Em­pre­sa­rios de nues­tra vi­da

Mar­zano ana­li­za los cam­bios del tra­ba­jo y la ex­ten­sión de la ges­tión em­pre­sa­rial a la vi­da pri­va­da

La Vanguardia - Dinero - - LIBROS - PRO­GRA­MA­DOS PA­RA TRIUN­FAR Jus­to Ba­rran­co

Des­de la mal­di­ción bí­bli­ca que con­de­nó a Adán a ga­nar­se el pan con el su­dor de su fren­te las co­sas han cam­bia­do un po­co. Tras al­gu­nos mi­le­nios, en la épo­ca del pu­ri­ta­nis­mo triun­fan­te, el tra­ba­jo se con­vir­tió en un me­dio pa­ra ob­te­ner la sal­va­ción. Ya con la re­vo­lu­ción in­dus­trial, el tra­ba­jo se trans­for­mó en un ins­tru­men­to que per­mi­tía go­zar de los pro­duc­tos de con­su­mo. Pe­ro, afir­ma la fi­ló­so­fa ro­ma­na Mi­che­la Mar­zano en su en­sa­yo Pro­gra­ma­dos pa­ra triun­far, en­ton­ces el tra­ba­jo aún era un me­dio. Hoy se ha con­ver­ti­do en un fin. “El tra­ba­jo –co­sa inau­di­ta has­ta ha­ce una de­ce­na de años– se pre­sen­ta co­mo el ob­je­ti­vo de la rea­li­za­ción de uno mis­mo, en lo más ín­ti­mo del ser. El lí­der ac­tual es el que tie­ne éxi­to en su tra­ba­jo. El éxi­to en la vi­da es su con­se­cuen­cia di­rec­ta”.

Por su­pues­to, aña­de rá­pi­da­men­te, “na­die ne­ga­rá que el tra­ba­jo pro­por­cio­na rea­li­za­ción per­so­nal”, pe­ro es muy di­fe­ren­te “trans­for­mar el tra­ba­jo en un ob­je­ti­vo in­ves­ti­do de cua­li­da­des má­gi­cas, co­mo si se tra­ta­ra de lo úni­co que pue­de dar sen­ti­do a la vi­da. El in­di­vi­duo se con­vier­te en­ton­ces en es­cla­vo de su ac­ti­vi­dad y ya no pue­de ac­ce­der a nin­gún otro es­pa­cio de li­ber­tad. ¿Es ca­sua­li­dad que se em­pie­ce hoy a ha­blar de una nue­va for­ma de en­fer­me­dad, la adic­ción al tra­ba­jo? Ya no se tra­ba­ja pa­ra vi­vir, se vi­ve pa­ra tra­ba­jar”, ad­vier­te.

Qui­zá, re­cor­dan­do las ex­te­nuan­tes jor­na­das de los tra­ba­ja­do­res du­ran­te la re­vo­lu­ción in­dus­trial y has­ta ha­ce no tan­to, la ex­pre­sión re­sul­te al­go exa­ge­ra­da. Pe­ro qui­zá lo sea me­nos si se atien­de a las te­sis de Mar­zano: cuan­do la so­cie­dad, a fi­na­les de los se­sen­ta, aban­do­na las vie­jas re­gu­la­cio­nes, las re­glas rí­gi­das que co­di­fi­ca­ban ca­da vi­da, cuan­do esa so­cie­dad dis­ci­pli­na­ria es­ta­lla y hay una li­be­ra­ción eu­fó­ri­ca del in­di­vi­duo, el cam­bio lle­ga a los cre­cien­tes ma­nua­les de ges­tión em­pre­sa­rial. El di­rec­ti­vo pa­sa de je­fe de Es­ta­do ma­yor a un ani­ma­dor que de­fi­ne una es­tra­te­gia, que ca­da uno ha de desa­rro­llar se­gún su cri­te­rio. Un cam­bio que apa­ren­te­men­te be­ne­fi­cia al tra­ba­ja­dor, con­vir­tien­do la em­pre­sa en un lu­gar de cons­truc­ción de sen­ti­do, de au­to­no­mía.

La co­sa, di­ce, ha ido de otra ma- ne­ra. A pe­sar de la nue­va li­ber­tad que se su­po­ne que go­zan, los tra­ba­ja­do­res es­tán obli­ga­dos a tra­ba­jar con ur­gen­cia y ba­jo la pre­sión de los ob­je­ti­vos fi­ja­dos. Con internet y el mó­vil, la em­pre­sa es­tá en con­tac­to per­ma­nen­te con ellos y la fron­te­ra en­tre es­fe­ra pri­va­da y pú­bli­ca se bo­rra. Y los tra­ba­ja­do­res son juz­ga­dos de for­ma con­ti­nua por su ca­pa­ci­dad de es­tar siem­pre dis­po­ni­bles, ser fle­xi­bles, com­pe­ten­tes y uti­li­za­bles.

Y si aún eso no es­ca­pa tan­to a lo que ha si­do la his­to­ria del tra­ba­jo des­de Adán, Mar­zano de- nun­cia que el pro­ble­ma ma­yor es que la ges­tión em­pre­sa­rial “lo in­va­de to­do, in­clu­so las es­fe­ras más ín­ti­mas”. Los ma­nua­les de au­to­ayu­da em­pre­sa­rial que in­va­den las li­bre­rías, di­ce, prac­ti­can la so­fís­ti­ca pi­dien­do ob­je­ti­vos con­tra­dic­to­rios: “Ren­di­mien­to y desa­rro­llo per­so­nal, com­pro­mi­so y fle­xi­bi­li­dad, em­plea­bi­li­dad y con­fian­za, au­to­no­mía y con­for­mi­dad”. Au­to­no­mía aquí, sub­ra­ya, só­lo quie­re de­cir que los tra­ba­ja­do­res sean ín­te­gra­men­te res­pon­sa­bles de sus fra­ca­sos. Si el éxi­to es­tá al al­can­ce de to­dos, los que no lo tie­nen no se han es­for­za­do.

Por otro la­do, “se nos en­se­ña a ges­tio­nar nues­tras re­la­cio­nes con­yu­ga­les, nues­tros con­flic­tos per­so­na­les, nues­tro es­trés. Pa­ra con­ver­tir­se en un hé­roe bas­ta con desa­rro­llar la mo­ti­va­ción y re­for­zar la efi­ca­cia. To­dos es­ta­mos in­vi­ta­dos a con­ver­tir­nos en su­je­tos de nues­tra his­to­ria y a en­trar en el círcu­lo vir­tuo­so de la au­to­es­ti­ma”. O, lo que es lo mis­mo, “un ver­da­de­ro em­pre­sa­rio es tam­bién el em­pre­sa­rio de su vi­da”. No ex­tra­ña la emer­gen­cia de lí­de­res ca­ris­má­ti­cos, co­mo lo fue el de En­ron an­tes de hun­dir­se: en un pe­rio­do de apu­ro psí­qui­co, eco­nó­mi­co y éti­co, el lí­der se pre­sen­ta co­mo un in­di­vi­duo ca­paz de dar sen­ti­do, cohe­ren­cia y se­gu­ri­dad. Es el hé­roe de nues­tro tiem­po. Tie­ne una vi­sión del mun­do y es ca­paz de sus­ci­tar la mo­ti­va­ción de sus fie­les. Eso sí, con­clu­ye: el hé­roe clá­si­co desea­ba la glo­ria pe­ro es­ta­ba dis­pues­to a sa­cri­fi­car­se por ella. Si el nue­vo hé­roe ha­bla de sa­cri­fi­cio, siem­pre es el de los de­más.

SI­MON DAW­SON / BLOOMBERG

Una mul­ti­tud de tra­ba­ja­do­res se di­ri­ge ha­cia sus ofi­ci­nas de la City lon­di­nen­se

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