La voz del clien­te en la em­pre­sa

La cla­ve es que ri­ja en las de­ci­sio­nes de la or­ga­ni­za­ción la per­cep­ción que tie­ne el com­pra­dor

La Vanguardia - Dinero - - GESTIÓN - Jor­di Gou­la

Si al­gu­na ca­rac­te­rís­ti­ca de­fi­ne al mer­ca­do ac­tual es la co­mo­di­ti­za­ción de mul­ti­tud de pro­duc­tos y ser­vi­cios. La tec­no­lo­gía per­mi­te clo­nar mu­chos de ellos y la per­cep­ción de sa­tis­fac­ción que tie­ne el clien­te aca­ba sien­do pa­re­ci­da. Buen ejem­plo de ello son las mar­cas blan­cas que arra­san en es­tos tiem­pos en que el pre­cio pa­re­ce ser la pa­lan­ca que más pre­sio­na a la ho­ra de to­mar una de­ci­sión de com­pra, aun­que, por su­pues­to, no es la úni­ca, ya que siem­pre que­da un res­col­do de com­po­nen­te emo­cio­nal. Pe­ro to­do ello no es óbi­ce pa­ra que las em­pre­sas que es­tán dis­pues­tas a com­pe­tir no só­lo por pre­cio, se plan­teen qué de­ben ha­cer pa­ra fi­de­li­zar al clien­te. Y la res­pues­ta es de sen­ti­do común: tra­tar de di­fe­ren­ciar­se.

“La ver­da­de­ra di­fe­ren­cia­ción só­lo ven­drá da­da cuan­do el clien­te es­co­ja un pro­duc­to o ser­vi­cio no tan­to por el qué se ofre­ce, sino por el có­mo se le ofre­ce”, afir­ma Flor de Es­te­ban, so­cia de Dae­mon Quest by De­loit­te. Y re­cuer­da que “la ren­ta­bi­li­dad de un clien­te fiel es de so­bras co­no­ci­da. Ge­ne­rar ex­pe­rien­cias ‘su­pe­rio­res’ es la úni­ca for­ma de tener clien­tes fie­les”. Y pa­ra ello in­tro­du­ce el con­cep­to de cus­to­mer ex­pe­rien­ce, que no es otra co­sa que in­te­grar la per­cep­ción del clien­te en ca­da uno de los mo­men­tos de to­ma de con­tac­to con la or­ga­ni­za­ción a la ho­ra de to­mar de­ci­sio­nes de la em­pre­sa. “Es ab­so­lu­ta­men­te ne­ce­sa­rio apli­car­lo en un mun­do hi­per­com­pe­ti­ti­vo co­mo el que vi­vi­mos”, re­co­no­ce. Se­gún una en­cues­ta rea­li­za­da en Es­ta­dos Uni­dos en el año 2010. el 65% de las em­pre­sas es­pe­ra­ban rea­li­zar avan­ces sig­ni­fi­ca­ti­vos en es­te cam­po.

Pa­ra lo­grar­lo hay dos as­pec­tos cla­ve. Así los ve Ra­quel Pi­ni­llos, ge­ren­te de Dae­mon Quest by De­loit­te. “Lo más im­por­tan­te es que man­de en las de­ci­sio­nes de la em­pre­sa la per­cep­ción que tie­ne el clien­te y no la que tie­nen los di­ri­gen­tes de la or­ga­ni­za­ción. Y, so­bre to­do, hay que ana­li­zar todos los mo­men­tos de con­tac­to en­tre la com­pa­ñía y el clien­te, pa­ra ver qué su­ce­de en ca­da uno de ellos. Y sa­ber dón­de hay más sa­tis­fac­ción o des­en­cuen­tro, pa­ra, en su ca­so, co­rre­gir­lo de in­me­dia­to”.

Al res­pec­to, Flor de Es­te­ban po­ne un ejem­plo cla­ri­fi­ca­dor. “Si nos pre­gun­tan por qué va­mos a tal res­tau­ran­te acos­tum­bra­mos a de­cir por que el pre­cio es co­rrec­to y la ca­li­dad nos sa­tis­fa­ce, pe­ro no es del to­do cier­to. Es­tos son dos as­pec­tos me­di­bles, pe­ro la reali­dad es que ade­más va­mos

Siem­pre es el clien­te quien de­ci­de dón­de em­pie­za y dón­de aca­ba su ex­pe­rien­cia con la em­pre­sa

por un as­pec­to emo­cio­nal, ya sea el am­bien­te o la ama­bi­li­dad de su gen­te... El as­pec­to per­so­nal cuenta mu­cho. Si no, con or­de­na­do­res ten­dría­mos bas­tan­te y con una so­la em­pre­sa pa­ra ca­da pro­duc­to o ser­vi­cio ya bas­ta­ría”.

En el fon­do am­bas es­pe­cia­lis­tas creen que lo ver­da­de­ra­men­te im­por­tan­te es que la pró­xi­ma vez que el clien­te ne­ce­si­te lo que ha com­pra­do vuel­va a la mis­ma em­pre­sa y lo re­co­mien­de a su círcu­lo in­me­dia­to. Creen que hay em­pre­sas que ya es­tán dan­do pa­sos en es­te sen­ti­do, so­bre to­do las fi­llia­les nor­te­ame­ri­ca­nas, pe­ro otra co­sa es la pro­fun­di­dad con que se ha­ce. En reali­dad, son mu­chas las or­ga­ni­za­cio­nes que cuen­tan con mi­llo­nes de da­tos de clien­tes y, sin em­bar­go, no los co­no­cen real­men­te o no uti­li­zan es­ta vía de co­no­ci­mien­to pa­ra reorien­tar la for­ma de ac­tuar. Pa­ra de Es­te­ban “de­ben crear­se los cus­to­mer jour­ney maps que iden­ti­fi­can des­de el pun­to de vis­ta del clien­te cual es su ‘iti­ne­ra­rio de con­tac­tos’ con la em­pre­sa. Só­lo así se sa­be cua­les son los pun­tos cla­ve pa­ra el clien­te, no pa­ra la em­pre­sa”. Y aña­de que “es el clien­te quien de­ci­de dón­de em­pie­za y dón­de aca­ba su ex­pe­rien­cia con la em­pre­sa”. Al­go que mu­chas ve­ces se ol­vi­da.

¿Có­mo ha­cer la ho­ja de ru­ta pa-

Hay em­pre­sas que tie­nen mi­llo­nes de da­tos de clien­tes y no los usan pa­ra cam­biar su for­ma de ac­tuar

ra ob­te­ner el feedback ne­ce­sa­rio? Pa­ra Ra­quel Pi­ni­llos, “el cus­to­mer ex­pe­rien­ce se ge­ne­ra con ca­da con­tac­to con el clien­te. En pri­mer lu­gar hay que de­ci­dir pa­ra qué clien­tes se quie­re de­fi­nir la ex­pe­rien­cia. Hay que seg­men- tar.” Y re­cuer­da que “el feedback del clien­te es la mé­tri­ca fun­da­men­tal del cus­to­mer ex­pe­rien­ce. Se de­ben es­truc­tu­rar y es­ta­ble­cer pro­ce­sos sis­te­má­ti­cos de re­co­gi­da de feedback del clien­te e in­te­grar­los en los flu­jos or­di­na­rios de to­ma de de­ci­sio­nes de la or­ga­ni­za­ción”. “Es, en de­fi­ni­ti­va, traer la voz del clien­te a la em­pre­sa”, aña­de de Es­te­ban.

Por úl­ti­mo, am­bas ha­cen re­fe­ren­cia a un ele­men­to cla­ve del pro­ce­so: el em­plea­do. Así, ase­gu­ran que no se pue­de crear una ex­pe­rien­cia su­pe­rior pa­ra el clien­te si no se tra­ba­ja en la ex­pe­rien­cia del em­plea­do, ya que una y otra van ín­ti­ma­men­te uni­das. Ci­tan la for­ma­ción, la in­cen­ti­va­ción, la co­mu­ni­ca­ción y la in­vo­lu­cra­ción de los em­plea­dos co­mo cla­ves pa­ra con­se­guir una em­pre­sa que es­té cen­tra­da en el clien­te.

KATJA ENSELING

Newspapers in Spanish

Newspapers from Spain

© PressReader. All rights reserved.