Jobs con­tra Ga­tes: la vic­to­ria pós­tu­ma

Los es­pec­ta­cu­la­res re­sul­ta­dos de Ap­ple han pre­mia­do la es­tra­te­gia de ex­clu­si­vi­dad y di­fe­ren­cia­ción fren­te a las eco­no­mías de lar­ga es­ca­la de Mi­cro­soft. El fu­tu­ro es de la man­za­na

La Vanguardia - Dinero - - EN PORTADA -

PIERGIORGIO M. SANDRI

Ame­dia­dos de 1997, Ap­ple era una em­pre­sa en quie­bra. Le que­da­ban tres me­ses de vida. Cues­ta en­ten­der que la mis­ma com­pa­ñía, en el 2014, re­gis­tra­ra los me­jo­res re­sul­ta­dos nun­ca ob­te­ni­dos por una em­pre­sa. En me­nos de vein­te años, ha ocu­rri­do un mi­la­gro. Mi­cro­soft, que en aquel en­ton­ces es­ta­ba en la cum­bre, hoy ni si­quie­ra apa­re­ce en­tre las fir­mas que mar­ca­rán el fu­tu­ro se­lec­cio­na­das por la re­vis­ta The Eco­no­mist, su­pe­ra­da tam­bién por Goo­gle, Ama­zon y Fa­ce­book. Ste­ve Jobs y Bill Ga­tes, los dos nom­bres que, pa­ra bien o pa­ra mal, han cam­bia­do nues­tras vi­das, han te­ni­do des­ti­nos em­pre­sa­ria­les di­fe­ren­tes. E ines­pe­ra­dos.

En su épo­ca de es­plen­dor, en una en­tre­vis­ta a Va­nity Fair en 1999, Bill Ga­tes di­jo que “Jobs sa­be que no pue­de ga­nar”. El pe­rio­dis­ta cuen­ta que en esa épo­ca Ga­tes “no hu­bie­ra po­di­do nun­ca ima­gi­nar una si­tua­ción en la que Ap­ple se­ría más ren­ta­ble y gran­de que Mi­cro­soft”. Él, como mu­chos otros. Cuan­do Jobs fa­lle­ció en 2011, los ago­re­ros no tar­da­ron en apa­re­cer. Geor­ge Co­lony, pre­si­den­te de la acre­di­ta­da fir­ma de investigación Fo­rres­ter Re­search di­jo que “sin la lle­ga­da de un nue­vo lí­der ca­ris­má­ti­co, Ap­ple pa­sa­rá de ser una gran com­pa­ñía a ser una bue­na com­pa­ñía. Al igual que Sony, Po­la­roid o Dis­ney, Ap­ple en­tra­rá en una iner­cia y lue­go se des­ace­le­ra­rá”.

Pe­ro Tim Cook, el ac­tual pre­si­den­te, ha con­se­gui­do lo que na­die, tal vez ni si­quie­ra Ste­ve Jobs, hu­bie­ra po­di­do pre­ver. Ap­ple tie­ne la ma­yor ca­pi­ta­li­za­ción bur­sá­til y la mar­ca más va­lio­sa del mun­do, ven­de la frio­le­ra de 34.000 te­lé­fo­nos ca­da ho­ra y ob­tu­vo un be­ne­fi­cio ré­cord de ca­si 16.000 mi­llo­nes de eu­ros en el

En 1997 Ap­ple es­ta­ba al bor­de de la quie­bra; en el 2015 es la em­pre­sa más gran­de del pla­ne­ta Mi­cro­soft, que fue lí­der mun­dial, ya no se si­túa en­tre las fir­mas que mar­ca­rán la tec­no­lo­gía

cuar­to tri­mes­tre de 2014. Hoy la em­pre­sa de Bill Ga­tes va­le la mi­tad que su com­pe­ti­do­ra. “Mi­cro­soft aho­ra no es­tá ahí. Si­gue con­tan­do con pro­duc­tos im­por­tan­tes pe­ro que no ge­ne­ran in­te­rés. An­tes la gen­te se pre­gun­ta­ba qué iba sa­car y aho­ra a na­die le im­por­ta. Es más: le da pe­re­za. Es una em­pre­sa ca­da vez más irre­le­van­te”, di­ce En­ri­que Dans, pro­fe­sor de Sis­te­mas de In­for­ma­ción en IE Bu­si­ness School.

¿Qué ocu­rrió pa­ra que se pro­du­je­ra un vuel­co tan gran­de? Wal­ter Isaac­son, au­tor de la bio­gra­fía ofi­cial de Ste­ve Jobs cuen­ta có­mo se vi­vie­ron los años de com­pe­ten­cia en­tre las dos em­pre­sas. “Creía­mos que Mi­cro­soft te­nía un mo­de­lo de ne­go­cio más sos­te­ni­ble en el lar­go pla­zo. Pe­ro nun­ca crea­ron pro­duc­tos bo­ni­tos. Ap­ple con­si­guió el po­der su­fi­cien­te pa­ra fi­jar pre­cio. Con unos be­ne­fi­cios in­creí­bles”.

Nú­ria Na­dal, in­ves­ti­ga­do­ra del De­par­ta­men­to de Di­rec­ción Ge­ne­ral y Es­tra­te­gia de Esa­de ex­pli­ca que am­bas com­pa­ñías si­guie­ron es­tra­te­gias opues­tas. Mi­cro­soft ven­dió li­cen­cias a mu­cha gen­te que ha­cía or­de­na­do­res ba­ra­tos y es­ta­ble­ció así una po­si­ción de man­do a tra­vés de ex­ter­na­li­da­des de red. “Des­de el co­mien­zo, Ga­tes apos­tó por los cos­tes. Hi­zo eco­no­mías de es­ca­la pa­ra con­ver­tir­se en lí­der de mer­ca­do en­se­ñan­do múscu­lo. En cuan­to a con­te­ni­do, se cen­tró des­de el ini­cio en el pro­ce­so y en el desa­rro­llo del mis­mo: esen­cial­men­te, soft­wa­re”, in­di­ca.

En cam­bio, Ap­ple op­tó en sus ini­cios por di­fe­ren­ciar­se Una vía que al prin­ci­pio fue di­fí­cil. Jobs fue echa­do en 1985 de la com­pa­ñía que él mis­mo creó. Su cuo­ta de mer­ca­do era mi­no­ri­ta­ria y con una ima­gen eli­tis­ta. Pe­ro a lar­go pla­zo la in­ver­sión sa­lió a cuen­ta. “Ca­da vez que ha sa­ca­do un pro­duc­to nue­vo, ha crea­do una cier­ta ex­clu­si­vi­dad y mo­no­po­lio. Y ade­más con ob­je­tos bo­ni­tos, de re­fe­ren­cia. Ha op­ta­do por la in­no­va­ción y lle­va­ron a ca­bo una me­jor ges­tión del co­no­ci­mien­to y del sis­te­ma de pa­ten­tes, ex­clu­yen­do al res­to de com­pe­ti­do­res. Han ga­na­do di­ne­ro con ideas. Y han rein­ven­ta­do cin­co mer­ca­dos: mú­si­ca, or­de­na­dor, te­lé­fono, ta­ble­ta, re­pro­duc­to­res mu­si­ca­les”. Y pron­to lo ha­rán con el re­loj, el pa­go elec­tró­ni­co, las te­le­vi­sio­nes (las pre­vi­sio­nes de ne­go­cio de es­ta úl­ti­ma son de has­ta 32.000 mi­llo­nes de eu­ros anua­les).

Pa­ra Dans, “Ap­ple ha te­ni­do un gran mé­ri­to: ha crea­do un con­cep­to nue­vo so­bre un pro­duc­to ya exis­ten­te. Y ca­da vez ha mar­ca­do un nue­vo es­tán­dar, por­que re­de­fi­ne los atri­bu­tos de lo que es­ta­ba in­ven­ta­do. El he­cho de man­te­ner el con­trol del hard­wa­re y del soft­wa­re ha per­mi­ti­do jus­ti­fi­car los ele­va­dos már­ge­nes”.

Mi­cro­soft si­guió es­tos años el ca­mino mar­ca­do por Ste­ve Ball­mer, un fi­nan­cie­ro que, se­gún Dans, “pro­vo­có un desas­tre en tér­mi­nos de in­no­va­ción. Con­so­li­dó un mons­truo bu­ro­crá­ti­co y des­tro­zó la com­pa­ñía. Ball­mer pa­sa­rá a la his­to­ria como el ma­yor des­truc­tor de va­lor de la tec­no­lo­gía”.

El nue­vo eje­cu­ti­vo, Sat­ya Na­de­lla, tra­ta de en­de­re­zar el rum­bo. Pe­ro se­gún Tony Sac­co­nag­hi, ana­lis­ta de Berns­tein, “es un se­gui­dor, mien­tras que Ap­ple aún mar­ca la ten­den­cia y rein­ven­ta la in­dus­tria”.

Javier Pedreira, fun­da­dor del blog tec­no­ló­gi­co de re­fe­ren­cia Mi­cro­ser­vios, opi­na que Ap­ple tu­vo una gran in­tui­ción: apos­tó por la mo­vi­li­dad. y aho­ra es­ta­mos en una era post PC, más smart

pho­ne. “Abrie­ron un mer­ca­do nue­vo por­que aho­ra no so­mos na­da sin nues­tro mó­vil in­te­li­gen­te. Y al fi­nal fue­ron los me­jo­res en sa­ber ha­cer fá­ci­les las co­sas. La re­gla de oro en la tec­no­lo­gía siem­pre es la mis­ma: lo fá­cil fun­cio­na siem­pre”.

Otra di­fe­ren­cia sus­tan­cial es el pa­pel del fun­da­dor. Ga­tes si­gue en la som­bra, mien­tras que Tim Cook ha he­cho es­tos años co­sas que Jobs nun­ca hu­bie­ra he­cho. Por ejem­plo, él veía con ma­los ojos el mó­vil de pan­ta­lla gran­de. “Ni si­quie­ra se pue­den sos­te­ner con la mano. Na­die los com­pra­rá”. Pe­ro tal vez aquí se en­cuen­tre la for­ta­le­za de la com­pa­ñía. Rom­pió el cor­dón um­bi­li­cal y aho­ra tie­ne rum­bo pro­pio. A ve­ces la per­so­na­li­dad del crea­dor pue­de ser un las­tre pa­ra el desa­rro­llo. “Los ni­ños siem­pre tie­nen que cre­cer y ol­vi­dar­se de sus pa­dres”, se­ña­la so­bre ello Pedreira.

Unos pa­dres que no po­drían te­ner ca­rac­te­res más dis­tin­tos. Vi­sio­na­rio e in­tui­ti­vo el uno, ana­lí­ti­co y ra­cio­nal el otro. A ni­vel per­so­nal, Ste­ve Jobs y Bill Ga­tes tu­vie­ron du­ran­te años una re­la­ción con­tro­ver­ti­da. En 1983 Mi­cro­soft le ga­nó la par­ti­da a Ap­ple de for­ma ca­si ofen­si­va, por­que se apro­pió del sis­te­ma in­ter­faz grá­fi­co de las ven­ta­nas (que am­bos, por cier­to, ha­bían vis­to en Xe­rox). Y Jobs nun­ca se lo per­do­nó. “Es un hom­bre po­co ima­gi­na­ti­vo. Y es­tre­cho de mi­ras. Nun­ca ha in­ven­ta­do na­da y se de­di­ca a co­piar las ideas de los de­más”. Ga­tes en cam­bio de­fi­nió a su con­trin­can­te “ra­ro como un pe­rro verde”.

En los úl­ti­mos años, sin em­bar­go, la re­la­ción en­tre am­bos me­jo­ró. “Ad­mi­ro el gus­to de Ste­ve. Él siem­pre pa­re­cía des­cu­brir cuál iba a ser el pró­xi­mo mo­vi­mien­to de la in­dus­tria. Ste­ve fue un ge­nio in­creí­ble que con­tri­bu­yó in­men­sa­men­te al sec­tor en que yo es­ta­ba. Creo que he­mos dis­fru­ta­do ca­da uno del tra­ba­jo del otro”, di­jo el fun­da­dor de Mi­cro­soft. Jobs tam­bién le rin­dió el ho­nor de las ar­mas. “Va­lo­ro la ca­pa­ci­dad de Mi­cro­soft pa­ra te­jer alian- zas al co­men­zar su aven­tu­ra y tam­bién re­co­noz­co que cons­tru­yó la pri­me­ra com­pa­ñía de soft­wa­re de la in­dus­tria”.

¿Si es­tu­vie­ra vi­vo Jobs can­ta­ría vic­to­ria? En el fon­do, tan­to Ap­ple como Mi­cro­soft de­pen­den mu­cho de un pro­duc­to: el mó­vil y los pro­gra­mas del sis­te­ma ope­ra­ti­vo, res­pec­ti­va­men­te. Robert Cih­ra, ana­lis­ta de la fir­ma Ever­co­re des­ta­ca­ba que “Ap­ple no tie­ne cuo­tas de mer­ca­do ma­si­vas en nin­guno de sus ne­go­cios, por­que in­clu­so en los te­lé­fo­nos es lí­der so­lo en ado­les­cen­tes”. La com­pe­ten­cia de An­droid, –sin ir más le­jos en Es­pa­ña– por ejem­plo, es muy fuer­te.

Tam­po­co la ex­clu­si­vi­dad de Ap­ple es ga­ran­tía de éxi­to. El pre­mio No­bel Paul Krug­man es­cri­bió en el 2013 que “mi im­pre­sión es que el ce­rro­jo de Ap­ple no es ni re­mo­ta­men­te tan se­gu­ro de­bi­do a que se ba­sa en la fi­de­li­dad de clien­tes in­di­vi­dua­les, en con­tras­te con Mi­cro­soft, que de­pen­de de la fi­de­li­dad de ge­ren­tes cor­po­ra­ti­vos, que son con­ser­va­do­res y po­co dis­pues­tos a cam­biar” . Con to­do, en la em­pre­sa si­gue ha­bien­do gen­te muy bue­na y le que­da bas­tan­te por de­cir to­da­vía. Por ejem­plo, tie­ne una po­si­ción de re­lie­ve en el sec­tor de los vi­deo­jue­gos.

Pe­ro Ap­ple aho­ra se va a ti­rar a la pis­ci­na. La úl­ti­ma apues­ta de Tim Cook es el co­che eléc­tri­co. Una apues­ta arries­ga­da. Pe­ro que si­gue el mis­mo pa­trón es­tra­té­gi­co: en lu­gar de com­prar em­pre­sas, la fir­ma quie­re desa­rro­llar en su in­te­rior un sis­te­ma pa­ra con­tro­lar el pro­duc­to. Y sus co­no­ci­mien­tos de elec­tró­ni­ca pue­den en­ca­jar más de lo que se pien­sa en un sec­tor en apa­rien­cia le­jano de sus ne­go­cios tra­di­cio­na­les.

Ap­ple ha ga­na­do la ba­ta­lla, sí, pe­ro no sa­be­mos si ha ga­na­do la gue­rra (del fu­tu­ro). En es­te sen­ti­do, el en­sa­yis­ta y so­ció­lo­go Mal­com Glad­well hi­zo un pro­nós­ti­co su­ge­ren­te: “En cin­cuen­ta años. Ap­ple es­ta­rá en la cum­bre, mien­tras que de Mi­cro­soft ya no que­da­rá ni ras­tro. Pe­ro Ga­tes se­rá re­cor­da­do. Ste­ve Jobs, no”. Es de­cir, que la em­pre­sa de la man­za­na ha­brá con­se­gui­do desa­rro­llar una vida pro­pia, más allá de su ins­pi­ra­dor. Mien­tras que Ga­tes pa­sa­rá a la his­to­ria, pe­ro como el que fue du­ran­te años el hom­bre más ri­co del pla­ne­ta.

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Con ai­re pen­sa­ti­vo. Bill Ga­tes, el fun­da­dor de Mi­cro­soft, si­gue fi­gu­ran­do en­tre los hom­bres más ri­cos del mun­do, pe­ro su em­pre­sa ya no es el re­fe­ren­te del pa­sa­do. Su li­de­raz­go en soft­wa­re y sis­te­mas ope­ra­ti­vos no se ha tra­du­ci­do en una ma­yor ca­pa­ci­dad de in­fluen­cia en el mer­ca­do tec­no­ló­gi­co. La dé­ca­da en la que man­dó Ste­ve Ball­mer pri­vi­le­gió los as­pec­tos fi­nan­cie­ros pe­ro de­jó de la­do la in­no­va­ción.

BLOOM­BERG

Lí­der ca­ris­má­ti­co. Ste­ve Jobs fue el al­ma de Ap­ple pe­ro Ap­ple ha apren­di­do a vi­vir sin él. Su apues­ta por ideas ex­clu­si­vas al prin­ci­pio le arrin­co­nó de los usua­rios ma­si­vos pe­ro a lar­go pla­zo le ha sa­li­do a cuen­ta. Des­pués de cam­biar el con­cep­to de mu­chos pro­duc­tos co­rrien­tes, aho­ra, gra­cias a unos be­ne­fi­cios abul­ta­dos, se pro­po­ne re­vo­lu­cio­nar el au­to­mó­vil. La com­pa­ñía si­gue mar­can­do ten­den­cia.

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