Los pun­tos negros en la re­la­ción co­mer­cial con China

La Vanguardia - Dinero - - GESTIÓN -

¿Qué pa­sa des­de que se fa­bri­ca un pro­duc­to en China y lle­ga a España? No es un ca­mino fá­cil y sen­ci­llo. In­ter­vie­nen mu­chos agen­tes y aun­que ca­da uno tra­ta de ha­cer­lo lo me­jor que pue­de en su fun­ción, el su­ma­to­rio fi­nal no es to­do lo po­si­ti­vo que se­ría desea­ble. Pa­ra el profesor Jau­me Ri­be­ra, “se pier­de mu­chí­si­mo va­lor en ca­da es­la­bón de la ca­de­na de dis­tri­bu­ción, ya que abun­dan

Pun­tos de in­for­ma­ción.

Ri­be­ra co­men­ta que “pue­de sor­pren­der que no exis­ta una co­mu­ni­ca­ción di­rec­ta en­tre la au­to­ri­dad del puer­to de ori­gen y la del puer­to de des­tino, sien­do las na­vie­ras las en­car­ga­das de co­mu­ni­car al puer­to de lle­ga­da el ti­po y can­ti­dad de mer­can­cía que trans­por­tan. Al mis­mo tiem­po, el tran­si­ta­rio en ori­gen se en­car­ga de fa­ci­li­tar esa mis­ma in­for­ma­ción al tran­si­ta­rio del lu­gar de des­tino. Y el ex­por­ta­dor ha­ce lo mis­mo con el im­por­ta­dor. Con ello, la in­for­ma­ción cir­cu­la tres ve­ces, au­men­tan­do los cos­tes y la pro­ba­bi­li­dad de erro­res”. Echa de me­nos un ‘di­rec­tor de or­ques­ta’ que pon­ga or­den en to­do ello. “Las adua­nas, por ejem­plo, no tie­nen vi­sión de ne­go­cio. Cum­plen su fun­ción, pe­ro sin im­por­tar el

Hay una se­rie de vi­cios ocul­tos muy arrai­ga­dos. Ci­ta co­mo ejem­plo el ca­so de los tran­si­ta­rios chi­nos: “Uno pue­de ofre­cer su tra­ba­jo a una em­pre­sa ex­por­ta­do­ra por 100 y otro por 20. El em­pre­sa­rio se que­da con el de 20 y se lle­va la sor­pre­sa de que la di­fe­ren­cia que­da com­pen­sa­da por lo que le co­bran en des­tino. Al no es­tar es­tan­da­ri­za­do, los em­pre­sa­rios no sa­ben a qué cos­te de­ben ha­cer fren­te. Es una for­ma de trans­fe­rir cos­tes que tie­ne lu­gar en todos los paí­ses del mun­do que co­mer­cian con China”. Si bien ma­ti­za que en el ca­so de Eu­ro­pa, “el pe­ca­do es ma­yor en los puer-

los fa­llos y las in­efi­cien­cias”. Des­de su pun­to de vis­ta, el pro­ble­ma que im­pi­de una me­jo­ra de la si­tua­ción es que “no hay na­die que ten­ga una vi­sión com­ple­ta de la ca­de­na. El pro­duc­to pa­sa por mu­chas ma­nos y ca­da una cum­ple su co­me­ti­do, pe­ro sin po­der op­ti­mi­zar­lo en fun­ción de la si­guien­te fase”. De en­tre las in­efi­cien­cias prin­ci­pa­les ci­ta tres de ellas.

tiem­po, por ello no dan un buen ser­vi­cio al em­pre­sa­rio, ya que los cos­tes le au­men­tan mu­cho”.

Fal­ta de trans­pa­ren­cia.

tos del sur que en los del nor­te”.

Vo­lu­men.

Es evi­den­te que pa­ra que un puer­to sea efi­cien­te de­be tener un al­to vo­lu­men de trá­fi­co. Cuenta que, en el ca­so de Bar­ce­lo­na, al no ha­ber un bar­co dia­rio con Shang­hai y no tener un vo­lu­men de car­ga su­fi­cien­te obli­ga a la na­ve a ir pa­ran­do en puer­tos del ca­mino pa­ra au­men­tar la car­ga, con lo que se re­tra­sa la en­tre­ga en Bar­ce­lo­na. “Por ello, a ve­ces pue­de sa­lir más ba­ra­to lle­var la mer­can­cía a Hamburgo y traer­la lue­go aquí”. Ex­pli­ca que es el pez que se muer­de la co­la. “Co­mo no atrae­mos más mer­can­cías al puer­to, no hay vo­lu­men su­fi­cien­te y no hay bar­cos di­rec­tos y co­mo no hay bar­cos di­rec­tos no vie­ne más mer­can­cía. Hay que rom­per el nu­do”.

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