¡Sim­pli­fi­que y au­men­te be­ne­fi­cios!

Tra­ta­mien­to de cho­que pa­ra eli­mi­nar com­ple­ji­da­des en TIC, fun­cio­nes y pro­ce­sos, un ca­mino pa­ra ha­cer sos­te­ni­ble su em­pre­sa

La Vanguardia - Dinero - - GESTIÓN - Jor­di Gou­la

Con un pre­su­pues­to clá­si­co se aca­ban per­pe­tuan­do los cos­tes bá­si­cos, hay que ir al pre­su­pues­to ba­se ce­ro La idea de sim­pli­fi­ca­ción im­pli­ca so­bre to­do re­for­zar la par­te del ne­go­cio en la em­pre­sa

El pa­no­ra­ma que se les ofre­ce a las em­pre­sas en la pos­cri­sis es muy di­fe­ren­te al que te­nían en los años an­te­rio­res. De he­cho, du­ran­te la cri­sis, la caí­da de in­gre­sos ya ha for­za­do re­ba­jas drás­ti­cas en las es­truc­tu­ras. Y ello ha hin­cha­do las lis­tas del pa­ro. Sin em­bar­go, ade­más de las plan­ti­llas, en las es­truc­tu­ras de los años del boom cre­ció mu­cho tam­bién la com­ple­ji­dad en pro­ce­sos y tec­no­lo­gía. Mu­chas em­pre­sas hoy se aho­gan en una tec­no­lo­gía des­me­su­ra­da. Por ejem­plo, en la in­for­ma­ción, ¿cuán­tos in­di­ca­do­res de al­to cos­te de im­plan­ta­ción y man­te­ni­mien­to, son de ve­ras útiles a la di­rec­ción? He aquí una pro­pues­ta ra­di­cal. “Los que no lo son se de­ben desim­plan­tar. Y pa­ra ello, la or­ga­ni­za­ción de­be te­ner un sim­pli­fi­ca­dor, al­guien que sea un pri­me­ra es­pa­da, ca­paz de eli­mi­nar to­do lo que no sea esen­cial en la em­pre­sa, sin to­car paredes maes­tras pa­ra no hun­dir la ca­sa”, co­men­ta Ri­card Puig­fe­rrat, au­tor de un mé­to­do que de­no­mi­na back to ba­sics ma­na­ge­ment, cu­yo ob­je­ti­vo es sim­pli­fi­car la com­ple­ji­dad pa­ra me­jo­rar el be­ne­fi­cio.

“La idea de sim­pli­fi­ca­ción im­pli­ca re­for­zar la par­te del ne­go­cio en la em­pre­sa. ¡Me­nos gen­te en el ERP (sis­te­ma de pla­ni­fi­ca­ción de re­cur­sos) y más en el ne­go­cio! ¡Ah! y prio­ri­dad al cash”.

Den­tro de las sim­pli­fi­ca­cio­nes hay una que pa­ra él es cla­ve: “En los sis­te­mas in­te­gra­dos, hay que eli­mi­nar los par­ches y vol­ver al ma­nual de tra­ba­jo del fa­bri­can­te”. Y ex­pli­ca que “es ha­bi­tual que el di­rec­tor de de­par­ta­men­to di­ga que el ERP ha de ha­cer to­do lo que él quie­re. Los con­sul­to­res ela­bo­ran apli­ca­cio­nes a me­di­da y van más allá de lo que el fa­bri­can­te pre­vió. Es­tos par­ches pue­den aca­rrear mu­chos pro­ble­mas cuan­do se tie­ne que cam­biar la ver­sión del ERP, por ejem­plo. Hay que vol­ver a los pro­ce­sos es­tán­dar que fi­ja el fa­bri­can­te”.

Pe­ro no to­da la sim­pli­fi­ca­ción tie­ne que ve­nir de las TIC. En el cam­po fi­nan­cie­ro tam­bién se ha ge­ne­ra­do mu­cha com­ple­ji­dad. Co­mo ejem­plo, ex­pli­ca el ca­so del sis­te­ma ac­ti­vity ba­sed cos­ting (ABC), pa­ra impu­tar ca­da cén­ti­mo de cos­te. “En la prác­ti­ca, el cos­te de lle­var­lo a ca­bo es, a ve­ces, su­pe­rior al be­ne­fi­cio que ob­tie­nes por su re­sul­ta­do. Eso es al­go que hay que desim­plan­tar, ya que se li­be­ra­rá tra­ba­jo en to­dos los de­par­ta­men­tos”. Y pro­si­gue, “las per­so­nas en la em­pre­sa han de pen­sar en el ne­go­cio. Si pien­san en otras co­sas, pro­duc­to de la com­ple­ji­dad, in­clu­so fre­nan el cre­ci­mien­to. Ahí exis­te un pro­ble­ma que sol­ven­tar”.

Y lo ilus­tra con un ejem­plo com­pa­ra­ti­vo. Una fá­bri­ca de te­le­vi­so­res de plas­ma tie­ne mu­cha com­ple­ji­dad ope­ra­ti­va, pe­ro se ha sim­pli­fi­ca­do a to­pe y tra­ba­ja con dos com­po­nen­tes de cos­te: ma­te­rial y tiem­po de mano de obra di­rec­ta. En otra fá­bri­ca, de pro­duc­tos quí­mi­cos –de ope­ra­ti­va sen­ci­lla–, se tra­ba­ja con ocho com­po­nen­tes. “Pre­ci­sa un tra­ta­mien­to back to ba­sics, ya que pier­de efi­cien­cia en to­das las áreas”, apun­ta.

Otro as­pec­to cla­ve en su mé­to­do es el del pre­su­pues­to. “Mu­chas em­pre­sas de­di­can los tres úl­ti­mos me­ses del año a ha­cer el pre­su­pues­to y ten­sio­nan a la gen­te. Ha­bi­tual­men­te, se apli­can ín­di­ces so­bre las mag­ni­tu­des del año an­te­rior y se aca­ban per­pe­tuan­do los cos­tes bá­si­cos. Se de­be apos­tar por el pre­su­pues­to ba­se ce­ro. Y em­pe­zar ca­da año de nue­vo”. ¿Por qué no se ha­ce? Pues “por­que hay que en­fren­tar­se al co­mi­té de di­rec­ción de la com­pa­ñía. Se le in­co­mo­da por­que se le fuer­za a jus­ti­fi­car los gas­tos pa­so a pa­so ca­da vez que se ha­ce. Sin du­da, por ello, quien me­jor pue­de en­ten­der la fi­gu­ra cla­ve del sim­pli­fi­ca­dor es el empresario, en quien no hay con­tra­dic­ción po­si­ble en­tre in­te­rés par­ti­cu­lar y em­pre­sa­rial. De­be en­ten­der que si no se abor­da des­de es­te án­gu­lo, su com­pa­ñía no se­rá sos­te­ni­ble y que de­be em­pe­zar a cam­biar, apos­tan­do por es­ta lí­nea”.

Por úl­ti­mo, re­su­me có­mo in­flu­ye la com­ple­ji­dad. “Ge­ne­ra fun- cio­nes su­per­fluas; da ne­go­cio in­ne­ce­sa­rio a ter­ce­ros; au­men­ta in­ver­sio­nes en las TIC que no son ne­ce­sa­rias pa­ra la ges­tión y des­vía la aten­ción del ne­go­cio, pro­du­cien­do cos­te de opor­tu­ni­dad”. Y con­clu­ye, “es­ta­mos a tiem­po, y te­ne­mos una ex­ce­len­te opor­tu­ni­dad de pre­pa­rar nues­tras em­pre­sas pa­ra que pue­dan afron­tar con éxi­to cual­quier cir­cuns­tan­cia eco­nó­mi­ca en el fu­tu­ro”.

GA­BRIE­LA RU­BIO

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