En la em­pre­sa aún fa­lla la co­mu­ni­ca­ción in­ter­na

Me­jo­rar el flu­jo de in­for­ma­ción in­ter­na es asig­na­tu­ra pen­dien­te en las em­pre­sas

La Vanguardia - Dinero - - PORTADA - JOR­DI GOU­LA

Hoy, con la tec­no­lo­gía, no exis­ten ex­cu­sas pa­ra no te­ner un im­pres­cin­di­ble flu­jo de in­for­ma­ción, pe­ro se­gui­mos tra­ba­jan­do co­mo en el si­glo pa­sa­do.

Un vis­ta­zo a los re­sul­ta­dos de las en­cues­tas de cli­ma la­bo­ral de dis­tin­tas em­pre­sas nos pue­de sor­pren­der, al ob­ser­var co­mo hay un de­no­mi­na­dor co­mún en ca­si to­das ellas: la co­mu­ni­ca­ción in­ter­na es una de las asig­na­tu­ras que pre­sen­ta un sus­pen­so ma­yor. Y eso de­be­ría mo­ver a preo­cu­pa­ción por­que su­ce­de en la gran ma­yo­ría de com­pa­ñías. ¿Di­fí­cil de en­ten­der? Pues, sí. ¿No ha­bía­mos que­da­do en que una co­rrec­ta co­mu­ni­ca­ción in­ter­na es­tá en la ba­se del buen fun­cio­na­mien­to de las or­ga­ni­za­cio­nes y que, ade­más, hay una al­ta co­rre­la­ción con sus re­sul­ta­dos? ¿Han pen­sa­do cuán­to tiem­po se pier­de en ru­mo­res? ¿Có­mo ha­cer lle­gar a la cú­pu­la que­jas o ideas des­de la ba­se? ¿Al­guien tie­ne cla­ro que la co­mu­ni­ca­ción in­ter­na es bi­di­rec­cio­nal, aun­que des­de siem­pre ha­ya pri­va­do la des­cen­den­te?

Qui­zás ha­ce años las res­pues­tas hu­bie­ran si­do com­ple­jas. Hoy no. “Hoy te­ne­mos mu­chas he­rra­mien­tas so­cia­les a nues­tro al­can­ce que nos fa­ci­li­tan la co­mu­ni­ca­ción in­ter­per­so­nal, ya no hay ex­cu­sas pa­ra no te­ner buenos ca­na­les de co­mu­ni­ca­ción in­ter­na, in­ter­ac­ti­vos y trans­pa­ren­tes, no obs­tan­te, se­gui­mos tra­ba­jan­do co­mo en el si­glo pa­sa­do. En las em­pre­sas más in­no­va­do­ras la co­mu­ni­ca­ción es flui­da, la in­te­li­gen­cia co­lec­ti­va es­tá apro­ve­cha­da pa­ra ob­te­ner me­jo­res re­sul­ta­dos y más in­no­va­do­res. Hay in­ter­cam­bio de co­no­ci­mien­to y apren­di­za­je en­tre los di­fe­ren­tes de­par­ta­men­tos y ni­ve­les je­rár­qui­cos”, co­men­ta Ali­cia Po­ma­res, so­cia di­rec­to­ra de Hu­man no­va.

De to­dos mo­dos, los ins­tru­men­tos son so­lo eso, ins­tru­men­tos y ne­ce­si­tan al­guien que los pon­ga en mar­cha. “Por su­pues­to, las he­rra­mien­tas so­cia­les por sí so­las no cam­bia­rán la for­ma­de fun­cio­nar de las or­ga­ni­za­cio­nes, sino que es­ta trans­for­ma­ción re­quie­re de un cam­bio cul­tu­ral im­por­tan­te vin­cu­la­do a un cam­bio de los es­ti­los de li­de­raz­go”, pro­si­gue, mien­tras se mues­tra muy crítica con lo rea­li­za­do has­ta aho­ra. Por ejem­plo, en su re­cien­te li­bro Co­nec­tar ta­len­to, pro­yec­tar efi­ca­cia ( Pro­fit, 2015), afir­ma que las per­so­nas en la ma­yo­ría de or­ga­ni­za­cio­nes “han si­do ges­tio­na­das has­ta aho­ra de una for­ma ran­cia, gris, ru­ti­na­ria y po­co crea­ti­va”.

Se apun­tan dos as­pec­tos cla­ves, sin un cam­bio en los cua­les es di­fí­cil me­jo­rar la co­mu­ni­ca­ción in­ter­na: la cul­tu­ra y el es­ti­lo de li­de­raz­go. Pa­ra Marc Vi­gi­lan­te, di­rec­tor aso­cia­do de Hu­man no­va, “el li­de­raz­go es la cla­ve. Na­da de eso pue­de fun­cio­nar si no hay una es­tra­te­gia muy cla­ra que po­ten­cie la par­ti­ci­pa­ción de la gen­te. Es el pa­so pre­vio a cual­quier cam­bio cul­tu­ral que se pre­ten­da rea­li­zar. El di­rec­tor ge­ne­ral no pue­de man­te­ner­se ais­la­do en la em­pre­sa, sin in­ter­ac­ción co­mu­ni­ca­ti­va. Y ello so­lo es po­si­ble con un ti­po de li­de­raz­go muy ho­ri­zon­tal, ya que es ellí­der quien de­be apor­tar ideas de­va­lor­yes­cu­char­la­so­pi­nio- nes de la gen­te. Has­ta aho­ra, por lo que he­mos vis­to, hay mu­chos lí­de­res que son ver­da­de­ros ki­llers de ideas...”

Uno­de­los­pro­ble­mas li­ga­dos ala in­co­mu­ni­ca­ción que afron­tan mu­chas em­pre­sas es que tie­nen de­par­ta­men­tos que son com­par­ti­men­tos es­tan­cos y de­ben abrir­se. Y quien de­be ha­cer­lo es el má­xi­mo eje­cu­ti­vo. Pre­ci­sa­men­te, uno de los erro­res más co­mu­nes que po­nen so­bre la me­sa los es­pe­cia­lis­tas de Hu­man no­va es que el pe­so de la co­mu- ni­ca­ció­nin­ter­naen­mu­cha­sor­ga­ni­za­cio­nes re­cae hoy so­bre el de­par­ta­men­to de re­cur­sos hu­ma­nos. “Creo que de­be­ría de­pen­der di­rec­ta­men­te de la di­rec­ción ge­ne­ral, por­que su co­me­ti­do es trans­ver­sal a to­da la or­ga­ni­za­ción. De he­cho, en las em­pre­sas más avan­za­das ya se ha he­cho es­te cam­bio de ubi­ca­ción en el or­ga­ni­gra­ma. Han com­pren­di­do que no pue­de de­pen­der so­lo de un de­par­ta­men­to”, apun­ta Po­ma­res.

Por que en el fon­do, co­mu­ni­car hoy es ac­tuar. Ya no bas­ta con col­gar una in­for­ma­ción en la in­tra­nety es­pe­rar que el per­so­nal la lea. Es ne­ce­sa­rio con­fir­mar que es­ta in­for­ma­ción sea asi­mi­la­da por la gen­te y que ha­ya un feed­back. La co­mu­ni­ca­ción ha de ser as­cen­den­te y des­cen­den­te “Hay que trans­mi­tir in­for­ma­ción de for­ma ho­nes­ta y con­se­guir una res­pues­ta y una ac­ción”, apun­ta Vi­gi­lan­te.

Y, por úl­ti­mo, apun­tan la ne­ce­si­dad de que la co­mu­ni­ca­ción ex­ter­na e in­ter­na va­yan de la mano, al­go que no siem­pre su­ce­de. “Ca­da día es más­fá­cil des­cu­brir la in­cohe­ren­cia en­tre lo que se di­ce y lo que se ha­ce den­tro, a tra­vés de las re­des so­cia­les. De na­da va­le de­cir al ex­te­rior que so­mos los me­jo­res si te­ne­mos la ca­sa lle­na de pro­ble­mas. Se aca­ba sa­bien­do y es muy ne­ga­ti­vo pa­ra la repu­tación de la com­pa­ñía”, concluye Po­ma­res.

La co­mu­ni­ca­ción in­ter­na de­be­ría de­pen­der di­rec­ta­men­te de la di­rec­ción ge­ne­ral

KAT­JA ENSELING

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