La com­ple­ji­dad aho­ga a los je­fes

La Vanguardia - Dinero - - INPUT -

La tro­pa de je­fes men­guan­tes no para de cre­cer. Ser di­rec­ti­vo ca­da día es más di­fí­cil. En el mun­do de la em­pre­sa ya no se tra­ta de re­sol­ver pro­ble­mas, se tra­ta de en­fren­tar pa­ra­do­jas. Y an­te las pa­ra­do­jas no sir­ve cual­quie­ra, la au­to­ri­dad se des­di­bu­ja y el ta­len­to queda al des­nu­do. El vie­jo ma­na­ge­ment de la pla­ni­fi­ca­ción y el con­trol apa­re­ce co­mo muy in­su­fi­cien­te. Las pa­ra­do­jas nun­ca son fá­ci­les de re­sol­ver, pe­ro se abor­dan me­jor des­de la trans­ver­sa­li­dad que des­de je­rar­quías con au­to­ri­dad in­dis­cu­ti­da.

Los éxi­tos del pa­sa­do no so­bre­vi­ven fá­cil­men­te an­te la nue­va com­ple­ji­dad. Y la com­ple­ji­dad emer­ge de la fu­sión de lo real y lo di­gi­tal (internet de las co­sas, big da­ta, nue­vos mo­de­los de ne­go­cio). Las pa­ra­do­jas su­pe­ran las vie­jas ló­gi­cas de los ne­go­cios con­so­li­da­dos. La con­ca­te­na­ción de cau­sas y efec­tos pa­re­ce efí­me­ra cuan­do antes era só­li­da y per­mi­tía pla­ni­fi­car las co­sas por años. Hoy los años de antes son meses, cuan­do no se­ma­nas.

Los je­fes men­guan­tes se pier­den an­te la in­no­va­ción, más por in­ca­pa­ci­dad que por displicencia. Se dis­fra­zan de in­no­va­do­res pe­ro tie­nen enor­mes di­fi­cul­ta­des para cons­truir pa­ra­dig­mas que se ale­jen de aque­llo que les en­cum­bró. Los je­fes men­guan­tes ha­blan de in­no­va­ción pe­ro no son ca­pa­ces de to­mar ries­gos en un te­rreno que les es des­co­no­ci­do. La ma­yo­ría de je­fes men­guan­tes de­le­gan la in­no­va­ción co­mo quien de­le­ga la ela­bo­ra­ción de las nó­mi­nas.

Los je­fes men­guan por­que no des­apren­den. Al­gu­nos ade­más ha­ce tiem­po que ya con­si­de­ra­ron que no les ha­cía fal­ta apren­der na­da. ¿Quién les po­día en­se­ñar na­da? No hay ma­yor ges­tión del cam­bio per­so­nal que el des­apren­der. Sus­ti­tuir ru­ti­nas que fue­ron ba­se de éxi­tos pro­ba­dos por en­sa­yos que ex­plo­ran nue­vas for­mas de manejar las per­so­nas y crear so­lu­cio­nes atrac­ti­vas para los clien­tes, es muy cos­to­so. La ges­tión del cam­bio to­ca hueso cuan­do afec­ta a las per­so­nas in­di­vi­dual­men­te. Mu­chos je­fes con­si­de­ran el cam­bio una in­jus­ti­cia per­so­nal. Así, sim­ple y lla­na­men­te. Tra­ba­ja­ron tan­to por crear pa­ra­dig­mas que les fue­ran fa­vo­ra­bles e in­vir­tie­ron tan­to para que sus clien­tes no sin­tie­ran la ne­ce­si­dad de cam­biar, que cuan­do los clien­tes les son in­fie­les, lo vi­ven co­mo una in­jus­ti­cia.

Es muy nor­mal que an­te los cam­bios los je­fes men­guan­tes se afe­rren a los

con­tro­llers. Co­mo si el or­den en la ope­ra­ción y la dis­ci­pli­na en el gas­to pu­die­ra pa­rar un mun­do que cam­bia ace­le­ra­da­men­te. Re­cu­rrir a los con­tro­llers es su for­ma de ex­pri­mir je­rar­quías, que se tam­ba­lean an­te la com­ple­ji­dad. Y cla­ro, los con­tro­llers ha­cen lo pro­pio, huir de las pa­ra­do­jas y re­cons­truir un mun­do ba­sa­do en pro­ble­mas y en ló­gi­cas que fun­cio­na­ron antes del tsu­na­mi di­gi­tal y de la he­ge­mo­nía de las cul­tu­ras in­no­va­do­ras . Los re­cor­tes que im­po­nen los

con­tro­llers fre­nan los des­equi­li­brios pe­ro, los re­cor­tes por sí mis­mos, no vuel­ven a se­du­cir a los clien­tes. Y así em­pie­za un ca­mino co­no­ci­do en mu­chas em­pre­sas se­rias. Lo ha­cen to­do bien has­ta el úl­ti­mo día. Su cie­rre po­dría su­pe­rar cual­quier con­trol de ca­li­dad. Al ce­men­te­rio se lle­ga co­mo se vi­vió.

Al­gu­nos pen­sa­rán que los je­fes men­guan­tes son los di­rec­ti­vos de ma­yor edad. No es así. He co­no­ci­do mu­chos sé­niors in­no­va­do­res y por el con­tra­rio he vis­to a mu­cho je­fe­ci­llo joven men- guar de­trás de su arro­gan­cia aca­ba­da de es­tre­nar. Men­guan afa­no­sa­men­te los me­dio­cres pues­to que abra­zar la me­dio­cri­dad es un de­por­te que se pue­de prac­ti­car a cual­quier edad.

Los je­fes que se cre­cen an­te la com­ple­ji­dad acos­tum­bran a sen­tir­se po­co je­fes. Res­pon­sa­bles más que je­fes. Sa­ben que en es­te mun­do de cam­bio ace­le­ra­do se es­tán es­cri­bien­do nue­vas re­glas para la ges­tión de las or­ga­ni­za­cio­nes. Sa­ben que de­ben con­ti­nuar apor­tan­do vi­sión, aun­que es­ta sea me­nos per­du­ra­ble. Sa­ben que su ver­da­de­ro re­to es li­de­rar or­ga­ni­za­cio­nes am­bi­dies­tras.

Cuan­do se tra­ta­ba de ex­plo­tar ne­go­cios iner­cia­les no pe­sa­ban tan­to los ex­ce­sos bu­ro­crá­ti­cos, las je­rar­quías es­ti­ra­das y los je­fes da­dos a la im­por­tan­cia. Pe­ro aho­ra más que nun­ca se tra­ta de ope­rar y adap­tar ne­go­cios al mis­mo tiem­po. Los je­fes men­guan­tes crean agendas se­pa­ra­das, unas para ope­rar ne­go­cios y otras para adap­tar ne­go­cios. No sa­ben cons­truir una do­ble agen­da por el mis­mo mo­ti­vo por el que su­cum­ben an­te las pa­ra­do­jas. Eran bue­nos je­fes para or­ga­ni­zar la ex­plo­ta­ción de ne­go­cios pe­ro na­ve­gan cuan­do se tra­tan de ex­plo­rar nue­vas opor­tu­ni­da­des.

A su fa­vor hay que de­cir que a cual­quie­ra le asal­tan las du­das cuan­do de­be ex­plo­tar ne­go­cios con­so­li­da­dos so­me­ti­dos a cam­bios ra­di­ca­les te­nien­do es­truc­tu­ras muy rí­gi­das de­trás. Y no hay que ol­vi­dar que las es­truc­tu­ras son pues­tos de tra­ba­jo y fa­mi­lias que vi­ven de ello. Cuan­do las pa­ra­do­jas aso­man, lo más fá­cil es ne­gar­las. Y aquí es muy fá­cil que esos je­fes men­guan­tes en­cuen­tren gran­des com­pli­ci­da­des, em­pe­zan­do por las de unos sin­di­ca­tos que an­te la com­ple­ji­dad men­guan tan­to o más que los je­fes. Unos y otros abo­li­rían la com­ple­ji­dad por de­cre­to.

Las pa­ra­do­jas, la com­ple­ji­dad re­quie­re de otro per­fil de di­rec­ti­vo. Tam­bién re­quie­re de una nue­va ge­ne­ra­ción de es­cue­las de ne­go­cios (las ac­tua­les es­tán ca­si tan ate­na­za­das y son tan rí­gi­das co­mo las em­pre­sas iner­cia­les). Y an­te ello, está emer­gien­do un nue­vo ta­len­to de ma­na­ge­ment. Lí­de­res que no tie­nen mie­do a des­apren­der, pe­ro que sa­ben que se ga­nan el res­pe­to cuan­do los de­más apren­den de ellos. Mi­li­tan­tes de la au­ten­ti­ci­dad. Es­tra­te­gas sin pla­ni­fi­ca­ción. In­no­va­do­res sin li­tur­gia. Ges­to­res de la com­ple­ji­dad.

El li­de­raz­go Las pa­ra­do­jas, la com­ple­ji­dad re­quie­re de otro per­fil de di­rec­ti­vo y de una nue­va ge­ne­ra­ción de es­cue­las de ne­go­cios

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