Ocho con­se­jos pa­ra el ‘via­je’

La Vanguardia - Dinero - - GESTIÓN -

Con el pro­pó­si­to de acom­pa­ñar y guiar a los afec­ta­dos a tra­vés de las mo­di­fi­ca­cio­nes que tie­nen lu­gar en su em­pre­sa, los au­to­res re­co­mien­dan ocho con­se­jos pa­ra “na­ve­gar du­ran­te el cam­bio” del 2012:

No con­fun­das el ma­pa con el te­rri­to­rio.

An­te con­tra­tiem­pos ines­pe­ra­dos nues­tra ho­ja de ru­ta de­be ser re­vi­sa­da. Al­gu­nos di­rec­ti­vos caen en el error de con­sul­tar el ma­pa an­te­rior por­que les ha­bía con­du­ci­do co­rrec­ta­men­te, pe­ro no son cons­cien­tes de que es­te ma­pa ya es­tá ob­so­le­to.

Ma­ne­ja bien el tiem­po de la in­ten­ción, tu prin­ci­pal alia­do.

El buen líder del pro­ce­so de cam­bio se re­gi­rá por el tiem­po ‘kai­ros’, el tiem­po de la in­ten­cio­na­li­dad, de la es­tra­te­gia y de lo con­ve­nien­te y que se dis­tin­gue del ‘kro­nos’, el tiem­po de la ac­ción o cro­no­ló­gi­co que uti­li­za­mos pa­ra pla­ni­fi­car las fa­ses de un cam­bio.

Ca­li­bra la pre­dis­po­si­ción iden­ti­fi­can­do a alia­dos y opo­si­to­res.

Cla­si­fi­car a las per­so­nas en fun­ción del gra­do de pre­dis­po­si­ción al cam­bio (rea­cios o fa­vo­ra­bles) ayu­da a ma­ne­jar el pro­ce­so de trans­for­ma­ción de los di­fe­ren­tes de­par­ta­men­tos de una em­pre­sa evi­tan­do con­fron­ta­cio­nes y ayu­dan­do a com­ple­tar el ci­clo de for­ma más.

Ges­tio­na bien el éxi­to.

Pue­de abrir ca­mi­nos, pe­ro tam­bién anes­te­sia. Es im­por­tan­te que los éxi­tos en un pro­ce­so de cam­bio se atri­bu­yan siem­pre a la to­ta­li­dad de la em­pre­sa y no só­lo a sus lí­de­res.

Sé há­bil con lo que crees que sa­bes.

Tal vez ya no sir­va. Evi­ta la “au­to­in­dul­gen­cia” de to­mar co­mo re­fe­ren­cias an­te­rio­res ex­pe­rien­cias de éxi­to en una reali­dad de cam­bio.

Ca­li­bra el pe­so de las tec­no­lo­gías y de los co­no­ci­mien­tos.

El co­no­ci­mien­to y la im­plan­ta­ción de tec­no­lo­gía en un pro­ce­so de cam­bio ace­le­ran uno de sus ob­je­ti­vos: con­se­guir que es­te im­preg­ne todos los es­ta­men­tos de la em­pre­sa de la for­ma más rá­pi­da y efi­caz po­si­ble.

No sub­es­ti­mes los es­ta­dos emo­cio­na­les.

En una reali­dad de trán­si­to ex­pe­ri­men­ta­mos tres fa­ses: im­pac­to, ela­bo­ra­ción y ac­ción, ca­da una de ellas es­tá re­pre­sen­ta­da por di­fe­ren­tes cri­te­rios.

Co­mu­ni­ca con un len­gua­je nue­vo.

La nue­va reali­dad lo re­quie­re. La co­mu­ni­ca­ción in­ter­na ha de es­tar ins­ta­la­da en la em­pre­sa, ser fun­cio­nal con ca­rác­ter pre­vio al cam­bio y man­te­ner­se a lar­go pla­zo. Es­te diá­lo­go in­terno pro­por­cio­na una opor­tu­ni­dad a la em­pre­sa pa­ra que sus ac­to­res se vin­cu­len con más fuer­za a la nue­va reali­dad.

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