IBM cum­ple cien años

El vuel­co al soft­wa­re y los ser­vi­cios, cla­ve de la su­per­vi­ven­cia de la com­pa­ñía

La Vanguardia - Dinero - - TECNOLOGÍA - Nor­ber­to Ga­lle­go

En las es­cue­las de ne­go­cios se es­tu­dian co­mo “ca­sos de éxi­to” las his­to­rias de em­pre­sas tec­no­ló­gi­cas que han so­bre­vi­vi­do (y cre­ci­do) en los úl­ti­mos años a fa­vor de la co­rrien­te, pa­ra las que la cri­sis ac­tual es la pri­me­ra, y que no han si­do ab­sor­bi­das por otras más gran­des o más ri­cas. La sin­gu­la­ri­dad de IBM es que ha vi­vi­do y so­bre­vi­vi­do un si­glo, a va­rias cri­sis pro­pias y aje­nas; el aniver­sa­rio se cum­pli­rá el jue­ves 16. Lo que en reali­dad se ce­le­bra en es­ta fe­cha es la crea­ción en 1911 de una com­pa­ñía lla­ma­da CTR ( Com­pu­ting Ta­bu­la­ting Re­cor­ding), re­sul­ta­do de fu­sio­nes su­ce­si­vas des­de fi­na­les del XIX, de­di­ca­da a la fa­bri­ca­ción y ven­ta de má­qui­nas ta­bu­la­do­ras elec­tro­me­cá­ni­cas, un mer­ca­do que de­bía su cre­ci­mien­to a las ne­ce­si­da­des del cen­so de Es­ta­dos Uni­dos.

En su pri­mer ejer­ci­cio com­ple­to, el de 1912, las ven­tas de CTR as­cen­die­ron a 541.000 dó­la­res (un si­glo des­pués IBM fac­tu­ra 100.000 mi­llo­nes). Es­ta­dos Uni­dos en­tra­ba en­ton­ces en una re­ce­sión cí­cli­ca, y mu­chos em­pre­sa­rios veían en la me­ca­ni­za­ción de las ta­reas de ofi­ci­na una ma­ne­ra de aho­rrar cos­tes de per­so­nal. “En la pros­pe­ri­dad, los hom­bres de ne­go­cio ne­ce­si­tan má­qui­nas que fa­ci­li­ten su ex­pan­sión pa­ra pro­du­cir mer­can­cías y pres­tar ser­vi­cio a un ma­yor nú­me­ro de clien­tes; cuan­do lle­gan los ma­los tiem­pos, las má­qui­nas ayu­dan a eco­no­mi­zar, es­pe­cial­men­te si pue­den ser al­qui­la­das en lu­gar de com­prar­las”, es­cri­be el his­to­ria­dor Ro­bert So­bel ( Co­los­sus in tran­si­tion).

Tho­mas Wat­son (sé­nior), que ha­bía he­cho una bri­llan­te ca­rre­ra co­mo ven­de­dor de la po­de­ro­sa NCR ( Na­tio­nal Cash Re­gis­ter), fue con­tra­ta­do en 1914 co­mo director ge­ne­ral de CTR. Pa­trón pa­ter­na­lis­ta y for­mi­da­ble mo­ti­va­dor de sus ven­de­do­res, lo­gró que la com­pa­ñía pros­pe­ra­ra du­ran­te los años de gue­rra: en 1917 ya fac­tu­ra­ba 8,3 mi­llo­nes de dó­la­res, y Wat­son ha­bía de­rro­ta­do a su an­ti­guo em­plea­dor, pe­ro du­ran­te el si­guien­te pe­rio­do de en­tre­gue­rras sur­gi­rían otros fa­bri­can­tes de má­qui­nas de ofi­ci­na con los que com­pe­tir. En 1924, CTR adop­tó el nom­bre de In­ter­na­tio­nal Bu­si­ness Ma­chi­nes (IBM).

Uno de los pri­me­ros ac­tos de la pre­si­den­cia de Fran­klin D. Roo­se­velt, en 1933, fue ini­ciar un pro­ce­so an­ti­trust con­tra IBM, que se ce­rra­ría tres años des­pués con una sen­ten­cia fa­vo­ra­ble a la em­pre­sa. Al de­cir de So­bel, Wat­son se apli­có la lec­ción apren­di­da: ade­más de los me­jo­res ven­de­do­res, IBM de­bía te­ner en nó­mi­na a los me­jo­res abo­ga­dos.

Du­ran­te los años si­guien­tes, no fue la úni­ca em­pre­sa que se con­sa­gró al tó­tem de los tiem­pos mo­der­nos, la má­qui­na compu­tado­ra, pe­ro no es­ta­ba cla­ro que exis­tie­ra de­man­da su­fi­cien­te pa­ra el in­ven­to. En 1952, el fun­da- dor ha­bía de­ja­do la pre­si­den­cia a su hi­jo, tam­bién Tho­mas. Se abrió en­ton­ces una era pro­di­gio­sa, cu­yo hi­to prin­ci­pal fue el Sis­te­ma 360, con el que IBM asu­mió el ries­go de com­pe­tir con sus pro­pias má­qui­nas an­te­rio­res: in­vir­tió 5.000 mi­llo­nes de dó­la­res (que hoy se­rían 36.000 mi­llo­nes, o 30.000 mi­llo­nes de eu­ros) en aquel pro­duc­to que lle­vó la re­vo­lu­ción in­for­má­ti­ca a las gran­des em­pre­sas. Tam­bién fue una re­vo­lu­ción pa­ra la in­dus­tria, por­que con los main­fra­mes na­ció el con­cep­to de com­pa­ti­bi­li­dad de hardware y soft­wa­re de ter­ce­ros: ya zar­la a una par­ti­ción co­mo la que aca­bó con el otro gi­gan­te, la te­le­fó­ni­ca AT&T. El si­guien­te hi­to his­tó­ri­co fue el PC (1981), el or­de­na­dor per­so­nal con el que IBM su­po su­bir­se a una ola ge­ne­ra­da por ta­len­tos dis­per­sos: pa­ra ha­cer­lo se va­lió de un re­cién lle­ga­do (Mi­cro­soft) que cua­tro años des­pués se­gui­ría su pro­pio ca­mino.

En la se­gun­da mi­tad de los 80 –ya re­ti­ra­do el se­gun­do Wat­son– IBM ca­yó en una au­to­com­pla­cen­cia en­do­gá­mi­ca, ex­tra­vió la brú­ju­la es­tra­té­gi­ca y asis­tió a la de­ca­den­cia de su cuota de mer­ca­do. ción de IBM, una ci­fra im­pen­sa­ble diez años an­tes. La con­su­ma­ción de aquel plan fue la com­pra de Pri­ce­wa­ter­hou­se­Coo­pers (PwC), en torno a la cual IBM mon­tó su di­vi­sión de ser­vi­cios pro­fe­sio­na­les (18.200 mi­llo­nes fac­tu­ra­dos en el 2010).

Gerst­ner pre­pa­ró a con­cien­cia su su­ce­sión, pro­mo­vien­do a su­ce­si­vos es­ca­lo­nes a Sam Pal­mi­sano, el ac­tual pre­si­den­te. Ba­jo el man­da­to de es­te, el 80% de los be­ne­fi­cios pro­ce­den del soft­wa­re y los ser­vi­cios, y el mar­gen bru­to ha subido diez pun­tos por­cen­tua­les. Des­de el 2000, IBM ha de­di­ca­do

AR­CHI­VO

El ac­tual pre­si­den­te de IBM, Sam Pal­mi­sano, en su re­cien­te vi­si­ta a Bar­ce­lo­na

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