Crear e in­no­var en ple­na cri­sis

El li­de­raz­go, los pro­ce­sos, la es­tra­te­gia y el res­pe­to a las per­so­nas son más ne­ce­sa­rios que nun­ca

La Vanguardia - Dinero - - GESTIÓN - Jor­di Gou­la

Te­ne­mos un gran po­ten­cial de in­no­va­ción en las per­so­nas que tra­ba­jan en la or­ga­ni­za­ción. En ellas anida la crea­ti­vi­dad, el es­fuer­zo, el com­pro­mi­so... Pe­ro pa­ra im­pli­car­las en la in­no­va­ción ne­ce­si­ta­mos su mo­ti­va­ción, su vin­cu­la­ción, su crea­ti­vi­dad. Y co­mo es muy fá­cil de ima­gi­nar, to­dos es­tos fac­to­res em­peo­ran con la cri­sis. De aquí na­cen las pre­gun­tas cru­cia­les. ¿Có­mo te­ner per­so­nas mo­ti­va­das, que pue­dan y quie­ran apor­tar, cuan­do es­ta­mos echan­do a la ca­lle a unos y ten­sio­nan­do a los que se que­dan? Es evi­den­te que só­lo se lo­gra con un li­de­raz­go especial. Pe­ro, ¿de qué ti­po? y ¿qué otros fac­to­res y ele­men­tos ha­cen fal­ta?”, se plan­tea Pal­mi­ra Ló­pez-Fresno, de­le­ga­da en Ca­ta­lun­ya del Club Ex­ce­len­cia en Ges­tión (CEG). Y aña­de que pa­ra la in­no­va­ción –en­ten­di­da co­mo un pro­ce­so in­terio­ri­za­do en las per­so­nas, no co­mo un de­par­ta­men­to de I+D+i– se re­quie­re una ex­ce­len­te ba­se de co­no­ci­mien­to, es­tar muy al día de lo que se ha he­cho has­ta es­te mo­men­to y de los pro­yec­tos ac­tua­les, así co­mo de las nue­vas ten­den­cias.

Pa­re­ce evi­den­te que en es­tos mo­men­tos na­die du­da de la ne­ce­si­dad de in­no­var –aun­que qui­zás es­ta­mos ha­cien­do un uso ex­ce­si­vo y no siem­pre ajus­ta­do de la pa­la­bra– pa­ra po­der com­pe­tir. In­no­var es ma­te­ria­li­zar la crea­ti­vi­dad. Pe­ro dar el pa­so no es fá­cil. Se pre­ci­sa un li­de­raz­go, un mé­to­do... y, cla­ro, a las per­so­nas, jun­to a una or­ga­ni­za­ción al­ta­men­te im­pli­ca­da en ello. ¿Có­mo al­can­zar­lo? Pa­ra Mi­guel Mon­tes, director ge­ne­ral adjunto de Banc Sa­ba­dell y pre­si­den­te eje­cu­ti­vo del CEG en Ca­ta­lun­ya, hay dos ele­men­tos crí­ti­cos: “Las per­so­nas tie­nen que per­ci­bir la ne­ce­si­dad del cam­bio y la or­ga­ni­za­ción de­be po­ner los me­dios pa­ra ca­na­li­zar las apor­ta­cio­nes y que fruc­ti­fi­que la in­no­va­ción”. Y ex­pli­ci­ta lo rea­li­za­do en el Banc Sa­ba­dell. “He­mos pues­to en mar­cha me­ca­nis­mos pa­ra que to­dos los em­plea­dos co­la­bo­ren en el pro­ce­so de in­no­va­ción, apro­ve­chan­do las opor­tu­ni­da­des que brin­da la red so­cial. Te­ne­mos más de 8.000 usua­rios re­gis­tra­dos, al­re­de­dor del 80% de la plan­ti­lla y un pro­me­dio de 250 ideas ca­da mes”.

Co­mu­ni­ca­ción y más co­mu­ni­ca­ción es la cla­ve pa­ra fo­men­tar es­te es­pí­ri­tu. Adria­na Ca­sa­de- mont, pre­si­den­ta de Ca­sa­de­mont, así lo re­co­no­ce, jun­to a la ne­ce­sa­ria trans­ver­sa­li­dad del pro­ce­so. “Es im­por­tan­te te­ner un pro­ce­so cohe­sio­na­do en­tre de­par­ta­men­tos, con una cul­tu­ra de co­la­bo­ra­ción en­tre las per­so­nas, pe­ro es im­pres­cin­di­ble lle­var a ca­bo una política de co­mu­ni­ca­ción ade­cua­da ha­cia la bús­que­da de una di­fe­ren­cia­ción que apor­te va­lor a la com­pa­ñía”. Y aña­de, “en nues­tra or­ga­ni­za­ción se es­ta­ble­cen mo­de­los de in­no­va­ción pa­ra pro­duc­tos, pro­ce­sos y sis­te­mas. No se aís­la un de­par­ta­men­to pa­ra in­no­var, sino que se es­ta­ble­ce un área lí­der pa­ra im­pul­sar el pro­yec­to y com­par­tir­lo con otras áreas”.

En el ca­so del gru­po fa­mi­liar mul­ti­na­cio­nal Tels­tar, la in­no­va­ción es un pro­ce­so más den­tro de la or­ga­ni­za­ción y es­tá “de­fi­ni­do, pro­to­co­li­za­do y au­di­ta­do co­mo el res­to de pro­ce­sos del ne­go­cio”. Pa­ra su pre­si­den­te eje­cu­ti­vo, To­ni Capella, “en Tels­tar la in­no­va­ción gi­ra en­torno a va­rios co­mi­tés, for­ma­dos por dis­tin­tos de­par- ta­men­tos, que re­co­gen los in­puts del mer­ca­do y de la pro­pia or­ga­ni­za­ción, los eva­lúan, los va­li­dan, los prio­ri­zan y les dan for­ma de pro­yec­to”. En cuan­to a la im­pli­ca­ción de la gen­te es la con­di­ción si­ne qua non. “Las nue­vas ideas emer­gen en ma­yor can­ti­dad y ca­li­dad en per­so­nas mo­ti­va­das que se ha­llan en un es­ta­do men­tal po­si­ti­vo”. Tam­bién ha­ce hin­ca­pié en el li­de­raz­go que “ha de acep­tar el error, co­mo for­ma de apren­di­za­je, y ha de bus­car, iden­ti­fi­car, po­ten­ciar y re­co­no­cer el ta­len­to de ca­da in­di­vi­duo y ser ca­paz de crear el cli­ma de se­gu­ri­dad y bie­nes­tar que ali­men­ta la mo­ti­va­ción y la crea­ti­vi­dad, hoy más que nun­ca”.

Lo que apun­ta Capella es cier­to, pe­ro no se da siem­pre, y me­nos en mo­men­tos de cri­sis en las or­ga­ni­za­cio­nes. Hay que in­sis­tir en el li­de­raz­go. De to­dos mo­dos, son mo­men­tos pro­pi­cios al cam­bio y Adria­na Ca­sa­de­mont cree que en la cri­sis se es­tá re­cu­pe­ran­do la cul­tu­ra del es­fuer­zo, la ilu­sión en los nue­vos pro­yec­tos y el com­pro­mi­so con la em­pre­sa. “Se han re­cu­pe­ra­do va­lo­res de an­ta­ño y al­gu­nos nue­vos. Es­ta es la opor­tu­ni­dad esen­cial pa­ra in­no­var y me­jo­rar”.

Mon­tes in­sis­te en la im­por­tan­cia de la in­no­va­ción en los pro­ce­sos, “por­que es crí­ti­ca, ya que con fre­cuen­cia de­ter­mi­na el ni­vel fi­nal de ser­vi­cio ofre­ci­do al clien­te. En el Sa­ba­dell, he­mos mo­di­fi­ca­do los pro­ce­sos a tra­vés de los cua­les que­re­mos in­no­var” y re­cuer­da un as­pec­to cla­ve: “Na­da de to­do ello se pue­de lle­var ade­lan­te si no se con­si­gue que los em­plea­dos se sien­tan va­lo­ra­dos. Ha de ha­ber un cli­ma de trans­pa­ren­cia y con­fian­za en la or­ga­ni­za­ción y ca­da per­so­na de­be sa­ber lo que se es­pe­ra de ella”.

El círcu­lo se cie­rra y vol­ve­mos a las per­so­nas... y a có­mo di­ri­gir­las. Pa­ra Pal­mi­ra Ló­pez-Fresno, “en mo­men­tos de cri­sis se agu­di­za el in­ge­nio y hay más crea­ti­vi­dad, si se dan las cir­cuns­tan­cias pa­ra ello. Pa­ra ge­ne­rar­las, es pre­ci­so un li­de­raz­go par­ti­ci­pa­ti­vo, ca­paz de es­ta­ble­cer la cul­tu­ra y el en­torno ade­cua­dos pa­ra desa­rro­llar la ca­pa­ci­dad in­no­va­do­ra de la or­ga­ni­za­ción”. Y lan­za una ad­ver­ten­cia, en lí­nea a la de Mon­tes. “Si en es­tos mo­men­tos de cri­sis no se res­pe­ta a las per­so­nas, si no se las re­co­no­ce, si no se ges­tio­na bien la co­mu­ni­ca­ción... el gra­do de vin­cu­la­ción de las per­so­nas con la em­pre­sa ba­ja­rá”, aña­dien­do que los re­cur­sos se de­ben ges­tio­nar con guan­te de se­da. “Es­ta­mos re­du­cien­do plan­ti­llas y so­bre­car­gan­do a los que se que­dan, que de­ben asu­mir una car­ga de tra­ba­jo mu­cho ma­yor con pro­ce­sos si­mi­la­res... y cuan­do las per­so­nas es­tán so­me­ti­das a tan­ta pre­sión, vien­do un en­torno ne­ga­ti­vo, la crea­ti­vi­dad dis­mi­nu­ye, por­que la ac­ti­tud men­tal no es po­si­ti­va. Es­tán en si­tua­ción con­ti­nua de dis­trés”. De ahí, que ter­mi­ne re­qui­rien­do, más que nun­ca, un li­de­raz­go que sea ca­paz de “im­pli­car a las per­so­nas, desa­rro­llar el ta­len­to y fo­men­tar los me­jo­res va­lo­res... pa­ra po­der in­no­var”.

KAT­JA ENSELING

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