­vi­dad de un in­di­vi­duo o una em­pre­sa des­de va­rias pers­pec­ti­vas. “He­rra­mien­tas co­mo Wor­kMe­ter desvelan una par­te de la ecua­ción im­pres­cin­di­ble, pe­ro no de­ben sus­ti­tuir a otros in­di­ca­do­res de ne­go­cio o ren­di­mien­to per­so­nal”. Asi­mis­mo, ase­gu­ra que “no to­da la res­pon­sa­bi­li­dad es­tá en el la­do de los em­plea­dos. As­pec­tos co­mo el es­ti­lo de ges­tión, la in­vo­lu­cra­ción de las per­so­nas, la trans­pa­ren­cia, los va­lo­res o la sen­sa­ción de equi­po son claves pa­ra ob­te­ner bue­nos ren­di­mien­tos pro­duc­ti­vos, y to­do ello es res­pon­sa­bi­li­dad de la em­pre­sa”. Pe­ro in­sis­te en que la mé­tri­ca es esen­cial: “Só­lo se pue­de me­jo­rar lo que se pue­de me­dir”.

Es­te sis­te­ma pue­de uti­li­zar­se co­mo par­te del plan de in­cen­ti­vos en de­par­ta­men­tos de di­fí­cil cuan­ti­fi­ca­ción

fue po­si­ti­vo, por­que has­ta en­ton­ces la gen­te se sen­tía frus­tra­da, ya que tra­ba­ja­ba mu­cho y no se sen­tía pro­duc­ti­va al no po­der me­dir lo que ha­cía. Al vi­sua­li­zar su com­por­ta­mien­to, el re­sul­ta­do fue po­si­ti­vo, pues mo­di­fi­ca­ban sus com­por­ta­mien­tos pa­ra me­jo­rar su pro­duc­ti­vi­dad. En cuan­to a re­sis­ten­cias ini­cia­les, lo cier­to es que no las hu­bo. No fue una sor­pre­sa, por­que fue pre­ci­sa­men­te uno de ellos quien me ha­bló de Wor­kMe­ter”. Y aña­de que “hay un he­cho que no hay que pa­sar por al­to: la per­so­na cuan­do ve re­fle­ja­do su es­fuer­zo en el éxi­to de la em­pre­sa se sien­te más rea­li­za­da”. A lo que Pons apos­ti­lla: “Mu­chas em­pre­sas ha­blan con el em­plea­do una vez al año y sin dar­le ob­je­ti­vos. En mu­chas oca­sio­nes las per­so­nas no en­ca­jan con los ob­je­ti­vos de la em­pre­sa por­que no hay co­mu­ni­ca­ción. No sa­ber lo que se apor­ta, des­mo­ti­va”.

Pons se­ña­la que es­te sis­te­ma pue­de uti­li­zar­se, ade­más, co­mo par­te del plan de in­cen­ti­vos, so­bre to­do en de­par­ta­men­tos en los que ha­bi­tual­men­te el tra­ba­jo es di­fí­cil­men­te cuan­ti­fi­ca­ble. “Wor­kMe­ter no sus­ti­tu­ye na­da, pe­ro da una vi­sión de un área que an­tes no exis­tía, al de­fi­nir­la con da­tos ob­je­ti­vos y mé­tri­cas”.

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