Trampas que hay que evi­tar

La Vanguardia - Dinero - - GESTIÓN -

El prin­ci­pal error que sue­len co­me­ter los candidatos es creer que las ha­bi­li­da­des que les han lle­va­do a triun­far en el an­te­rior pues­to van a ser su­fi­cien­tes para te­ner éxi­to de nue­vo. De­be­rán desa­rro­llar otras a me­di­da de for­ma que se vean in­mer­sos en el nue­vo pa­pel. Para afron­tar una nue­va etapa de di­rec­ción, las tran­si­cio­nes son pe­rio­dos idó­neos para re­fle­xio­nar so­bre las ha­bi­li­da­des y pun­tos cie­gos que pue­den su­po­ner una tram­pa a la ho­ra de pro­ta­go­ni­zar el siguiente cam­bio. El pro­fe­sor Stein ci­ta al­gu­nas de las más co­mu­nes.

Ha­cer­se in­vi­si­ble

Mu­chos di­rec­ti­vos tien­den a ais­lar­se na­da más ate­rri­zar, po­nien­do en pe­li­gro el de­sa­rro­llo de re­la­cio­nes fruc­tí­fe­ras y el co­no­ci­mien­to de la in­for­ma­ción re­le­van­te so­bre qué es real­men­te lo que está ocu­rrien­do en la com­pa­ñía. Otro error es fo­men­tar una pe­que­ña “cor­te” inac­ce­si­ble para el res­to de la plan­ti­lla, que ex­clu­ya otros pun­tos de vis­ta.

Una so­lu­ción para to­do

No hay que pre­ci­pi­tar­se en de­mos­trar al res­to que se tie­ne la so­lu­ción, ya que en lu­gar de ins­pi­rar se­gu­ri­dad y acier­to, to­ma­rán al di­rec­ti­vo por arro­gan­te.

No cam­biar a na­die

Mu­chos di­rec­ti­vos re­cién ate­rri­za­dos creen que los equi­pos que he­re­dan me­re­cen una se­gun­da opor­tu­ni­dad para de­mos­trar su va­lía. Sin em­bar­go, lo que se es­pe­ra de él es que ins­tau­re un es­pí­ri­tu de su­pera­ción. Por ello, con­vie­ne que es­ta­blez­ca un pe­rio­do lí­mi­te para rea­li­zar al­gu­nos cam­bios que apor­ten fres­cu­ra e im­pul­so ne­ce­sa­rios.

Abar­car de­ma­sia­do

A ve­ces se tra­ta de abar­car de­ma­sia­das ta­reas al mis­mo tiem­po. Una par­te del pro­ble­ma es que los ob­je­ti­vos y prio­ri­da­des de la em­pre­sa no es­tán bien de­fi­ni­dos. Du­ran­te la etapa de ate­rri­za­je es im­por­tan­te con­se­guir pe­que­ñas vic­to­rias y cuan­to más vi­sua­les, me­jor.

Con­ver­tir­se en un rehén

Es ine­vi­ta­ble que quie­nes han ejer­ci­do al­gu­na in­fluen­cia so­bre el di­rec­ti­vo sa­lien­te mue­van aho­ra al­gu­nas fichas para se­guir te­nién­do­la con el nue­vo y que gen­te del en­torno del en­tran­te tra­ten de trans­mi­tir sus ideas bus­can­do in­fluen­ciar­le para su pro­pio in­te­rés. El di­rec­ti­vo nue­vo de­be evi­tar que­dar su­je­to a la bu­ro­cra­cia in­ter­na. Cuan­to más al­to sea su pues­to, ma­yor se­rá la pro­pen­sión a ab­sor­ber­le.

No te­ner el apo­yo del jefe

De­be tra­tar de que los cam­bios rea­li­za­dos no pro­vo­quen con­flic­tos di­rec­tos con el di­rec­tor. Su deber es in­vo­lu­crar al di­rec­tor en los cam­bios que tra­ta de ha­cer.

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