¿Por qué fre­na­mos la in­no­va­ción?

Mu­chas em­pre­sas creen su­fi­cien­te de­di­car mu­chos re­cur­sos pe­ro la reali­dad de­mues­tra que lo más im­por­tan­te es có­mo se uti­li­zan

La Vanguardia - Dinero - - GESTIÓN - Jor­di Gou­la

Son mu­chas las em­pre­sas que se sien­ten or­gu­llo­sas del di­ne­ro que des­ti­nan a la in­no­va­ción, pe­ro no son me­nos las que se sien­ten de­cep­cio­na­das por­que a la pos­tre los re­sul­ta­dos están le­jos de ser los es­pe­ra­dos. Y es que, de­ma­sia­do a me­nu­do, ol­vi­dan al­go tan esen­cial co­mo que es­ta­mos an­te un as­pec­to emi­nen­te­men­te cua­li­ta­ti­vo de la ac­ti­vi­dad –una ver­da­de­ra cul­tu­ra– y no sólo cuan­ti­ta­ti­vo. Aquí no po­de­mos sen­tir­nos en es­te sen­ti­do de­ma­sia­do sa­tis­fe­chos, a pe­sar de los es­fuer­zos que se ha­cen. Los re­sul­ta­dos, en ge­ne­ral, en for­ma de nue­vos pro­duc­tos o ser­vi­cios no son lo sa­tis­fac­to­rios que nues­tras em­pre­sas pre­ci­sa­rían pa­ra com­pe­tir me­jor. ¿Qué nos pa­sa? ¿En qué fa­lla­mos?

An­to­nio Flo­res es el con­se­je­ro de­le­ga­do de la con­sul­to­ra es­tra­té­gi­ca en in­no­va­ción Loop Bu­si­ness y tra­ta de res­pon­der a es­tas pre­gun­tas con la enu­me­ra­ción de una se­rie de fre­nos que le dic­ta su ex­pe­rien­cia. “Hay un da­to cier­to –di­ce–, el mer­ca­do no es­tá inun­da­do de nue­vas pro­pues­tas, por­que su mor­ta­li­dad es muy al­ta. Y eso no de­be­ría ser así, por­que se su­po­ne que hay ra­cio­na­li­dad en los pro­ce­sos que con­du­cen al pro­duc­to fi­nal”. Ci­ta diez fre­nos a la in­no­va­ción que cree más co­mu­nes.

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SÍ, PE­RO… NO. Son mu­chos los al­tos eje­cu­ti­vos que pre­gun­tan: ¿qué de­bo ha­cer pa­ra ob­te­ner pro­duc­tos in­no­va­do­res? ¿Cuál es el me­jor mé­to­do pa­ra con­se­guir­lo? “Mi res­pues­ta siem­pre es la mis­ma: ¡Ol­ví­da­te de mé­to­dos y haz que las co­sas pa­sen! ¡Di­les a tus ac- cio­nis­tas, clien­tes, co­mer­cia­les..., que el pró­xi­mo año eli­mi­na­rás del ca­tá­lo­go el 30% de re­fe­ren­cias y que se­rán sus­ti­tui­das por nue­vos pro­duc­tos y ser­vi­cios… y que el ‘bo­nus’ de to­dos, de­pen­de­rá de que se con­si­ga. Es la me­jor es­tra­te­gia que co­noz­co pa­ra in­no­var, muy por en­ci­ma de cual­quier mé­to­do aca­dé­mi­co. Pe­ro... su­ce­de que mu­chos al­tos car­gos no tie­nen pa­sión por el pro­duc­to que fa­bri­can”.

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LA AU­TO­SU­FI­CIEN­CIA. No exis­te una idea cla­ra de si la in­no­va­ción de­be rea­li­zar­se fue­ra o den­tro. “Creo que las em­pre­sas de éxi­to son las que han es­ta­ble­ci­do una co­rrec­ta re­la­ción en­tre lo in­terno y lo ex­terno y que no prio­ri­zan el uno por el otro; pe­se a ello, exis­te un ex­ce­si­vo pe­so de ‘lo in­terno’. Com­bi­nar co­rrec­ta­men­te el uso de re­cur­sos in­ter­nos y ex­ter­nos, es co­mo uti­li­zar co­rrec­ta­men­te el cam­bio de ve­lo­ci­da­des de un co­che”.

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LOS DE­PAR­TA­MEN­TOS. Mu­chos de­par­ta­men­tos in­ter­nos de in­no­va­ción di­vi­den en múl­ti­ples frac­cio­nes el ca­mino rec­to y ho­mo­gé­neo que de­be­ría te­ner un pro­ce­so de in­no­va­ción. “Cuan­to más frag­men­tas en ac­ti­vi­da­des, equi­pos, tem­pos, et­cé­te­ra. el ca­mino pa­ra ob­te­ner nue­vos mo­de­los de ne­go­cio, más di­fí­cil es ob­te­ner re­sul­ta­dos”.

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AYU­DAS PÚ­BLI­CAS. No hay na­da más sen­si­ble pa­ra el fu­tu­ro de las em­pre­sas que sus pro­duc­tos y ser­vi­cios triun­fen en los mer­ca­dos y ob­ten­gan una lar­ga vi­da en már­ge­nes. “Lo cier­to es que hay po­cos as­pec­tos más de­ci­so­rios en el fu­tu­ro de los pro­yec­tos de in­no­va­ción es­tra­té­gi­ca, que ob­te­ner fi­nan­cia­ción y ayu­das pú­bli­cas; er­go, el fu­tu­ro de la es­tra­te­gia de ne­go­cio de mu­chas em­pre­sas es­tá mar­ca­do por in­te- re­ses de las ayu­das pú­bli­cas y las po­lí­ti­cas que los dic­tan. ¿Tie­ne sen­ti­do? ¿Va­lo­ra­mos tan po­co nues­tro fu­tu­ro pa­ra de­jar­lo en ma­nos de las sub­ven­cio­nes?”.

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FAL­SA PER­CEP­CIÓN. Cuan­do hay al­go que no do­mi­na­mos, “ten­de­mos a sim­pli­fi­car­lo y a ba­na­li­zar­lo pa­ra te­ner una fal­sa sen­sa­ción de con­trol y con­tex­to. Al­go de es­to ocu­rre con to­do lo re­fe­ren­te a la in­no­va­ción. En­ten­de­mos su im­por­tan­cia e in­clu­so la trans­cen­den­cia que pue­de te­ner su im­pac­to en las or­ga­ni­za- cio­nes y en vez de asu­mir que es al­go com­ple­jo, es­truc­tu­ra­do y de es­pe­cia­lis­tas, lo ba­na­li­za­mos y le da­mos una ca­pa de ‘fá­cil’, y nos des­preo­cu­pa­mos”. 6

DIC­TA­DU­RA DE LAS IDEAS. La prác­ti­ca de la in­no­va­ción, mul­ti­dis­ci­pli­nar por ex­ce­len­cia, se ha vis­to in­va­di­da y do­mi­na­da prác­ti­ca­men­te en su to­ta­li­dad por lo me­diá­ti­co de una de las par­tes del pro­ce­so: la crea­ti­vi­dad. Pe­ro la crea­ti­vi­dad es sólo un es­la­bón más en el pro­ce­so de la in­no­va­ción. “In­no­var no es te- ner mu­chas ideas que evo­lu­cio­na­mos so­me­tién­do­las a un pro­ce­so in­ten­si­vo de des­car­te; in­no­var es el ar­te de aco­tar, es­pe­ci­fi­car y en con­se­cuen­cia de plan­tear so­lu­cio­nes a pro­ble­mas bien de­fi­ni­dos”.

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IM­POR­TAR PRÁC­TI­CAS. Co­mo prác­ti­ca re­cien­te y nue­va que es la in­no­va­ción, “es­tá re­pli­can­do en su ca­mino ha­cia la nor­ma­li­za­ción una se­rie de tics ya vis­tos en otras implantaciones; uno de ellos es pen­sar que aque­llo que fun­cio­na fue­ra, tam­bién lo ha­rá aquí. Si es­ta afir­ma­ción pue­de ser cier­ta en mu­chos de los ca­sos, no lo es pa­ra la in­no­va­ción. In­no­var es so­bre to­do po­ner los pro­ble­mas en con­tex­to y en cir­cuns­tan­cia y es­ta siem­pre es dis­tin­ta por áreas geo­grá­fi­cas y ne­ce­si­ta pa­ra su com­pren­sión de una cier­ta vi­sión lo­cal”.

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“TE DOY MÁS POR

ME­NOS”. La per­cep­ción de prác­ti­ca ade­cua­da a mo­men­tos de cri­sis, “ha­ce que es­te­mos en un mo­men­to de gran con­fu­sión pro­fe­sio­nal, es­ca­sez de re­sul­ta­dos y des­en­cuen­tro de la prác­ti­ca con los clien­tes, agra­va­da por la en­tra­da en ma­sa de pro­fe­sio­na­les li­be­ra­les en el sec­tor co­mo con­se­cuen­cia del al­to ni­vel de pa­ro pro­fe­sio­nal. El re­sul­ta­do es una de­gra­da­ción y ba­na­li­za­ción del sec­tor in­no­va­ción, en­tran­do en un pro­ce­so de ca­ni­ba­li­za­ción cons­tan­te del es­pa­cio pro­fe­sio­nal des­de múl­ti­ples prác­ti­cas co­la­te­ra­les y de los pro­pios pro­fe­sio­na­les a la bús­que­da de in­gre­sos y don­de im­pe­ra el ‘más por me­nos’ con im­pac­to en los re­sul­ta­dos”. 9

IGUAL­DAD ANU­LA­DO­RA. En es­tos mo­men­tos, “se­guir e igua­lar­se con el lí­der ya no es una prác­ti­ca vá­li­da. En un mo­men­to de so­bre­ofer­ta es co­mo col­gar­se al cue­llo un car­tel con la le­yen­da ‘so­bro en el mer­ca­do: écha­me’. Ges­tio­nar co­rrec­ta­men­te es­te ries­go, de­be de ser uno de los ob­je­ti­vos prin­ci­pa­les. La in­no­va­ción per­mi­te cons­truir nue­vas opor­tu­ni­da­des so­bre el co­no­ci­mien­to de las opor­tu­ni­da­des pa­sa­das. El ries­go no es la in­no­va­ción, es te­ner po­ca exi­gen­cia frente a los equi­pos que in­no­van”. 10

EL CON­SU­MI­DOR. Si to­das las em­pre­sas pre­gun­tan al con­su­mi­dor qué es lo que quie­re, to­das re­ci­ben las mis­mas res­pues­tas, por lo que to­das res­pon­den con las mis­mas es­tra­te­gias me­dian­te pro­duc­tos igua­la­dos en los mer­ca­dos. “De­fi­nir es­tra­te­gias en ba­se a res­pues­tas de mer­ca­do, es el mo­do más di­rec­to pa­ra en­trar en bu­cles de fal­ta de va­lor real de las co­sas. El con­su­mi­dor tie­ne vi­sión pa­ra me­jo­rar el pa­ra­dig­ma que ya co­no­ce, pe­ro no pa­ra de­fi­nir uno nue­vo”.

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