¿Qué ha­cer cuan­do se ate­rri­za en un nue­vo car­go? Lo pri­me­ro que ha­cer, cuan­do se lle­ga, es ob­ser­var qué pa­sa con las per­so­nas afec­ta­das por el nom­bra­mien­to

La lle­ga­da de un di­rec­ti­vo a un nue­vo pues­to de res­pon­sa­bi­li­dad su­po­ne un re­to per­so­nal no exen­to de ries­gos

La Vanguardia - Dinero - - GESTIÓN - Jor­di Gou­la Bar­ce­lo­na.

Es po­si­ble que nos ha­ya­mos en­fren­ta­do en al­gún mo­men­to de nues­tra vi­da la­bo­ral con una­si­tua­ción no­ve­do­sa, ya sea por­que nos han as­cen­di­do en la em­pre­sa o por­que nos ha­yan fi­cha­do en otra. El ate­rri­za­je nun­ca es fá­cil y su­po­ne un mo­men­to de gran in­ten­si­dad en nues­tras vi­das. Lo cier­to es que ca­da vez que un di­rec­ti­vo lle­ga a un nue­vo pues­to se pro­du­ce un con­tras­te ine­vi­ta­ble en­tre lo quees­pe­ra­ba en­con­trar, lo que­da­ba por he­cho que en­con­tra­ría y lo que fi­nal­men­te en­cuen­tra. Las fric­cio­nes en­tre ex­pec­ta­ti­vas y reali­dad han de pu­lir­se para mi­ni­mi­zar las tur­bu­len­cias enel pro­ce­so de ate­rri­za­je. ¿Có­mo ha­cer­lo? ¿Qué pa­sos se­guir para avan­zar en la di­rec­ción ade­cua­da?

El pro­fe­sor del Ie­se, Gui­do Stein lle­va años di­ri­gien­do el MBA so­bre au­to­li­de­raz­go y ofre­ce una se­rie de res­pues­tas en el li­bro ¿Y aho­ra qué? Li­de­raz­go y ate­rri­za­je (Pear­son, 2016). “Tras años de­tra­tar con gen­te que ha pa­sa­do por es­ta si­tua­ción, me­di­cuen­ta­de­que se pa­re­cían mu­cho en­tre sí los ca­sos en que las co­sas se ha­cían bien y tam­bién en los que se ha­cían mal. Vi que de­pen­dían mu­cho del en­torno, del mo­men­to, de las per­so- nas con las que se cuen­ta y, por su­pues­to, de có­mo era el su­je­to ac­ti­vo”.

Quien lle­ga a un nue­vo pues­to de res­pon­sa­bi­li­dad, sa­be que lo que se es­pe­ra de el son de­ci­sio­nes, pe­ro de­be an­dar con mu­cho cui­da­do. Stein acon­se­ja a quie­nes va­yan a te­ner que asu­mir una nue­va si­tua­ción, en pri­mer lu­gar, que se pre­pa­ren. “Tan­to si vie­nes de fue­ra co­mo si as­cien­des, siem­pre tie­nes un tiem­po para pre­pa­rar­te. Lo pri­me­ro es que se en­tien­da bien que de­be afron­tar un cam­bio al que de­be adap­tar­se y que su­pon­drá unos trau­mas con to­da se­gu­ri­dad, que con es­fuer­zo de­be­rá su­pe­rar”. El se­gun­do as­pec­to que plan­tea es el de ob­ser­var qué pa­sa con las per­so­nas afec­ta­das por su nom­bra­mien­to, ya sea por­que as­pi­ra­ban a el o por­que se­rán sus nue­vos su­bor­di­na­dos. “Lo im­por­tan­te es que lle­gue sin ins­pi­rar des­con­fian­za e in­se­gu­ri­dad. No de­be trans­mi­tir du­das con sus ac­cio­nes so­bre su ido­nei­dad en el pues­to” ya­pos­ti­lla, “la gen­te acep­ta­rá me­jor que pi­da per­dón, que no que pi­da per­mi­so. En el se­gun­do ca­so, se lo pue­den co­mer”.

El ter­cer pun­to en que ha­ce hin­ca­pié, se re­fie­re al cam­bio que tie­ne que rea­li­zar el di­rec­ti­vo en­tran­te. Re­cuer­da que la gen­te no vi­ve tan­to de reali­da­des co­mo de ex­pec­ta­ti­vas y es­te pun­to ven­drá muy con­di­cio­na­do por el he­cho de que la en­tra­da sea plá­ci­da o trau­má­ti­ca. Se­gu­ro que to­dos he­mos vi­vi­do de for­ma pa­si­va o ac­ti­va mo­men­tos co­mo es­te. La re­fle­xión que ha­ce Stein so­bre es­te pun­to es sig­ni­fi­ca­ti­va. “La gen­te es­pe­ra un pri­mer mo­vi­mien­to, pe­ro lo más im­por­tan­te para el re­cién lle­ga­do se­rán los se­gun­dos y ter­ce­ros mo­men­tos. Sin em­bar­go, no hay se­gun­da opor­tu­ni­dad para quien ofre­ce una primera im­pre­sión muy­ne­ga­ti­va. Es mu­yim­por­tan­te sa­ber manejar es­ta primera im­pre­sión, so­bre to­do en los car­gos de los ni­ve­les me­nos al­tos del or­ga­ni­gra­ma”. Aun­que, de to­dos mo­dos, “un­di­rec­ti­vo siem­pre se la jue­ga de ver­dad a me­dio pla­zo... pe­ro pri­me­ro ha de lle­gar”, apun­ta. Y aña­de, que “so­lo se co­ro­na si es ca­paz de lle­var a buen puer­to el bar­co que le ha si­do en­tre­ga­do, es de­cir , a lar­go pla­zo”.

Para al­can­zar el ob­je­ti­vo fi­nal, es muy im­por­tan­te que quien ate­rri­ce sea ca­paz de con­fi­gu­rar su pro­pio ma­pa mental para en­ten­der me­jor la em­pre­sa y el pues­to, ad­qui­rir nue­vos co­no­ci­mien­tos, cons­truir re­la­cio­nes la­bo­ra­les, con­tro­lar las ex­pec­ta­ti­vas crea­das, de­fi­nir el ti­po de li­de­raz­go y con­tar con un plan de co­mu­ni­ca­ción son fac­to­res cla­ve para el desem­pe­ño efi­caz en un nue­vo pues­to. Por ello, ad­vier­te que “los pri­me­ros men­sa­jes de un nue­vo jefe de­ben cen­trar­se en ob­te­ner el con­sen­so. Tam­po­co hay que des­cui­dar la re­la­ción con el pre­de­ce­sor antes, du­ran­te y des­pués del ate­rri­za­je”.

Y, last but not least, una­de­las ac­cio­nes más ur­gen­tes que de­be rea­li­zar es to­mar el pul­so a la cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va, tan­to for­mal co­mo in­for­mal. “En es­te sen­ti­do, di­ce, el exi­to­so ca­so de Goo­gle es un buen ejem­plo del pe­so de una cul­tu­ra cen­tra­da en la per­so­na. La cul­tu­ra ver­te­bra el con­jun­to de la com­pa­ñía y pue­de ser apro­ve­cha­da para im­pul­sar la me­jo­ra de la or­ga­ni­za­ción y el ali­nea­mien­to de las per­so­nas con la es­tra­te­gia em­pre­sa­rial”.

KATJA ENSELING

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