¿Le es­toy fa­llan­do a mi clien­te?

Có­mo ven­der más mi­dien­do de for­ma ajus­ta­da lo que per­ci­be y sien­te el com­pra­dor al re­la­cio­nar­se con el em­plea­do y la em­pre­sa

La Vanguardia - Dinero - - GESTIÓN - JOR­DI GOULA

“Las ma­yo­res de­man­das que re­ci­bi­mos son aque­llas que ema­nan de la ne­ce­si­dad de cons­truir ex­pe­rien­cias wow, ex­pe­rien­cias que per­mi­tan asom­brar al clien­te y ge­ne­rar­le emo­cio­nes y sen­sa­cio­nes que pro­vo­quen su vin­cu­la­ción de por vi­da. Las em­pre­sas más pun­te­ras em­pie­zan a crear mo­de­los de re­la­ción con el clien­te que van más allá de la ven­ta del pro­duc­to y lle­gan a ser so­lu­cio­nes y ex­pe­rien­cias que lle­nan a los clien­tes de emo­cio­nes po­si­ti­vas. Es­to no so­lo se pue­de di­se­ñar e im­plan­tar sino que aho­ra la ten­den­cia es me­dir­lo”. Es la re­fle­xión que ha­ce Rafael Va­ra, con­se­je­ro de­le­ga­do de Luk­kap, una com­pa­ñía mul­ti­na­cio­nal es­pe­cia­li­za­da en trans­for­mar em­pre­sas y or­ga­ni­za­cio­nes, ba­sán­do­se en la me­di­ción de la ex­pe­rien­cia de clien­tes y em­plea­dos

No ha­bla de me­dir so­lo la sa­tis­fac­ción co­mo hoy se ha­ce, ha­bla de me­dir he­chos, sen­sa­cio­nes y com­por­ta­mien­tos de los em­plea­dos que per­mi­tan pre­de­cir qué ha­ce sen­tir di­fe­ren­tes a los clien­tes, qué les ha­ce creer en una mar­ca, qué les ha­ce re­pe­tir la ex­pe­rien­cia. “Los clien­tes quie­ren ser fie­les, pe­ro en oca­sio­nes las pro­pias em­pre­sas se lo po­ne­mos tan di­fí­cil que no les de­ja­mos. Es­ta me­di­ción per­mi­te pre­de­cir el com­por­ta­mien­to del clien­te, su gra­do de pres­crip­ción a otros clien­tes, sus emo­cio­nes y por­qué com­pra. ¿Por que te sien­tes ri­co cuan­do com­pras Nes­pres­so? ¿Por qué hay más pro­ba­bi­li­dad de com­prar una co­ci­na de IKEA cuan­do vas en pa­re­ja? ¿Por qué las mu­je­res son más sen­si­bles a un up­gra­ding? Ca­da ne­go­cio ge­ne­ra sen­sa­cio­nes po­si­ti­vas y ne­ga­ti­vas en el clien­te. Se tra­ta de de­tec­tar las po­si­ti­vas y bus­car las mo­ti­va­cio­nes in­trín­se­cas pa­ra seg­men­tar por cua­li­da­des y ca­pa­ci­da­des”, co­men­ta Al­ber­to Cór­do­ba, so­cio di­rec­tor de Luk­kap. Am­bos par­ten de cer­ti­fi­car la ob­so­les­cen­cia de un ins­tru­men­to: “la seg­men­ta­ción tra­di­cio­nal del clien­te es­tá muer­ta”, di­cen.

Pa­ra ellos di­vi­dir a la gen­te por eda­des, se­xos o lo­ca­li­za­ción geo­grá­fi­ca no tie­ne hoy sen­ti­do. “Hay que seg­men­tar los clien­tes por mo­ti­va­cio­nes reales de com­pra”, apun­tan. Y po­nen un ejem­plo. Si al­guien quie­re com­prar un col­chón y el mo­ti­vo es la sa­lud, da igual te­ner 25 o 50 años, va a bus­car el me­jor pa­ra su ne­ce­si­dad. Pe­ro si en lu­gar de usar­lo pa­ra él, lo quie­re pa­ra una ca­sa que po­ne en al­qui­ler, el mo­ti­vo de la decisión de com­pra ya no se­rá la sa­lud, sino lle­nar un hue­co y bus­ca­rá el que sea más ba­ra­to. “Di­vi­dir a los clien­tes por la mo­ti­va­ción ayu­da a ven­der más”, afir­man.

Uno de los pro­ble­mas de las em­pre­sas es que no es­cu­chan lo su­fi­cien­te al clien­te. Se re­fie­ren tan­to al clien­te con­su­mi­dor final co­mo a otra em­pre­sa. “Se tra­ta de me­dir qué sien­te, qué per­ci­be el clien­te pa­ra pos­te­rior­men­te ana­li­zar có­mo de­be­mos aten­der­le. Al ana­li­zar el qué, des­cu­bres el por­qué lo ha­ce. He­mos de des­cu­brir­lo pa­ra cam­biar los có­mos (se ha­cen las co­sas) de la or­ga­ni­za­ción: se tra­ta de cuan­ti­fi­car ca­da mo­men­to de la re­la­ción ven­de­dor­clien­te.”, plan­tea Cór­do­ba.

En de­fi­ni­ti­va, “me­di­mos los qués pa­ra co­no­cer los có­mos. Lo más im­por­tan­te es el có­mo se con­si­gue una ven­ta. No cuan­tos se­gu­ros uno es ca­paz de ven­der, sino có­mo los ven­de. Tras la cri­sis sa­be­mos que hay po­cos clien­tes. Nos in­tere­sa más el có­mo con­se­guir al clien­te que la can­ti­dad que le ven­de­mos. De aquí a 10 años so­lo nos fi­ja­re­mos en el có­mo ven­de­mos. Y no de­be­mos ol­vi­dar que es­to es al­go que le gus­ta al em­plea­do. Ve un ca­mino de su­pera­ción. A el le gus­ta for­mar par­te de un equi­po ga­na­dor aun­que no sea un crack, por­que es cons­cien­te que es más ha­bi­tual ser un ju­ga­dor nor­mal que un Mes­si. Por ello, si a la red de ven­tas le in­sis­tes en lo im­por­tan­tes que son los có­mos y acom­pa­ñas a la gen­te en ello, el em­plea­do se desa­rro­lla­rá sin pe­dir­le más es­fuer­zo”, plan­tea Va­ra.

Pre­gun­ta­dos por las cla­ves de la trans­for­ma­ción de las em­pre­sas, Va­ra res­pon­de que son tres. La pri­me­ra es que “par­ti­mos del clien­te pa­ra lle­gar al clien­te. To­do el pro­yec­to de trans­for­ma­ción pa­sa por es­cu­char al clien­te”. La se­gun­da es crear in­di­ca­do­res de ven­tas que pon­gan el fo­co y la vin­cu­la­ción di­rec­ta a los re­sul­ta­dos. Y, la ter­ce­ra es la ca­pa­ci­dad de im­plan­tar, que no se que­de la idea en la di­rec­ción ge­ne­ral. Hay que for­mar em­plea­dos, trans­for­mar pro­ce­sos...

Por su par­te, Al­ber­to Cór­do­ba re­co­no­ce an­te to­do que en es­tos mo­men­tos la sa­tis­fac­ción del clien­te ha me­jo­ra­do sus­tan­cial­men­te. “Ha­ce sie­te años el clien­te se men­cio­na­ba muy po­co en las mul­ti­na­cio­na­les”. Y en cuan­to a los que se pue­de me­jo­rar, re­sul­ta par­ti­cu­lar­men­te im­por­tan­te “unir el día a día del em­plea­do y el del clien­te, pa­ra que no se va­ya”. El se­gun­do as­pec­to es el de “no tra­tar de ga­nar la Li­ga, si no ir par­ti­do a par­ti­do”. El par­ti­do es ca­da mo­men­to de la re­la­ción con el clien­te y la Li­ga, la ven­ta final de for­ma sa­tis­fac­to­ria. El ter­ce­ro es plan­tear­se si es­ta­mos in­vir­tien­do co­rrec­ta­men­te en los da­tos que so­li­ci­ta­mos. Es de­cir, “¿con­se­gui­mos me­jo­rar re­sul­ta­dos y trans­for­mar la ex­pe­rien­cia de clien­te con los re­sul­ta­dos que ob­te­ne­mos?”. Y re­cuer­da que “un clien­te sa­tis­fe­cho, com­pra más y apor­ta más ren­ta­bi­li­dad”. En de­fi­ni­ti­va, se­gún Va­ra “bus­ca­mos un win win win, pa­ra ac­cio­nis­tas (más be­ne­fi­cios), em­plea­dos (ga­nan más, au­to­sa­tis­fac­ción...) y clien­tes con de­seos de re­pe­tir”. “Y no de­be fa­llar nin­guno”, con­clu­ye.

La seg­men­ta­ción de los clien­tes de­be ha­cer­se en fun­ción de las mo­ti­va­cio­nes reales de com­pra Se tra­ta de sa­ber y me­dir qué ha­ce sen­tir di­fe­ren­tes a los clien­tes, qué les ha­ce re­pe­tir la ex­pe­rien­cia

GA­BRIE­LA RU­BIO

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