Es­tra­te­gias de cre­ci­mien­to

La Vanguardia - Dinero - - GESTIÓN -

En el Glo­bal en­tre­pre­neurs­hip and the suc­cess­ful growth of earlys­ta­ge com­pa­nies, del WEF, se in­clu­ye tam­bién una cla­si­fi­ca­ción de las di­fe­ren­tes es­tra­te­gias de cre­ci­mien­to. El pro­fe­sor Dá­vi­la ex­pli­ca que “en las es­tra­te­gias es don­de se ve real­men­te la di­fe­ren­cia en­tre paí­ses”. Así, por ejem­plo, las em­pre­sas cen­tra­das en el co­no­ci­mien­to y la in­ves­ti­ga­ción sue­len es­tar más en Eu­ro­pa y Es­ta­dos Uni­dos. Las que de­mues­tran un ma­yor apro­ve­cha­mien­to pa­ra re­de­fi­nir las ca­de­nas de va­lor sue­len es­tar en paí­ses emer­gen­tes. Las que co­pian ideas, en paí­ses emer­gen­tes y Eu­ro­pa... A con­ti­nua­ción, se ci­tan al­gu­nas de las es­tra­te­gias prin­ci­pa­les:

Las que crean nue­vas in­dus­trias. Em­pre­sas que crean al­go nue­vo co­mo la in­dus­tria del jue­go por internet, las re­des so­cia­les o los mar­ca­pa­sos en me­di­ci­na. Crean co­sas que no exis­tían an­tes.

Em­pre­sas que crean nue­vos pro­duc­tos en ca­te­go­rías que ya exis­ten. Una em­pre­sa que en­tra en el sec­tor de los co­ches y vie­ne con una tec­no­lo­gía to­tal­men­te nue­va, co­mo la ame­ri­ca­na Tes­la (fun­da­da en Si­li­con Va­lley en el 2003) con to­do lo con­cer­nien­te al co­che eléc­tri­co.

Em­pre­sas que se de­di­can a re­de­fi­nir ca­de­nas de va­lor. Es­to se ve mu­cho, por ejem­plo, en paí­ses emer­gen­tes con el out­sour­cing o ges­tión ex­ter­na. En paí­ses que es­tán cre­cien­do mu­cho co­mo In­dia, hay em­pre­sas que no in­ven­tan na­da nue­vo, lo que ha­cen es re­de­fi­nir có­mo se eje­cu­ta un mo­de­lo de ne­go­cio que ya exis­tía. En de­fi­ni­ti­va, se tras­pa­san cier­tos pro­ce­sos a es­tos paí­ses emer­gen­tes.

Em­pre­sas ba­sa­das en nue­vos co­no­ci­mien­tos. Al­guien desa­rro­lla una nue­va mo­lé­cu­la o una per­so­na desa­rro­lla un nue­vo sis­te­ma de ra­dar o una nue­va tec­no­lo­gía nano. A par­tir de ahí se mon­ta el ne­go­cio. A me­nu­do, es­tas lo tie­nen muy com­pli­ca­do por­que el mo­de­lo de ne­go­cio es di­fe­ren­te del exis­ten­te.

Em­pren­de­do­res que lo que ha­cen es con­so­li­dar una in­dus­tria de­ter­mi­na­da. En vez de cre­cer ellos or­gá­ni­ca­men­te se de­di­can a com­prar em­pre­sas de esa in­dus­tria por to­do el mun­do y aca­ban sien­do una em­pre­sa muy gran­de, no por el cre­ci­mien­to in­terno, sino a ba­se de ad­qui­si­cio­nes, con­so­li­dan­do el gru­po in­dus­trial.

Em­pre­sas que apro­ve­chan los cam­bios de re­gu­la­ción. Cuan­do hay al­te­ra­ción en las re­glas, apro­ve­chan es­tos cam­bios y pue­den crear em­pre­sas que sean muy gran­des

Em­pre­sas que co­pian ideas que fun­cio­nan bien en de­ter­mi­na­dos mer­ca­dos y las lle­van a otros di­fe­ren­tes. mien­to de una em­pre­sa que na­ce de­pen­de ca­da vez más de fac­to­res ex­ter­nos, co­mo la in­ter­na­cio­na­li­za­ción, los part­ners... “La ven­ta­ja com­pe­ti­ti­va va más allá de la em­pre­sa en sí y se si­túa en el eco­sis­te­ma que es ca­paz de crear en torno a ella, ya sea lo­cal o glo­bal”, di­ce. Aquí sa­le a co­la­ción qué ti­po de per­so­na­li­dad de­be te­ner el em­pren­de­dor con fus­te pa­ra el cre­ci­mien­to. “En tér­mi­nos de per­so­na­li­dad no hay na­da que dis­tin­ga a un em­pren­de­dor de éxi­to de otro. Creo que lo úni­co en co­mún es que to­dos creen en lo que es­tán ha­cien­do, tie­nen una gran am­bi­ción de plas­mar­lo, una au­to­con­fian­za a prue­ba de bom­ba... y una ilu­sión enor­me pa­ra su­pe­rar con­tra­tiem­pos”.

Por úl­ti­mo, el in­for­me, que ha ana­li­za­do da­tos de 30.000 em­pre­sas de di­ver­sos paí­ses y 75 ca­sos no­ta­bles de éxi­to de em­pre­sas de al­to cre­ci­mien­to –des­de ca­sos tra­di­cio­na­les co­mo Mi­cro­soft, a otros más re­cien­tes, co­mo em­pre­sas de ges­tión ex­ter­na en In­dia y Ar­gen­ti­na–, con­clu­ye que muy po­cas em­pre­sas crean mu­cho em­pleo. Así, ana­li­zan­do las que se han crea­do, año a año, cal­cu­la que el 90% del em­pleo es ge­ne­ra­do por el 1% de las em­pre­sas que han na­ci­do en un año con­cre­to. Y Dá­vi­la apor­ta un as­pec­to que te­ner en cuen­ta: “Ca­si nun­ca la em­pre­sa que se lan­za a un cam­po nue­vo aca­ba sien­do la gran triun­fa­do­ra”. En el ca­so de las re­des so­cia­les, por ejem­plo, y se­ña­la có­mo Si­xDe­grees fue la pri­me­ra que em­pe­zó con es­ta in­dus­tria y le si­guie­ron cua­tro o cin­co más, pe­ro el triun­fo de­fi­ni­ti­vo no ha lle­ga­do has­ta Fa­ce­book.

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