El ba­ja, tu ba­jas... yo ba­jo...

El re­cor­te sis­te­má­ti­co del pre­cio tie­ne lí­mi­tes: no en­trar en pér­di­das y ga­ran­ti­zar la su­per­vi­ven­cia

La Vanguardia - Dinero - - GESTIÓN - Jor­di Gou­la

Qué pue­den te­ner en co­mún em­pre­sas co­mo Te­le­fó­ni­ca, El Cor­te In­glés, Da­no­ne, McDo­nald’s o Mer­ca­do­na, por po­ner só­lo unos ejem­plos? Pues un de­no­mi­na­dor lla­ma­do “pre­cios a la ba­ja”. Cier­ta­men­te, el pre­cio se ha con­ver­ti­do des­de que em­pe­zó la cri­sis en la va­ria­ble cla­ve pa­ra las de­ci­sio­nes de com­pra, no só­lo por­que los tiem­pos aprie­tan y hay me­nos pre­su­pues­to pa­ra gas­tar, sino por­que, ade­más, el con­su­mi­dor dis­po­ne de mu­chas he­rra­mien­tas pa­ra –de for­ma muy fá­cil– ave­ri­guar y com­pa­rar pre­cios y ca­li­da­des de un pro­duc­to o ser­vi­cio. A par­tir de es­ta reali­dad, pa­re­ce ha­ber acuer­do en que nun­ca se vol­ve­rá a una si­tua­ción en la que el pre­cio ya no sea uno de los prin­ci­pa­les atri­bu­tos va­lo­ra­dos en la to­ma de de­ci­sio­nes de com­pra. En es­te con­tex­to, pues, pa­re­ce­ría ló­gi­co que las com­pa­ñías que de­ben ce­ñir­se a com­pe­tir en el mer­ca­do in­terno se plan­teen ba­jar los pre­cios de sus pro­duc­tos y ser­vi­cios, pa­ra no per­der cuo­ta en sus res­pec­ti­vos seg­men­tos de mer­ca­do.

Sin em­bar­go, “hay que te­ner en cuen­ta que ba­jar pre­cios sin ba­jar ren­ta­bi­li­dad su­po­ne pa­ra la em­pre­sa re­du­cir su es­truc­tu­ra de cos­tes, lo cual tie­ne un lí­mi­te, si no quie­re en­trar en pér­di­das y ga­ran­ti­zar a me­dio pla­zo la su­per­vi­ven­cia de la em­pre­sa”, ad­vier­te An­to­nio Iba­ñez, di­rec­tor de Daemon Quest by De­loit­te. De to­dos mo­dos, aña­de, que por los mo­ti­vos apun­ta­dos, “es el con­su­mi­dor quien em­pu­ja, la em­pre­sa só­lo tra­ta de adap­tar­se... y só­lo ha­ce fal­ta que em­pie­ce un com­pe­ti­dor”. Pe­ro el ries­go de una ex­ten­sión ge­ne­ral de es­ta po­lí­ti­ca es evi­den­te, pues se tra­ta de ga­nar cuo­ta y cre­cer... mien­tras el pas­tel se ha­ce más pe­que­ño. Y ello, ob­via­men­te, no es po­si­ble a es­ca­la glo­bal, por lo que al­gu­nos se van a que­dar por el ca­mino. Bien, así se eli­mi­na com­pe­ten­cia y só­lo van a que­dar los más fuer­tes. Pe­ro ¿y des­pués?, ¿cuan­tas em­pre­sas que han se­gui­do es­ta po­lí­ti­ca ob­ser­van ya con te­mor la evo­lu­ción de sus cuen­tas?, ¿dón­de es­tá el lí­mi­te de la ba­ja?...

“En teo­ría, ba­jan­do pre­cios ga­na­mos ven­tas. Pe­ro a me­di­da

¿Cuan­tas em­pre­sas que han se­gui­do es­ta po­lí­ti­ca ob­ser­van ya con te­mor la evo­lu­ción de sus cuen­tas?

que ba­ja el pre­cio se re­sien­te el mar­gen y de lo que se tra­ta es de ave­ri­guar dón­de es­tá el pun­to óp­ti­mo”, di­ce Iba­ñez. En de­fi­ni­ti­va, hay que ver si el vo­lu­men de ven­tas que se ga­na con la ba­ja de pre­cio com­pen­sa el mar­gen que se pier­de, siem­pre en va­lor ab­so­lu­to, por su­pues­to. Na­da de por­cen­ta­jes. “Y eso mu­chas em­pre­sas no lo dominan del to­do bien. Evi­den­te­men­te, pa­ra una fir­ma que tie­ne 3.000 re­fe­ren­cias es muy com­ple­jo ha­cer el cálcu­lo pa­ra ca­da una de ellas, pe­ro ha­bi­tual­men­te con las 50 prin­ci­pa­les en vo­lu­men de ne­go­cio sue­le ser su­fi­cien­te”, aña­de.

Con to­do, no po­de­mos ge­ne­ra­li­zar al cien­to por cien­to, ya que hay sec­to­res que son la ex­cep­ción que con­fir­ma la re­gla; en el cár­ni­co, por ejem­plo. Juan Ló- mos ba­jar pre­cios. No­so­tros bus­ca­mos otras vías pa­ra ade­cuar­nos a la caí­da del con­su­mo y al cam­bio de há­bi­tos del con­su­mi­dor. Por ejem­plo, ha­ce­mos for­ma­tos más pe­que­ños, por­que he­mos no­ta­do que la gen­te hoy com­pra en más si­tios y con un tic­ket más pe­que­ño en ca­da uno”. De to­dos mo­dos re­co­no­ce que el gap en­tre las mar­cas blan­cas y de fa­bri­can­te ha dis­mi­nui­do y se mues­tra ta­xa­ti­vo al ase­gu­rar que “la ces­ta de la com­pra no ha ba­ja­do por el pre­cio de los pro­duc­tos, sino que lo ha he­cho por­que ha cam­bia­do su es­truc­tu­ra; hoy la gen­te com­pra co­sas di­fe­ren­tes, más po­llo o co­ne­jo y me­nos vacuno, por ejem­plo”, con­clu­ye.

Pe­ro, sal­van­do sec­to­res co­mo el cár­ni­co, real­men­te ¿la úni­ca es­tra­te­gia po­si­ble pa­ra afron­tar la si­tua­ción ac­tual en una com­pa­ñía es ba­jar pre­cios pa­ra ven­der más? “No, di­ce Iba­ñez. Las em­pre­sas de­ben vol­ver a la ba­se tra­di­cio­nal de fi­ja­ción de pre­cio: el pre­cio de­be te­ner una re­la­ción di­rec­ta con el va­lor per­ci­bi­do del bien o ser­vi­cio en cues­tión. Por ejem­plo, el va­lor per­ci­bi­do de un bi­lle­te Bar­ce­lo­na-Ma­drid es dis­tin­to si es pa­ra den­tro de un mes y por un mo­ti­vo no ur­gen­te, que si es pa­ra den­tro de una ho­ra an­te un su­ce­so ines­pe­ra­do que re­quie­re la pre­sen­cia ur­gen­te del com­pra­dor en la ciu­dad de des­tino. Y en eso se es­tá”.

Por ello, pa­ra Iba­ñez se­rá ca­da vez más im­por­tan­te “co­no­cer en pro­fun­di­dad la elas­ti­ci­dad de la de­man­da al pre­cio de un pro­duc­to o ser­vi­cio en los pró­xi­mos años” y, por ello, apues­ta fir­me­men­te por po­ten­ciar la fi­gu­ra del pri­cing ma­na­ger (véa­se re­cua­dro ad­jun­to).

Opi­na que uno de los sec­to­res que más avan­za­do tie­ne su sis­te­ma de fi­ja­ción de pre­cios es el tu­ris­mo, so­bre to­do en los por­ta­les on li­ne. “In­tro­du­cen en un mo­de­lo com­ple­jo to­da la in­for­ma­ción dis­po­ni­ble del clien­te, des­de la ho­ra en que se co­nec­ta, has­ta las bús­que­das que ha rea­li­za­do, pa­san­do por el lu­gar des­de dón­de lo ha­ce... has­ta 400 pa­rá­me­tros. To­do la in­for­ma­ción es tra­ta­da por el mo­de­lo y aca­ba sa­can­do un pre­cio pa­ra ca­da clien­te y mo­men­to con­cre­to. Es­te es el mo­de­lo más so­fis­ti­ca­do que se usa hoy y es­tá en las an­tí­po­das del ha­bi­tual de ver el cos­te y apli­car­le un coe­fi­cien­te de­ter­mi­na­do, que aún si­gue sien­do el más usa­do. Pe­ro es ob­vio que ca­da vez nos ale­ja­re­mos más de es­te úl­ti­mo, pa­ra acer­car­nos al más com­ple­jo que usan los por­ta­les tu­rís­ti­cos”.

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