¡Des­pier­ta tu ADN in­no­va­dor!

La de­ci­sión de cam­bio per­so­nal es el pri­mer y ne­ce­sa­rio pa­so pa­ra in­tro­du­cir la in­no­va­ción en el nú­cleo cul­tu­ral de to­da or­ga­ni­za­ción

La Vanguardia - Dinero - - GESTIÓN - JOR­DI GOULA

An­na Ru­bí: “In­no­var no es un ins­tru­men­to, sino una for­ma de re­la­cio­nar­te con la vi­da” Ra­fa Go­ber­na: “La di­fi­cul­tad no es­tá en te­ner nue­vas ideas, sino en des­ha­cer­te de las que tie­nes”

In­no­va­ción es una de las pa­la­bras más en bo­ga en es­tos tiem­pos de es­pe­ran­za, co­mo pa­lan­ca pa­ra de­jar atrás la cri­sis. Pe­ro, ¿he­mos pen­sa­do si el ex­ce­so de uso no la des­vir­túa? Por ejem­plo, ¿so­mos cons­cien­tes de que quien innova no son las em­pre­sas, sino las per­so­nas? Y, ¿sa­be­mos qué ca­mi­nos de­ben re­co­rrer­se pa­ra al­can­zar el cam­bio or­ga­ni­za­ti­vo? La cues­tión no es sen­ci­lla, por­que im­pli­ca un vuel­co, una pi­rue­ta men­tal que no to­dos es­tán dis­pues­tos a ha­cer. Sin em­bar­go, ya se de­tec­ta una cre­cien­te preo­cu­pa­ción al res­pec­to. An­na Fornés, di­rec­to­ra de la Fun­da­ció Fac­tor Hu­mà, ex­pli­ca que “ca­da día nos lle­gan más em­pre­sas que nos pi­den qué ins­tru­men­tos se pue­den dar a los di­rec­ti­vos pa­ra que se­pan ma­ne­jar­se me­jor en la in­cer­ti­dum­bre. Es­ta­mos ins­ta­la­dos en un es­ta­do de áni­mo pe­si­mis­ta, in­clu­so en or­ga­ni­za­cio­nes que van bien. Al igual que hoy tra­ba­ja­mos mu­cho en el te­rreno de la ges­tión de las emo­cio­nes, he­mos de ha­cer­lo tam­bién en el de apren­der a vi­vir en la am­bi­güe­dad”. La cla­ve, pues, es­tá en el cam­bio per­so­nal.

En la Fun­da­ció han or­ga­ni­za­do un se­mi­na­rio pa­ra pa­sa­do ma­ña­na, día 25, so­bre “In­no­va­ción per­so­nal”, en el que in­ter­ven­drán dos ex­per­tos, Ra­fa Go­ber­na y An­na Ru­bí, am­bos so­cios del Grup Me­di­te­rrá­neo Con­sul­to­res y don­de se tra­za­rá una no­ve­do­sa hoja de ru­ta pa­ra me­ta­bo­li­zar la in­no­va­ción en la or­ga­ni­za­ción. “La cla­ve es­tá en el ma­pa de in­no­va­ción per­so­nal, en ha­cer­la en­trar en tu vi­da. Es­te es el pri­mer pa­so, el se­gun­do es di­fun­dir la in­no­va­ción, mi­rar de ha­cer un ma­pa de ca­da uno de los miem­bros del equi­po y el glo­bal. Só­lo así el equi­po se abre al ex­te­rior, in­cor­po­ran­do den­tro de la nor­ma­li­dad, la mi­ra­da in­no­va­do­ra”, afir­ma Ra­fa Go­ber­na. Así, ¿to- dos en una or­ga­ni­za­ción de­ben ser in­no­va­do­res? Pa­ra An­na Ru­bí, no ha­ce fal­ta. “Hay gen­te que no tie­ne por­que in­no­var. Su gran apor­ta­ción pue­de ser la im­ple­men­ta­ción. Hay que en­ten­der que no to­dos in­no­va­mos, aun­que se ha de pe­dir a es­tas per­so­nas que no obs­ta­cu­li­cen los pro­ce­sos in­no­va­do­res. Unos y otros se com­ple­men­tan”, apun­ta.

Pe­ro lo in­ne­ga­ble es que mu­chas em­pre­sas buscan in­cor­po­rar la in­no­va­ción a su cul­tu­ra. Tie­nen ins­tru­men­tos, for­man gru­pos de in­no­va­ción, crean mo­de­los... pe­ro no ob­tie­nen el re­sul­ta­do es­pe­ra­do. Y na­ce la gran pre­gun­ta, ¿qué de­bo ha­cer pa­ra que la in­no­va­ción aca­be for­man­do par­te de la cul­tu­ra de mi or­ga­ni­za­ción? Pa­ra Go­ber­na, hay dos ele­men­tos in­ter­nos que fre­nan es­te pro­ce­so. El pri­me­ro es que las per­so­nas res­pon­sa­bles de im­pul­sar la in­no­va­ción no la tie­nen ac­ti­va­da en si mis­mos y el se­gun­do son “los co­mi­tés de di­rec­ción, que de for­ma in­cons­cien­te fre­nan las pro­pues­tas in­no­va­do­ras que les lle­gan”. “Ello es por­que no tie­nen co­no­ci­mien­to de qué con­di­cio­nes han de crear pa­ra ma­te­ria­li­zar una nue­va idea”, ma­ti­za An­na Ru­bí. Y afir­ma que “si no in­no­vas es por­que no lo has pro­ba­do en tu vi­da. In­no­var no es un ins­tru­men­to, es una for­ma de re­la­cio­nar­te con la vi­da. La in­no­va­ción esen­cial es la vi­da”.

No hay más op­ción, pues, si­guien­do es­te guión, que dar un pa­so ha­cia la ba­se y em­pe­zar a tra­ba­jar con las per­so­nas. Pa­ra am­bos es­pe­cia­lis­tas, lo pri­me­ro es “ac­ti­var el ADN in­no­va­dor que to­dos te­ne­mos a ni­vel per­so­nal. Lo te­ne­mos pe­ro es co­mo una se­mi­lla plan­ta­da en tie­rra sin abo­nar. Sin un con­tex­to ade­cua­do, no lo ex­pre­sas y al fi­nal ya ni te lo cues­tio­nas”. En de­fi­ni­ti­va, plan­tean que es ne­ce­sa­rio un ca­ta­li­za­dor. Y mira por dón­de, al­go tan ne­ga­ti­vo co­mo la cri­sis, po­dría ha­ber te­ni­do al­go bueno. “Ve­nía­mos de los años del boom muy apa­lan­ca­dos y muy aco­mo­da­dos a las res­pec­ti­vas zo­nas de con­fort, tan­to, que ha­bía­mos per­di­do la co­ne­xión con el ex­te­rior”, di­ce An­na Fornés. Pa­ra Go­ber­na, “lo bueno de la cri­sis es que nos ac­ti­va. Las or­ga­ni­za­cio­nes que no dan la res­pues­ta ade­cua­da son ex­pul­sa­das por el sis­te­ma. Quien no se­pa leer­la y an­ti­ci­par­se, es­tá aca­ba­do...” y afir­ma de for­ma ta­jan­te, “an­tes se in­no­va­ba pa­ra cre­cer, hoy es ne­ce­sa­rio in­no­var pa­ra so­bre­vi­vir”.

Po­de­mos par­tir de una pre­mi­sa bio­ló­gi­ca. “El ce­re­bro bus­ca no gas­tar ener­gía, o la mí­ni­ma. So­mos hu­ma­nos y nos sen­ti­mos bien en nues­tra zo­na de há­bi­tos. Pe­ro el con­tex­to cam­bia y los há­bi­tos se de­ben re­cons­truir. Ha­blo de per­so­nas y de em­pre­sas, por­que la em­pre­sa no es más que un con­jun­to de re­des hu­ma­nas”, di­ce Ru­bí. Y ha­ce un re­cuen­to de los há­bi­tos más en­rai­za­dos. Des­de el no cues­tio­nar­nos las co­sas u ob­ser­var el en­torno con una vi­sión cor­to­pla­cis­ta, has­ta ha­ber­nos ha­bi­tua­do a no co­rrer ries­gos, pa­san­do por ver las em­pre­sas co­mo com­par­ti­men­tos es­tan­cos o ha­ber­nos ha­bi­tua­do a no desafiar el sta­tu quo. “Du­ran­te un tiem­po era una for­ma de vi­vir y ac­tuar que te per­mi­tía se­guir. Eran há­bi­tos que te­nían sen­ti­do en aquel en­torno”, pro­si­gue.

Pe­ro los cambios es­tán a nues­tro al­re­de­dor y su ve­lo­ci­dad nos da mie­do. “El ce­re­bro no es­tá di­se­ña­do pa­ra la in­cer­ti­dum­bre. Y por eso nos da tan­to mie­do que pre­fe­ri­mos an­tes la in­fe­li­ci­dad. La in­cer­ti­dum­bre im­pli­ca cues­tio­nar­te co­sas, asu­mir ries­gos,... y no la pue­des di­sol­ver, só­lo in­cor­po­rar­la”, apun­ta Go­ber­na. Por ello, “pen­sa­mos que an­te ello hay que ac­ti­var el ADN in­no­va­dor de las per­so­nas”, aña­de. Y pa­ra em­pe­zar, los so­cios del Grup Me­di­te­rrá­neo fue­ron a las fuen­tes de in­ves­ti­ga­ción –Har­vard– y vie­ron que hay com­pe­ten­cias co­mu­nes y que los com­por­ta­mien­tos son en­tre­na­bles (véa­se re­cua­dro). Y se pu­sie­ron a tra­ba­jar...

Ven que el sal­to no es fá­cil. Pa­ra Go­ber­na, “la di­fi­cul­tad no es­tá tan­to en te­ner nue­vas ideas, có­mo en ser ca­paz de des­ha­cer­te de las que tie­nes y te han lle­va­do al éxi­to. Hay que apren­der a cam­biar. Si no hay cam­bio no hay apren­di­za­je”. Es­to es apli­ca­ble a per­so­nas y em­pre­sas, aun­que es­tas es­tán mu­cho más aten­tas a lo que pa­sa fue­ra. De­tec­tan ten­den­cias pa­ra in­ten­tar an­ti­ci­par­se y crean sis­te­mas de par­ti­ci­pa­ción pa­ra in­cluir la mi­ra­da de su pro­pia gen­te. El cam­bio, en de­fi­ni­ti­va, apa­re­ce co­mo una res­pues­ta al nue­vo en­torno...

JO­MA

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