Có­mo le­gar los va­lo­res de la em­pre­sa fa­mi­liar

Transm­mis­sion es un pro­gra­ma pen­sa­do pa­ra crear la can­te­ra de los fu­tu­ros ac­cio­nis­tas y con­se­je­ros de la com­pa­ñía, adap­tán­do­lo a ca­da his­to­ria par­ti­cu­lar

La Vanguardia - Dinero - - GESTIÓN -

“La fa­mi­lia em­pre­sa­ria no vi­ve ob­se­sio­na­da por los re­sul­ta­dos del pró­xi­mo tri­mes­tre por­que tie­ne la vis­ta pues­ta en el fu­tu­ro a lar­go pla­zo: quie­re trans­mi­tir el le­ga­do re­ci­bi­do a las pró­xi­mas ge­ne­ra­cio­nes (...) De­ci­sio­nes como li­mi­tar el di­vi­den­do o po­ner con­di­cio­nes al ac­ce­so de fa­mi­lia­res pa­ra ocu­par un pues­to de tra­ba­jo en la em­pre­sa so­lo son sos­te­ni­bles en el tiem­po si se con­si­gue ali­near los in­tere­ses de los pro­pie­ta­rios y de la em­pre­sa. Es­ta es una ta­rea per­ma­nen­te (...) ¿Có­mo se con­si­gue la in­vo­lu­cra­ción vo­lun­ta­ria de los pa­rien­tes? Pa­ra los más jó­ve­nes, el con­ven­ci­mien­to lle­ga a tra­vés del ejem­plo que ob­ser­va en su en­torno fa­mi­liar más in­me­dia­to: en ca­sa”. Es­tas fra­ses del pro­fe­sor del Iese, Jo­sep Tà­pies, per­te­ne­cen al epí­lo­go del li­bro Ma­nual de su­per­vi­ven­cia pa­ra la em­pre­sa fa­mi­liar, de Fe­rran Fi­sas (Ed. Pe­nín­su­la) y de­fi­nen con cla­ri­dad las ba­ses so­bre las que se le­van­ta el am­bi­cio­so sis­te­ma de crear un mé­to­do pa­ra trans­mi­tir ge­ne­ra­cio­nal­men­te los va­lo­res de la fa­mi­lia em­pre­sa­ria y tra­tar de que la per­vi­ven­cia de la em­pre­sa sea lo más ar­mó­ni­ca po­si­ble –siem­pre den­tro de los inevi­ta­bles ro­ces– que ha pues­to en mar­cha Fi­sas, ba­jo el nom­bre de Transm­mis­sion.

“Es mu­cho más que un pro­gra­ma de for­ma­ción pa­ra los fu­tu­ros so­cios ac­cio­nis­tas de la em­pre­sa fa­mi­liar”, di­ce. “Es un mo­do de en­ten­der la con­ti­nui­dad y la vi­gen­cia de los va­lo­res fun­da­cio­na­les en el mar­co de la fa­mi­lia em­pre­sa­ria que pre­ci­sa de la im­pli­ca­ción de sus miem­bros de for­ma trans­ver­sal y mul­ti­ge­ne­ra­cio­nal”. En de­fi­ni­ti­va, se tra­ta de que los fu­tu­ros ac­cio­nis­tas y con­se­je­ros los ha­gan su­yos y es­tén dis­pues­tos a trans­mi­tir­los. Na­ció en 2013 como spin-off de la ex­pe­rien­cia ob­te­ni­da de su apli­ca­ción en La Far­ga. Se tra­ta de un ser­vi­cio de con­sul­to­ría de­di­ca­do ex­clu­si­va- men­te a la di­fu­sión del pro­gra­ma de trans­mi­sión de va­lo­res en la em­pre­sa fa­mi­liar.

Sur­ge, pues, de una ex­pe­rien­cia, de una vi­ven­cia per­so­nal, que Fi­sas de­ci­dió ha­cer­la tras­cen­der cuan­do vio los re­sul­ta­dos po­si­ti­vos con­se­gui­dos en La Far­ga y los pro­ble­mas que sur­gían en mu- chas em­pre­sas fa­mi­lia­res, pro­duc­to de “una vi­sión di­fe­ren­te de los objetivos por par­te de los dis­tin­tos miem­bros, sin atis­bo de ali­nea­mien­to”. David Cua­dra­do, so­cio di­rec­tor de la con­sul­to­ría Vi­ven­tia, que es­tá con él en el pro­gra­ma Transm­mis­sion, re­cuer­da que “pue­des es­co­ger tra­ba­jar o no en una em­pre­sa fa­mi­liar, lo que no pue­des es­co­ger es ser o no ser pro­pie­ta­rio. El tra­ba­jo y la pro­pie­dad son as­pec­tos dis­tin­tos... Es­te es un pro­gra­ma pa­ra fu­tu­ros pro­pie­ta­rios”.

Se par­te de la ba­se de que ca­da fa­mi­lia es un mun­do, aun­que los pro­ble­mas sean si­mi­la­res. “Ca­da fa­mi­lia tie­ne sus va­lo­res”, di­ce Fi­sas. Y po­ne un ejem­plo. “No pre­ten­da­mos que to­dos los hi­jos sean em­pren­de­do­res, pe­ro sí que sean cons­cien­tes de la im­por­tan­cia que tie­ne ser­lo. No­so­tros no do­ta­mos de va­lo­res a la gen­te, pe­ro les ha­ce­mos ver que son ne­ce­sa­rios”. Se tra­za un ca­mino pa­ra los miem­bros de la fa­mi­lia en el pro­gra­ma. Cua­dra­do lo sin­te­ti­za. Pri­me­ro, la per­so­na de­be des­cu­brir que es­tá en una fa­mi­lia em­pre­sa­ria. Des­pués, cuan­do ya es co­no­ce­dor, se tra­ta de asu­mir unos mí­ni­mos per­so­na­les pre­fi­ja­dos, sa­ber cual es el en­torno em­pre­sa­rial y có­mo es la em­pre­sa. Des­pués, cuan­do ya lo ha he­cho de­be de­mos­trar que es ca­paz de ex­pli­car­lo a los de­más. El si­guien­te pa­so es ver si pue­de apor­tar va­lor, des­de el pun­to de vis­ta per­so­nal y, por úl­ti­mo, si ha pa­sa­do con no­ta el “exa­men” pue­de ser con­se­je­ro, te­ner res­pon­sa­bi­li­dad... “El pro­gra­ma en­se­ña so­lo va­lo­res”, en­fa­ti­za.

Pa­ra Fi­sas, no lo­grar el ali­nea­mien­to pue­de con­lle­var pro­ble­mas a la em­pre­sa fa­mi­liar. “He co­no­ci­do a mu­chos em­pre­sa­rios. Y lo que veo es que no son ca­pa­ces de vi­sua­li­zar los pro­ble­mas que les pue­den ve­nir con el cam­bio de ge­ne­ra­ción. Se sien­ten muy fuer­tes y eso ha­ce que si­gan sin to­mar de­ci­sio­nes al res­pec­to. Los fun­da­do­res son así, gen­te lu­cha­do­ra y que tie­ne po­der”. Al res­pec­to, Cua­dra­do ma­ti­za, “o la vi­sión de fu­tu­ro la ha­ces con en­tu­sias­mo pa­ra trans­mi­tir va­lo­res o la ha­ces por mie­do. Lo úni­co cier­to es que si no se ha­ce na­da, cuan­do el fun­da­dor pa­se, ha­brá un con­jun­to de pro­pie­ta­rios que van a pe­lear­se. Por ello es tan im­por­tan­te ali­near­los y que acep­ten quie­nes se­rán los con­se­je­ros”.

Am­bos afir­man que lo más co­rrien­te siem­pre ha si­do el ne­po­tis­mo. “Mi hi­jo sa­be más que mi so­brino”, es fra­se ha­bi­tual. Pe­ro si se es ob­je­ti­vo, se aca­ba­rá iden­ti­fi­can­do dón­de es­tá el ta­len­to... y se apro­ve­cha­rá. “Quien en­via a un hi­jo a ha­cer un MBA pien­sa en la em­pre­sa a 5 años vis­ta, pe­ro quie­nes ade­más apli­can el pro­gra­ma, es­tán pen­san­do en có­mo se­rá la em­pre­sa den­tro de tres ge­ne­ra­cio­nes. Tie­nen sen­ti­do de tras­cen­den­cia”, aña­de Cua­dra­do.

Re­co­no­cen que no fá­cil. Cuan­do se ex­pli­ca, la ma­yo­ría di­ce que lo quie­re ha­cer, pe­ro lo cier­to es que po­cos se atre­ven. “Es­ta­mos ha­blan­do de gen­te de éxi­to, pe­ro sa­ben que es­to pue­de des­ta­par la ca­ja de los true­nos fa­mi­liar... y se lo pien­san”, con­clu­ye Fi­sas.

KAT­JA ENSELING

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